1989 verkündete der amerikanische Politikwissenschaftler Francis Fukuyama, angesichts des zerfallenden Ostblocks und dessen Führungsmacht Sowjetunion, dass scheinbare "Ende der Geschichte". Nachdem die westlichen Demokratien und der Kapitalismus als „Sieger“ aus dem Kalten Krieg hervorgegangen waren, sollten keine ernsthaften ideologischen Herausforderungen mehr existieren. Die liberale Demokratie wurde als das letzte Stadium der (geo-)politischen Entwicklung angesehen. Heute, Jahrzehnte später, stehen wir vor einer geopolitischen Zäsur. Die sich entwickelnden Dynamiken zeichnen eine völlig neue Realität, die nicht nur die sozio-politische Arena herausfordert, sondern auch erheblichen Einfluss auf die strategischen Handlungsoptionen von Unternehmen hat.

Der internationale Handel findet heute zu etwa 70 % innerhalb globaler Wertschöpfungsketten statt (OECD 2023). Diese Entwicklung hat dazu geführt, dass immer mehr Unternehmen und Länder in komplexe Wertschöpfungsnetzwerke eingebunden sind. Für Unternehmen bieten globale Wertschöpfungsketten die Möglichkeit, die Vorteile der internationalen Arbeitsteilung zu nutzen und Handelsgewinne zu erzielen. Allerdings bedeutet dies im Gegenzug auch, dass geopolitische Krisen, selbst in weit entfernten Regionen, erhebliche Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit und das Überleben der Unternehmen haben können.

Deckung verloren – Vertrauen verspielt

Seit den 1970er Jahren hat das Loslösen von Geld von physischem Gegenwert ein freischwebendes Währungssystem geschaffen, das Vertrauen, Bilanzmechanismen und Erwartungen grundlegend verändert. Diese historische Entwicklung ist mehr als Geldgeschichte: Sie fungiert als starke Metapher für das, was heute in vielen Organisationen und Gesellschaften passiert. Wenn formale Vorgaben, Strategien und Governance zu bloßen Symbolen werden, ohne reale Verankerung in gelebter Praxis, gleichen Unternehmen Währungen ohne Deckung — und das hat Folgen für Leistung, Legitimität und Stabilität.

Kernthese und historische Analogie

Der Bruch mit einem gedeckten Geldsystem schuf ein Umfeld, in dem Wert zunehmend durch kollektives Vertrauen und kurzfristige Marktstimmungen bestimmt wird. In Organisationen entspricht das dem Zustand, in dem auf dem Papier formulierte Strategien, Leitlinien und Kontrollen bestehen, aber de facto keinen Halt bieten. Es entsteht eine Lücke zwischen Repräsentation und Umsetzung — eine Lücke, die opportunistisches Handeln, kulturelle Ersatzlogiken und Rechenschaftslosigkeit fördert.

Parallelen: Zahlungsmittel und Unternehmensrealität

Die Innovationskraft des deutschen Mittelstands ist beachtlich – aber sie schwächelt. Laut KfW‑Innovationsbericht Mittelstand 2024 sank die Innovatorenquote zuletzt auf 39 %. Damit bringt nicht einmal jedes zweite mittelständische Unternehmen neue Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle hervor. Wir zeigen in diesem Beitrag, wie Sie in 7 Schritten gezielt zu erfolgreichen Innovationsprojekten gelangen.

Die Innovationskraft des deutschen Mittelstands ist beachtlich – aber sie schwächelt. Laut KfW‑Innovationsbericht Mittelstand 2024 sank die Innovatorenquote zuletzt auf 39 %. Damit bringt nicht einmal jedes zweite mittelständische Unternehmen neue Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle hervor. Wir zeigen in diesem Beitrag, wie Sie in 7 Schritten gezielt zu erfolgreichen Innovationsprojekten gelangen. Eine Checkliste rundet den Beitrag ab. 

Schritt 1 – Eine verbindliche Innovationsstrategie entwickeln 

Die Strategie richtet alle Aktivitäten auf gemeinsame Ziele aus. Ohne Richtung verpuffen kreative Energien.

Klingt kompliziert und aufwändig? Muss es aber nicht sein. Für den Start reichen 3 einfache Festlegungen:

Strukturelle Organisationsentwicklung – Ordnung schaffen, Wirksamkeit stärken Wie bleibt ein Unternehmen funktional, transparent und zukunftsfit – und das ganz ohne unnötigen Ausschuss, Nacharbeit oder Ressourcenverschwendung? Die Antwort liegt in der strukturellen Organisationsentwicklung. Sie schafft klare Rahmenbedingungen, stärkt Effizienz und öffnet den Raum für gesunde Innovation.
Entdecken Sie, wie Struktur zur Kraftquelle wird! 

ARTIKEL 

Strukturelle Organisationsentwicklung – der Schlüssel zu nachhaltiger Unternehmenswirksamkeit

Wie gelingt es Unternehmen, den Anforderungen einer zunehmend komplexen Welt zu begegnen, ohne sich im operativen Alltag zu verlieren? Die Antwort liegt oft nicht in kurzfristigen Maßnahmen und Technologie als vermeintliches Allheilmittel, sondern in einer strukturellen Organisationsentwicklung. 

Viele Unternehmen freuen sich, wenn ein Förderprojekt abgeschlossen und die letzte Auszahlung der Fördergelder eingegangen ist. Gut so? Nicht ganz. Denn meist sind weitere Aktivitäten erforderlich, damit das Projekt zum Erfolg wird. Und auch hier können wieder neue Förderprogramme wertvolle Unterstützung leisten. Das Gros der Unternehmen unterlässt es jedoch, nach weiteren Fördermöglichkeiten zu suchen und so die Finanzierung auch anschließender Aktivitäten zu optimieren. 

Wer einen Förderantrag stellt, hofft auf Genehmigung seines Antrags - und dass dies schnell gehen möge. Sowohl Genehmigung als auch Bearbeitungsdauer durch den Projektträger hängen von vielerlei Faktoren ab. Ein wichtiger Einflussfaktor ist die Qualität des gestellten Antrags. Und diese bestimmen Sie selbst. Wie Sie dazu vorgehen können und was Sie dabei beachten sollten, dazu finden Sie im Folgenden einige Tipps

Spontane Entscheidungen und Aktionen sind eine Stärke mittelständischer Unternehmen. Möchte man aber Fördermittel nutzen, kann Spontanität schnell zur Stolperfalle werden. Viele Unternehmen beziehen Fördermittel nicht, oder zu spät, in ihre Überlegungen ein. Dann werden Fördermittel im letzten Augenblick beantragt oder gar erst, wenn ein Projekt schon gestartet wurde und nicht mehr gefördert werden kann. Der Schaden einer Nichtförderung kann schnell 100.000 Euro überschreiten. Solche Schäden kann man vermeiden. 

Heute der Beginn einer mehrteiligen Reihe zur Thematik "Mitarbeiterentwicklung als Innovationsstrategie". Veränderung ist immer. Auch ein sehr traditionsgebundenes Unternehmen durchläuft Veränderungsprozesse. Ob die Veränderung überhaupt gelingt, in jedem Fall aber, wie gut sie verläuft - das hängt in entscheidendem Maße von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ab, von ihrer Bereitschaft, die Veränderung mitzugehen und sie im Idealfall auch mitzugestalten.

Was ein Rinderbaron, Tom Cruise und ein Ford mit dem Einkauf zu tun haben

Nehmen wir uns zunächst den Rinderbaron vor: Er war Anwalt, Politiker und Großgrundbesitzer in San Antonio, Texas, und lebte von 1803 bis 1870. Die Rede ist von Samuel Augustus Maverick. Jura hatte er studiert. Seine Karriere würde jedoch keine juristische Laufbahn sein, sondern eine politische. 1839 wurde er Bürgermeister von San Antonio.

Anfang des 19. Jahrhunderts zog er aus dem Osten der Vereinigten Staaten nach Texas. In Texas gab es weites, offenes Land, fruchtbaren Boden, Rinderfarmen und Cowboys. So wurde Samuel Maverick Landbesitzer und 1839 zum Bürgermeister von San Antonio gewählt.

Rinderbaron war er damals noch nicht. Das entwickelte sich erst, als ein alter Schuldner kein Geld hatte, um seine Schulden zu begleichen. Stattdessen überließ er Maverick eine Herde von 400 Longhorn-Rindern, mit denen Maverick im Grunde nicht viel anfangen konnte. So ließ er seine neuen Rinder einfach auf seinem riesigen Land frei, damit sie selbst fressen, sich versorgen und vor allem vermehren konnten.

Der Tradition des Brandmarkens der Rinder konnte er auch nicht viel abgewinnen oder es war ihm einfach zu lästig. Da alle anderen Rancher um ihn herum ihre Rinder brandmarkten – wozu sollte er dann noch seine eigenen brandmarken? So gab er die Parole aus: „Sehe ich kein Brandzeichen, gehört es uns!“.

„Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen“: 1980 führte der damalige Bundeskanzler Helmut Schmidt (1918 - 2015) diesen verbalen Hieb im Rahmen einer Bundestagsdebatte gegen Willy Brandt und dessen politische Ideen. In den vergangenen 20 Jahren habe ich diesen Spruch mindestens einmal jährlich von einem Geschäftsführer oder Vorstand zu hören bekommen. Meist mit einem Lachen in den Augen. Dabei ist die Unternehmensvision ein wichtiger Schlüssel für den Unternehmenserfolg.

Ein immer noch nicht seltenes Bild in Unternehmen: Es ist deutlich, dass Veränderungen erforderlich ist; allerdings ist der Wille, diese anzugehen, eher gering. Also wird eine Mitarbeiterbefragung gemacht, aber auch das eher halbherzig. Die Ideen, die dann seitens der Belegschaft kommen, werden je nach Laune umgesetzt - oder auch nicht. So kann eine wirklich Veränderung und damit Entwicklung nicht gelingen.

Netzwerken ist zum geflügelten Wort geworden, und angesichts der beiden Metaentwicklungen von Globalisierung und Digitalisierung die unabdingbare dritte Komponente im Bunde. Erstaunlich nur, in wie vielen Unternehmen auch heute noch diese Erkenntnis nicht durchdringt - und stattdessen Silo-Denken dominiert. Ein Unternehmen, das auch morgen noch am Markt erfolgreich sein will, aber kommt nicht umhin: Funktions- und bereichsübergreifendes Denken und Handeln sind gefragt, ja erforderlich – auch und vor allem im Einkauf und in internationalen Teams.