In vielen Unternehmen wird derzeit intensiv optimiert.
Prozesse werden neu modelliert.
Tools werden eingeführt.
Strukturen werden angepasst.
Kennzahlen werden geschärft.
Die Erwartung dahinter ist klar:
Mehr Effizienz. Mehr Geschwindigkeit. Mehr Ergebnis.
Und dennoch bleibt häufig ein Gefühl zurück:
Trotz aller Maßnahmen läuft es nicht wirklich rund.
Entscheidungen dauern zu lange.
Abstimmungen ziehen sich.
Verantwortung wird verschoben.
Veränderungsinitiativen verlieren an Kraft.
Immer wieder ist vollmundig zu hören „KI vernichtet Arbeitsplätze“, „KI übernimmt gesamte Geschäftsprozesse“, „Künstliche Intelligenz revolutioniert Lehre“oder gar „KI ersetzt den Menschen“. Wie ist der Stand der Technik Anfang 2026 tatsächlich und in welchem Rahmen ist eine Generative KI wie ChatGPT ein praktisches Werkzeug oder gar ein Ersatz für menschliche Fertigkeiten.
Der Begriff KI hat eine breite Bedeutung. Dieser Artikel verwendet den Begriff KI stellvertretend für die auf Generativer KI basierten Großer Sprachmodelle und am Beispiel der in 2025 veröffentlichten Testergebnisse von ChatGPT.
Renommierte Große Sprachmodelle, wie beispielweise Claude, ChatGPT, Gemini oder Perplexity, werden regelmäßig und umfangreich auf ihr Wissen und Können mit menschlichen Prüfungsfragen und eigens für KI entwickelten Tests geprüft. Diese Ergebnisse werden üblicherweise auf sogenannten „LLM Leaderboards“ (Ranglisten der Großen Sprachmodelle) veröffentlicht. Nachfolgend eine Übersicht der Testergebnisse von ChatGPT 5.2 von OpenAI:
Die im Diagramm vorgestellten Testergebnisse liefern einen Eindruck über die KI-Fähigkeiten in den Bereichen „Abstraktes Denken“, „Interpretation von Abbildungen“, „Mathematik“, „Softwareentwicklung“ und „Wissensarbeitsaufgaben“ (Arbeitsaufgaben aus 9 Branchen und 44 Berufen). Farblich hervorgehoben ist der Schwierigkeitsgrad der Fragen durch die Kategorien „Schule & Ausbildung“ (grau) und „Beruf & professionelle Praxis“ (blau).
Ins Auge fällt, dass die Ergebnisse für den Bereich Schule & Ausbildung (Durchschnitt von 85%) sowohl insgesamt als auch in jeder einzelnen Kategorie deutlich höher liegen als die Ergebnisse des Bereichs „Beruf & professionelle Praxis“ (Durchschnitt von 54%).
Die aktuelle KPMG Customer Experience Excellence Studie 2025 zeigt: Kundenerlebnisse sind so positiv wie nie zuvor. Der CEE-Score steigt auf 7,51, der Einzelhandel führt das Branchenranking an, gefolgt von der Automobilindustrie und Finanzdienstleistungen. Erfolgreiche Unternehmen punkten durch schnelle Problemlösung, Personalisierung und emotionale Bindung. Doch was lässt sich daraus für B2B-Beziehungen ableiten – in denen Entscheidungen rationaler, Zyklen länger und Investitionen größer sind?
Im B2B-Geschäft ist Vertrauen die Währung, auf der Erfolg basiert. Langjährige Geschäftsbeziehungen entstehen, wenn Partner als verlässlich und konsistent wahrgenommen werden – nicht nur in Produkten, sondern auch in Kommunikation und Prozessqualität. Während B2C-Marken auf emotionale Nähe setzen, entsteht im B2B die gleiche Wirkung durch Zuverlässigkeit und Transparenz: Unternehmen, die das Versprochene einhalten, schaffen Loyalität, die Preis und Angebot überdauert.
Was beide Welten verbindet, ist die wachsende Bedeutung von Reaktionsgeschwindigkeit und Lösungsorientierung. Auch B2B-Kunden erwarten schnelle Antworten, insbesondere bei Servicefragen oder Sonderanforderungen. Unternehmen, die interne Silos abbauen und Verantwortung entlang des Kundenprozesses klar definieren, schaffen die Grundlage für diese Geschwindigkeit – ohne Komplexität auf den Kunden zu übertragen.
Die CEE-Studie betont, dass Kundinnen und Kunden Prozesse schätzen, die „für sie gemacht sind“. Im B2B-Kontext heißt das: Prozesse müssen sich an der Arbeitsrealität des Kunden orientieren – nicht an den internen Strukturen des Lieferanten. Self-Service-Portale, automatisierte Bestellungen oder transparente Lieferketten können die Zusammenarbeit reibungslos („frictionless“) machen, wenn sie empathisch und nutzerzentriert gestaltet sind.
Ein häufiger Erfolgsfaktor in der B2C-Welt ist „Customer Insight“ – zu wissen, was Menschen wirklich bewegt. Im B2B ist das ebenso entscheidend, nur oft komplexer. Regelmäßige Feedbackschleifen, offene Kommunikationskanäle und gemeinsame Workshops helfen, Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen. Dabei geht es weniger um klassische Zufriedenheitsumfragen – sondern um echten Dialog und Mitgestaltung.
Die Welt befindet sich 2026 in einem geopolitischen Umbruch mit wachender Blockbildung, Handelskonflikten und technologischen Umwälzungen;
für Deutschland und Europa heißt das: Resilienz, Reformen und strategische Diversifikation sind jetzt entscheidend.
SANDRA KLINKENBERG • Beratende Betriebswirtin, selbstständig unabhängige UnternehmensBeraterin kann Unternehmen konkret bei Risikoanalyse, Szenarioplanung und Umsetzungsbegleitung unterstützen.
Hast du dich schon einmal gefragt, wie dein Unternehmen weniger tun – und dabei mehr erreichen – kann? Genau das ist der Kern von Lean-Thinking, einer Denkweise, die nicht nur Prozesse optimiert, sondern auch die Haltung in deinem Team verändert. Heute möchte ich dir zeigen, was Lean-Thinking bedeutet und wie du es für dein Unternehmen nutzen kannst.
In der Beratungspraxis begegnet uns ein Vorurteil besonders hartnäckig: Inklusion sei ein „Kostentreiber“ oder ein „soziales Projekt“, das man sich erst leisten können muss, wenn die Zahlen stimmen. Gerade im Mittelstand wird Barrierefreiheit oft mit teuren Umbaumaßnahmen gleichgesetzt.
Die ACHPD Beratung räumt mit diesem Mythos auf. Wer Inklusion nur als Kostenstelle betrachtet, übersieht die massiven Opportunitätskosten, die durch Exklusion entstehen.
In einer Zeit des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels ist Exklusion ein Luxus, den sich kein Unternehmen mehr leisten kann. Wir identifizieren drei zentrale Kostentreiber:
Inklusion bedeutet im Kern Prozessoptimierung. Es geht um flexible Arbeitsmodelle, klare Kommunikation und eine Führungskultur, die Potenzial dort erkennt, wo andere Hindernisse sehen. Diese Maßnahmen steigern die Arbeitgeberattraktivität für alle Mitarbeiter – nicht nur für Menschen mit Behinderung.
1989 verkündete der amerikanische Politikwissenschaftler Francis Fukuyama, angesichts des zerfallenden Ostblocks und dessen Führungsmacht Sowjetunion, dass scheinbare "Ende der Geschichte". Nachdem die westlichen Demokratien und der Kapitalismus als „Sieger“ aus dem Kalten Krieg hervorgegangen waren, sollten keine ernsthaften ideologischen Herausforderungen mehr existieren. Die liberale Demokratie wurde als das letzte Stadium der (geo-)politischen Entwicklung angesehen. Heute, Jahrzehnte später, stehen wir vor einer geopolitischen Zäsur. Die sich entwickelnden Dynamiken zeichnen eine völlig neue Realität, die nicht nur die sozio-politische Arena herausfordert, sondern auch erheblichen Einfluss auf die strategischen Handlungsoptionen von Unternehmen hat.
Der internationale Handel findet heute zu etwa 70 % innerhalb globaler Wertschöpfungsketten statt (OECD 2023). Diese Entwicklung hat dazu geführt, dass immer mehr Unternehmen und Länder in komplexe Wertschöpfungsnetzwerke eingebunden sind. Für Unternehmen bieten globale Wertschöpfungsketten die Möglichkeit, die Vorteile der internationalen Arbeitsteilung zu nutzen und Handelsgewinne zu erzielen. Allerdings bedeutet dies im Gegenzug auch, dass geopolitische Krisen, selbst in weit entfernten Regionen, erhebliche Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit und das Überleben der Unternehmen haben können.
Deckung verloren – Vertrauen verspielt
Seit den 1970er Jahren hat das Loslösen von Geld von physischem Gegenwert ein freischwebendes Währungssystem geschaffen, das Vertrauen, Bilanzmechanismen und Erwartungen grundlegend verändert. Diese historische Entwicklung ist mehr als Geldgeschichte: Sie fungiert als starke Metapher für das, was heute in vielen Organisationen und Gesellschaften passiert. Wenn formale Vorgaben, Strategien und Governance zu bloßen Symbolen werden, ohne reale Verankerung in gelebter Praxis, gleichen Unternehmen Währungen ohne Deckung — und das hat Folgen für Leistung, Legitimität und Stabilität.
Kernthese und historische Analogie
Der Bruch mit einem gedeckten Geldsystem schuf ein Umfeld, in dem Wert zunehmend durch kollektives Vertrauen und kurzfristige Marktstimmungen bestimmt wird. In Organisationen entspricht das dem Zustand, in dem auf dem Papier formulierte Strategien, Leitlinien und Kontrollen bestehen, aber de facto keinen Halt bieten. Es entsteht eine Lücke zwischen Repräsentation und Umsetzung — eine Lücke, die opportunistisches Handeln, kulturelle Ersatzlogiken und Rechenschaftslosigkeit fördert.
Parallelen: Zahlungsmittel und Unternehmensrealität
Die Innovationskraft des deutschen Mittelstands ist beachtlich – aber sie schwächelt. Laut KfW‑Innovationsbericht Mittelstand 2024 sank die Innovatorenquote zuletzt auf 39 %. Damit bringt nicht einmal jedes zweite mittelständische Unternehmen neue Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle hervor. Wir zeigen in diesem Beitrag, wie Sie in 7 Schritten gezielt zu erfolgreichen Innovationsprojekten gelangen.
Die Innovationskraft des deutschen Mittelstands ist beachtlich – aber sie schwächelt. Laut KfW‑Innovationsbericht Mittelstand 2024 sank die Innovatorenquote zuletzt auf 39 %. Damit bringt nicht einmal jedes zweite mittelständische Unternehmen neue Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle hervor. Wir zeigen in diesem Beitrag, wie Sie in 7 Schritten gezielt zu erfolgreichen Innovationsprojekten gelangen. Eine Checkliste rundet den Beitrag ab.
Schritt 1 – Eine verbindliche Innovationsstrategie entwickeln
Die Strategie richtet alle Aktivitäten auf gemeinsame Ziele aus. Ohne Richtung verpuffen kreative Energien.
Klingt kompliziert und aufwändig? Muss es aber nicht sein. Für den Start reichen 3 einfache Festlegungen:
Strukturelle Organisationsentwicklung – Ordnung schaffen, Wirksamkeit stärken Wie bleibt ein Unternehmen funktional, transparent und zukunftsfit – und das ganz ohne unnötigen Ausschuss, Nacharbeit oder Ressourcenverschwendung? Die Antwort liegt in der strukturellen Organisationsentwicklung. Sie schafft klare Rahmenbedingungen, stärkt Effizienz und öffnet den Raum für gesunde Innovation.
Entdecken Sie, wie Struktur zur Kraftquelle wird!
ARTIKEL
Wie gelingt es Unternehmen, den Anforderungen einer zunehmend komplexen Welt zu begegnen, ohne sich im operativen Alltag zu verlieren? Die Antwort liegt oft nicht in kurzfristigen Maßnahmen und Technologie als vermeintliches Allheilmittel, sondern in einer strukturellen Organisationsentwicklung.
Viele Unternehmen freuen sich, wenn ein Förderprojekt abgeschlossen und die letzte Auszahlung der Fördergelder eingegangen ist. Gut so? Nicht ganz. Denn meist sind weitere Aktivitäten erforderlich, damit das Projekt zum Erfolg wird. Und auch hier können wieder neue Förderprogramme wertvolle Unterstützung leisten. Das Gros der Unternehmen unterlässt es jedoch, nach weiteren Fördermöglichkeiten zu suchen und so die Finanzierung auch anschließender Aktivitäten zu optimieren.
Wer einen Förderantrag stellt, hofft auf Genehmigung seines Antrags - und dass dies schnell gehen möge. Sowohl Genehmigung als auch Bearbeitungsdauer durch den Projektträger hängen von vielerlei Faktoren ab. Ein wichtiger Einflussfaktor ist die Qualität des gestellten Antrags. Und diese bestimmen Sie selbst. Wie Sie dazu vorgehen können und was Sie dabei beachten sollten, dazu finden Sie im Folgenden einige Tipps
Spontane Entscheidungen und Aktionen sind eine Stärke mittelständischer Unternehmen. Möchte man aber Fördermittel nutzen, kann Spontanität schnell zur Stolperfalle werden. Viele Unternehmen beziehen Fördermittel nicht, oder zu spät, in ihre Überlegungen ein. Dann werden Fördermittel im letzten Augenblick beantragt oder gar erst, wenn ein Projekt schon gestartet wurde und nicht mehr gefördert werden kann. Der Schaden einer Nichtförderung kann schnell 100.000 Euro überschreiten. Solche Schäden kann man vermeiden.
Heute der Beginn einer mehrteiligen Reihe zur Thematik "Mitarbeiterentwicklung als Innovationsstrategie". Veränderung ist immer. Auch ein sehr traditionsgebundenes Unternehmen durchläuft Veränderungsprozesse. Ob die Veränderung überhaupt gelingt, in jedem Fall aber, wie gut sie verläuft - das hängt in entscheidendem Maße von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ab, von ihrer Bereitschaft, die Veränderung mitzugehen und sie im Idealfall auch mitzugestalten.
Nehmen wir uns zunächst den Rinderbaron vor: Er war Anwalt, Politiker und Großgrundbesitzer in San Antonio, Texas, und lebte von 1803 bis 1870. Die Rede ist von Samuel Augustus Maverick. Jura hatte er studiert. Seine Karriere würde jedoch keine juristische Laufbahn sein, sondern eine politische. 1839 wurde er Bürgermeister von San Antonio.
Anfang des 19. Jahrhunderts zog er aus dem Osten der Vereinigten Staaten nach Texas. In Texas gab es weites, offenes Land, fruchtbaren Boden, Rinderfarmen und Cowboys. So wurde Samuel Maverick Landbesitzer und 1839 zum Bürgermeister von San Antonio gewählt.
Rinderbaron war er damals noch nicht. Das entwickelte sich erst, als ein alter Schuldner kein Geld hatte, um seine Schulden zu begleichen. Stattdessen überließ er Maverick eine Herde von 400 Longhorn-Rindern, mit denen Maverick im Grunde nicht viel anfangen konnte. So ließ er seine neuen Rinder einfach auf seinem riesigen Land frei, damit sie selbst fressen, sich versorgen und vor allem vermehren konnten.
Der Tradition des Brandmarkens der Rinder konnte er auch nicht viel abgewinnen oder es war ihm einfach zu lästig. Da alle anderen Rancher um ihn herum ihre Rinder brandmarkten – wozu sollte er dann noch seine eigenen brandmarken? So gab er die Parole aus: „Sehe ich kein Brandzeichen, gehört es uns!“.
„Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen“: 1980 führte der damalige Bundeskanzler Helmut Schmidt (1918 - 2015) diesen verbalen Hieb im Rahmen einer Bundestagsdebatte gegen Willy Brandt und dessen politische Ideen. In den vergangenen 20 Jahren habe ich diesen Spruch mindestens einmal jährlich von einem Geschäftsführer oder Vorstand zu hören bekommen. Meist mit einem Lachen in den Augen. Dabei ist die Unternehmensvision ein wichtiger Schlüssel für den Unternehmenserfolg.
Ein immer noch nicht seltenes Bild in Unternehmen: Es ist deutlich, dass Veränderungen erforderlich ist; allerdings ist der Wille, diese anzugehen, eher gering. Also wird eine Mitarbeiterbefragung gemacht, aber auch das eher halbherzig. Die Ideen, die dann seitens der Belegschaft kommen, werden je nach Laune umgesetzt - oder auch nicht. So kann eine wirklich Veränderung und damit Entwicklung nicht gelingen.
Netzwerken ist zum geflügelten Wort geworden, und angesichts der beiden Metaentwicklungen von Globalisierung und Digitalisierung die unabdingbare dritte Komponente im Bunde. Erstaunlich nur, in wie vielen Unternehmen auch heute noch diese Erkenntnis nicht durchdringt - und stattdessen Silo-Denken dominiert. Ein Unternehmen, das auch morgen noch am Markt erfolgreich sein will, aber kommt nicht umhin: Funktions- und bereichsübergreifendes Denken und Handeln sind gefragt, ja erforderlich – auch und vor allem im Einkauf und in internationalen Teams.
Verbund beratender Unternehmer e.V.
Adenauerallee 12-14
53113 Bonn
Telefon: +49 228 966985-19
E-Mail: vorstand@vbu-berater.de
