Aktuelles rund um den Mittelstand

 Ein Beitrag von Oliver Unterburger  

In einem meiner Projekte bei einem Sondermaschinenbau-Unternehmen erfolgte das Projektcontrolling ausschließlich in Excel, obwohl sowohl eine gut konfigurierte Unternehmenssoftware (in diesem Fall SAP) als auch eine sehr gute Projektmanagement-Software im Einsatz waren.

Die Buchhaltung hatte die Aufgabe, jeweils am Monatsanfang für sämtliche laufende Aufträge/Projekte die monatlich auf den jeweiligen Auftrag gebuchten Materialkosten, Konstruktionsstunden sowie ggf. anfallende Handelswaren aus der Unternehmenssoftware/SAP in Excel zu erfassen. Konkret bedeutete dies, dass die Mitarbeiter/innen der Buchhaltung sich sämtliche Aufträge/Projekte mit den aufgelaufenen Stunden/Kosten auf Papier ausdrucken mussten und die Werte dann Zeile für Zeile manuell in zahlreiche Excel-Tabellen erfasst haben.

Damit man die entsprechenden Excel-Auswertungen auf DIN A4 quer ausdrucken konnte, gab es für jedes Projekt mehrere Excel-Tabellenblätter, die mit Formeln miteinander verknüpft waren. Dies hat nicht nur zu zahlreichen Missverständnissen, sondern auch dazu geführt, dass zum Jahreswechsel nochmals die Tabellenblätter für jeden Auftrag manuell angepasst werden mussten.

Mit dieser Lösung hätte man grundsätzlich leben können. Der große Nachteil dieses Vorgehens bestand aber vor allem darin, dass bei Projektbesprechungen die Daten immer mehrere Tage/Wochen alt waren, man also nie den aktuellen Stand hatte. Die Projektmanager sollten für jedes ihrer Projekte wöchentlich aktuelle Prognosen abgeben, hatten aber z. T. Werte, die bereits 1-3 Wochen zurücklagen. Je nachdem, wie schnell der Projektfortschritt war, wurden die Prognosen sehr schnell wieder von der Realität überholt.

Bei den Außenmontagen der Maschinen bei Kunden weltweit wurde es noch schwieriger. Die dort geleisteten Stunden wurden auf Papier erfasst, vom Kunden abgezeichnet und dann bei größeren Entfernungen z. T. mit mehreren Wochen Verzögerung als Papier-Belege in der Buchhaltung abgegeben. Somit hatte der Aufwand bei der Außenmontage einen noch wesentlich größeren zeitlichen Versatz und konnte umso schwieriger aktuell prognostiziert werden.

Wir haben dann in der Unternehmenssoftware/SAP von IT-Experten mit vergleichsweise geringem Aufwand ein Projektcontrolling-Dashboard erstellen lassen, bei dem man sich jeden Auftrag in Echtzeit(!) auf dem Bildschirm anzeigen lassen konnte. Die Plankalkulation musste einmalig in der Software erfasst werden, danach wurden auch die Prognosen von den Projektmanagern nicht in Excel-Dateien, sondern direkt in die Unternehmenssoftware eingegeben. Man hatte sofort eine Abweichungsanalyse mit Echtzeit-Daten.

Weiterer Vorteil: Das zeitraubende Erfassen der im Vormonat aufgelaufenen Materialkosten, Konstruktionsstunden, Handelswaren-Kosten und Außenmontage-Stunden/Reisekosten in Excel war nicht mehr nötig. Da diese in der Unternehmenssoftware direkt auf den jeweiligen Auftrag/das jeweilige Projekt gebucht wurden, waren diese dort in Echtzeit sichtbar.

Jeder berechtigte Mitarbeiter (Geschäftsführer, Technischer Leiter, Projektmanager, Controller, Buchhaltung) konnte jederzeit in Echtzeit alle aufgelaufenen Kosten (Materialkosten und Stunden) aufrufen und sich auch die aktuellen Prognosen der Projektmanager dazu anzeigen lassen. Nur die Außenmontagen hatten noch eine zeitliche Verzögerung, da diese immer noch auf Papier erfasst wurden. Hier wäre es aber möglich gewesen, die Mitarbeiter mit einem Laptop oder Tablet auszustatten, um diese Daten papierlos direkt in der Unternehmenssoftware zu erfassen. Dann wären auch diese Daten in Echtzeit verfügbar gewesen. Dazu wollte sich die Geschäftsleitung im ersten Schritt noch nicht durchringen.

Der größte Vorteil: Bei den Materialkosten konnte in der Unternehmenssoftware von einem Gesamtbetrag direkt in die entsprechenden Eingangsrechnungen verzweigt werden. Man konnte sich, insbesondere bei Fragen während einer Projektcontrolling-Besprechung, direkt die eingescannten und von den Verantwortlichen abgezeichneten Rechnungsbelege anzeigen lassen. So konnten Missverständnisse und evtl. Buchungsfehler sofort analysiert und geklärt werden.

Ein wesentlicher Fortschritt auf ganzer Linie.

Wenn Sie den Eindruck haben, dass auch in Ihrem Unternehmen das Projektcontrolling in Zukunft nicht mehr in Excel, sondern eher direkt in einer Unternehmenssoftware abgebildet werden sollte und Sie Wert auf den „Blick von außen“ legen, sprechen Sie mich gerne an.

Ich freue mich auf unseren Austausch.

Kontaktdaten: 

Oliver Unterburger – CONSULTING

Frankenstr. 50, 95448 Bayreuth

Tel.: 0157 75742240

E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

Ein Beitrag von Wolfgang A. Bürger

Um es gleich vorwegzunehmen: Diskretion, Diskretion und nochmals Diskretion plus Timing sind die wichtigsten Essenzen für die erfolgreiche Kommunikation während einer Unternehmensnachfolge! Es gilt vor allem Gerüchte, die Kunden, Mitarbeiter aber auch Lieferanten verunsichern und Mitbewerber streuen könnten, zu vermeiden. Erst wenn alle relevanten Unterlagen für einen Verkauf bereitstehen, sollte man in den Markt gehen. Und auch dort ist selbsterklärend ein anonymes Vorgehen unbedingt zu empfehlen. 

Es empfiehlt sich also dringend, eine Strategie für den gesamten Verkaufsprozess auszuarbeiten und möglichst alle Eventualitäten zu berücksichtigen, um die Geheimhaltung im Rahmen eines Firmenverkaufes sicherzustellen. Moment mal: „Prozess“? Da war doch was - Richtig, gemeint sind die 5 Phasen unseres KERN-Nachfolgefahrplans! Vergegenwärtigen wir uns anhand der einzelnen Phasen, wie dem Aspekt der Anonymität und Diskretion im Einzelnen Rechnung getragen wird.

Das Dokumentationsfundament in der Vorbereitungsphase legen

In Phase 1, der Vorbereitungsphase, sollte der Verkäufer sich nicht nur ein klares Bild davon machen, was genau verkauft werden soll, sondern den gesamten Prozess des Firmenverkaufes schon einmal vordenken und je nach Art und Umfang des geplanten Verkaufs entsprechende Unterlagen im Voraus zusammentragen, sortieren und strukturieren und auch „empfängergerecht“ aufbereiten.

Neben einer realistischen und aussagefähigen Unternehmensbewertung sind hier vor allem auch die Erstellung eines Teasers und eines Exposés durch einen professionellen Dienstleister gemeint. Wie steht es hier um die jeweilige Informationstiefe?

• Der aussagekräftige Teaser erfüllt bereits eine wesentliche Informationsfunktion. Er informiert anonym über die Grundzüge des Geschäftsmodells und den aktuellen Status quo der Firma. Ferner erhält der Kaufinteressent einen Hinweis zum ungefähren Standort des Unternehmens und einen ersten Überblick zu Umsatz und Ertrag des Unternehmens.

• Das aussagekräftige Exposé präzisiert die im Teaser gemachten Aussagen zum Unternehmen. Es stellt das Geschäftsmodell genauer vor, macht Aussagen zum Standort sowie zu den Mitarbeitern und ihrer Qualifikation. Kunden und Lieferanten werden in ihren Strukturen gern auch als ABC-Analyse oder mit Kundenwertanalysen dargestellt. Ferner enthält das Exposé auch verständlich aufbereitete und bereinigte Gewinn- und Verlustrechnungen sowie die Bilanzen der vergangenen drei Jahre. Die Vergangenheitsdarstellung wird häufig durch eine nachvollziehbare und realistisch-konservative Planung ergänzt. 

Auf dieser Basis kann ein Kaufinteressent schon recht gut entscheiden, ob er tiefer in das Projekt und die Verhandlungen einsteigen möchte. Nach Abschluss einer Absichtserklärung (LoI) erhält er in der nachfolgenden Due Diligence einen tieferen Einblick in das Unternehmen. Auch an dieser Stelle wird ein Verkäufer versuchen, wesentliche Punkte seines Geschäftsmodells zu anonymisieren. Dazu gehören anonymisierte Listen von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, Rezepturen, Konstruktionsunterlagen mit technischen Details oder Ähnliches.

Interesse wecken und Anonymität wahren - Die zielgenaue Käuferansprache in Phase 2

In der Vertriebsphase geht es vor allem darum, schnell den richtigen Kaufinteressenten anzusprechen. Damit dies gelingt, müssen Sie ein Profil eines idealen Kaufinteressenten definieren und entscheiden, über welche Kanäle Sie Ihr Unternehmen anbieten wollen. Ein paar grundsätzliche Fragen und Überlegungen dazu schaffen die nötige Klarheit:

1. Wo erreichen Sie Ihre Kaufinteressenten? 

Überlegen Sie, über welche Multiplikatoren und Netzwerke Sie Ihr Unternehmensangebot verteilen könnten. Zu den langjährig bewährten Verteiler-Adressen zählen u.a.:

• Die beiden größten und reichweitenstärksten Marktplätze für Unternehmensverkäufe in Deutschland, die kostenfreie nexxt-change und die kostenpflichtige Deutsche Unternehmerbörse (DUB) sowie weitere kleinere kostenpflichtige Plattformen.

• Die Banken: Gute Verkaufsangebote sind für Firmenkundenbanker willkommener Anlass, mit ihren Kunden über Wachstumsoptionen ins Gespräch zu kommen. Diese Art der Kundenorientierung bietet Banken eine Chance für Neugeschäfte über Akquisitionsfinanzierungen und alle nachgelagerten Bereiche des Firmenkundengeschäftes. 

• Steuerberater und Rechtsanwälte, da sie Spezialisten und Vertrauenspersonen ihrer Mandanten sind. Oft wissen sie um die Wachstumspläne und Suchstrategien ihrer Klienten am besten Bescheid und können eine individuelle Ansprache durchführen. 

• M&A-Netzwerke: Als langjährig tätige Mittelstandsberater pflegen wir bei KERN-Unternehmensnachfolge ein sehr weitverzweigtes Netzwerk zu Beraterkollegen. Denn als Transaktionsberater sind wir sowohl auf der Käufer- als auch auf der Verkäuferseite tätig. Somit stehen wir im ständigen Austausch und erfahren frühzeitig, wer Unternehmen in welcher Branche zu verkaufen hat oder ein solches sucht. Aktuell haben wir über 10.000 geprüfte Kaufinteressenten in unserer Kundendatenbank.

• Verbände und Einkaufsgenossenschaften, da sie auch mit Nachfolgethemen befasst sind. So verliert ein Verband oder eine Einkaufsgenossenschaft ungern Kunden oder Genossenschaftler: Aus diesem Grund versorgen sie ihre Mitglieder auch mit entsprechenden Firmenangeboten, um das zukünftige Wachstum sicherzustellen. 

• Finanzinvestoren: Sie stellen eine Sonderzielgruppe als Adressaten dar, die auf der Suche nach neuen Plattformunternehmen bzw. sogenannten Add-Ons sind, d. h. Ergänzungen für diese Unternehmen. Es gibt zahlreiche unterschiedliche Typen von Finanzinvestoren. Diese reichen von auf einen gewinnbringenden Ausstieg orientierten Investmentfonds über langfristig agierende Beteiligungsgesellschaften, Private Equity Investoren mit einem klar definierten Branchenfokus bis hin zu  Family Offices. Je nach geplantem Beteiligung Szenario können sie wertvolle Impulse für die weitere Entwicklung des Unternehmens geben.

Entscheiden Sie, ob Sie Ihr Unternehmen im Rahmen einer vertraulichen Direktansprache eher einem kleinen Kreis händisch recherchierter Kaufinteressenten anbieten oder über größere, teilweise öffentliche Börsenmarktplätze gehen.

Praxis-Empfehlung-I-:

Generell präferieren wir bei KERN-Unternehmensnachfolge die verdeckte (anonyme) Ansprache. Diese Form der Ansprache hat sich für verkaufsbereite Unternehmen in der Praxis häufig als die beste und sicherste Form erwiesen, da sie dem Sicherheitsbedürfnis der meisten Unternehmer entgegenkommt und die Anonymität des Verkäufers bis zur Offenlegung der Identität des Käufers sichert. Wesentliches Merkmal der anonymen Ansprache ist die Möglichkeit, die Identität des zum Verkauf stehenden Unternehmens erst nach einer eingehenden Prüfung des Kaufinteressenten oder sogar erst nach Vorliegen eines attraktiven Angebots preiszugeben.

1. Wer übernimmt die Verteilung des Unternehmensangebots? Legen Sie den Prozess für die Angebotsverteilung fest. Definieren Sie einen Verantwortlichen für die Einstellung der Angebote auf den Marktplätzen und klären Sie, wer die anonyme Ansprache übernimmt. 

1. Wie filtere ich (eine Vielzahl) von Erstinteressenten? Sobald Sie mit einem attraktiven Unternehmensangebot auf dem Markt sind, besteht die Gefahr, dass Sie eine Vielzahl von Interessentenanfragen erhalten. Machen Sie sich Gedanken darüber, ob Sie eine erste Filterung der Interessenten neben Ihrem Tagesgeschäft schaffen oder ob Sie mit Unterstützung eines neutralen Filters die Spreu vom Weizen trennen und gleichzeitig Ihre Anonymität wahren. 

1. Wie stelle ich die Vertraulichkeit sicher? Bereiten Sie in Zusammenarbeit mit Ihrem Berater oder Anwalt eine Vertraulichkeitserklärung vor. Denn das Interesse eines potenziellen Käufers erlischt schnell, wenn er nach der Kontaktaufnahme mehrere Tage auf eine NDA (Non Disclosure Agreement – Vertraulichkeitserklärung) oder weiterführende Informationen warten muss. 

Vertrauliche Verhandlungen während Phase 3

Sobald eine erste Selektion der Kaufinteressenten als qualifizierte Übernehmerkandidaten stattgefunden hat, finden erste Gespräche mit diesen statt. Neben dem persönlichen Kennenlernen geht es bei diesen Gesprächen um zwei Kernaspekte – die menschliche und die sachlich/fachliche Passung sowohl für den Verkäufer als auch den potenziellen Käufer. 

Was zunächst vielleicht banal klingt: Wählen Sie das Timing und den Ort des Kennenlernens mit der angemessenen Sorgfalt aus. Die Wahl des richtigen Besprechungsorts hängt dabei wesentlich von zwei Faktoren ab: der Unternehmensart und der Geheimhaltungsstufe. Grundsätzlich gilt, dass es im Rahmen eines Erstgesprächs seitens des Verkäufers keine Verpflichtung zu einer Führung durch die Firma gibt. Im weiteren Prozessverlauf ergeben sich erfahrungsgemäß noch ausreichend Gelegenheiten für eine Begehung. Es sei denn, der Verkäufer hat die eigenen Mitarbeiter bereits über den geplanten Verkauf informiert. Prinzipiell ist aber davon abzuraten, Mitarbeiter oder externe Partner zu früh in ein solches Vorhaben einzuweihen. Die Gefahr von Verwerfungen innerhalb des Unternehmens oder extern etwa mit Kunden, Lieferanten oder Banken ist deutlich zu hoch. 

Praxis-Empfehlung-II-: 
Wählen Sie einen neutralen Ort für Ihr erstes Treffen aus. Zum Teil finden diese Erst-/Kennenlerngespräche aufgrund regionaler Distanzen auch per Videokonferenz statt.

Phase 4: Vorvertrag- und Abschluss

Mit Kaufinteressenten, die in diese Phase vorrücken, ist sich der Verkäufer einig. Die „Chemie“ passt und auch in den weiteren sachlichen Fragestellungen gibt es keine Differenzen mehr, was mit der Erstellung einer Absichtserklärung bzw. dem Letter of Intent (LoI) zum Ausdruck gebracht wird.

Nach Zeichnung des LOI übermittelt der Kaufinteressent ein Anforderungsliste für die Käuferprüfung, die sog. Due Diligence (DD). 

Die gesamten vorvertraglichen Regelungen münden nachfolgend im Kaufvertrag, der das Ergebnis sämtlicher Vorarbeiten ist. 

Praxis-Empfehlung-III-:   
In dieser Phase ist es zwingend erforderlich einen Rechtsanwalt mit Kenntnissen im Gesellschaftsrecht und M&A-Erfahrung hinzuzuziehen. 

Phase 5: Die Übertragung

Jetzt startet endlich das finale Kapitel der Übertragung, doch ein zusätzlicher und ganz wesentlicher Schritt ist noch zu gehen: die Kommunikation zu Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten zeitnah und professionell zu gestalten. Insbesondere bei einem Betriebsübergang ist auf die rechtzeitige – im §613a BGB vorgeschriebene – schriftliche Mitarbeiterinformation beim Unternehmensverkauf zu achten - Jetzt ist der richtige Zeitpunkt gekommen.

Leider denken viele Übergeber und ihre Nachfolger erst wenn die DD abgeschlossen, der Kaufvertrag final verhandelt und die Tinte auf dem Kaufvertrag trocken ist, daran, wie die gute Nachricht an die Bezugsgruppen des Unternehmens kommuniziert wird. Zu diesen Stakeholdern zählen Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten, aber auch Vermieter und Banken oder andere Gläubiger. Oft werden diese Bezugsgruppen im weiteren Umfeld vergessen. Dazu zählen Fach-, Wirtschafts- und Lokalmedien sowie wichtige regionale Ansprechpartner in Politik und Verwaltung, bei Kammern und Wirtschaftsverbänden.

Verpassen Sie nicht eine perfekte Gelegenheit!

Die folgenden Punkte unterstützen Sie das Momentum der Bekanntgabe Ihrer Transaktion im Voraus zu planen und somit voll ausschöpfen zu können:

• An alle Bezugsgruppen denken: Erarbeiten Sie einen Plan, wer wann und wie informiert wird. Vor allem die Mitarbeiter sollten vom Gesellschafterwechsel nicht über Dritte oder aus der Zeitung erfahren.

• Vermeiden Sie Unsicherheiten: Käufer und Verkäufer sollten unbedingt die Inhalte der gemeinsamen Kommunikation abstimmen. Erarbeiten Sie einen Fragenkatalog, der die Basis der Kommunikation bildet. Versuchen Sie dabei möglichst viele (kritische) Fragen im Vorfeld zu antizipieren: Warum wird verkauft? Ist der Käufer ein Wettbewerber, Finanzinvestor oder MBI? 

• Erzeugen Sie Aufbruchstimmung: Gute Nachfolgekommunikation bedeutet, den Blick nach vorn zu richten und hilft den Stakeholdern, den Eigentümerwechsel zu verstehen. Eine kompetent vorbereitete Kommunikationsstrategie baut Unsicherheiten und Bedenken ab und erzeugt im besten Fall Aufbruchstimmung. Für den Übergeber bedeutet dies, die Gründe für die Entscheidung darzulegen, den Mitarbeitern Dank auszudrücken und um Vertrauen in die neuen Gesellschafter zu werben. Die Übergeber sollten ihre Wertschätzung für den Übernehmer ausdrücken und eine klare Zukunftsvision beschreiben. Hierbei sollte die aktuelle Situation des Unternehmens Berücksichtigung finden und vor allem auf den Standort, die Arbeitsplätze und die Zukunftsausrichtung eingegangen werden. 

• Den richtigen Zeitpunkt wählen: Das richtige Timing ist sicherlich eine der größten Herausforderungen in der Kommunikation einer Unternehmensnachfolge. Schließlich sollten Sie immer ein Scheitern Ihres Nachfolgeprojekts vor dem Signing oder Closing einkalkulieren. Empfehlenswert ist die persönliche Verkündung des Unternehmensverkaufs am Tag der Unterschrift (Signing) oder dem darauffolgenden Tag. Hier hat es sich insbesondere bei kleineren Unternehmen bewährt, diese Nachricht in Anwesenheit von Übergeber und Nachfolger vorzunehmen. Über eine Sperrfrist sollten Medien und Berater angehalten werden, erst nach der erfolgten Mitarbeiterinformation über die Unternehmensnachfolge zu kommunizieren. 

• Die Kommunikationskanäle und die Rollenverteilung festlegen: Eine Unternehmensnachfolge kann auf vielen Wegen verkündet werden. Je nach individueller Situation sind dafür im Mittelstand persönliche Gespräche, Teamsitzungen oder Betriebsversammlungen geeignet. Bei größeren Unternehmen gibt es zudem die Meldung im Intranet, eine außerplanmäßige Mitarbeiterinformation per E-Mail oder ganz klassisch eine Sonderausgabe der Mitarbeiterzeitung. Ergänzt werden kann dies durch ein Gespräch mit der Lokalzeitung oder einem Branchenmedium, in dem Sie die aktuelle Situation und die Strategie nach der Übernahme erläutern. Dabei muss der Kommunikationsstil zur Unternehmenskultur und letztlich zur Persönlichkeit des Übernehmers bzw. des neuen Managements passen. Hier zählt Authentizität mehr als Formalismus. Auch sind symbolische Gesten – wie z. B. die Übergabe eines Staffelstabes an die neuen Eigentümer – nicht zu unterschätzen.

Fazit:

Durch die Einschaltung eines transaktionserfahrenen Beraters bleiben die Anonymität des Verkäufers und des Erwerbers gewahrt. Dieser Filter, der sowohl für den Verkäufer als auch für den potentiellen Erwerber Diskretion und Anonymität garantiert, ist von unschätzbarem Wert. Und zu guter Letzt: Feiern Sie die Transaktion zünftig und laden Sie die Presse ein – aber erst, wenn die Tinte trocken ist! 

Herzlichst, Ihr Wolfgang Bürger 

Sie haben vertrauliche Fragen? Ich freu mich auf Ihre Zuschriften per E-Mail an:  

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Autor: 

Wolfgang A. Bürger 
Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher. 
Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg 
Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. 
Handy: +49 178 6844 292

KI kann durch die Analyse großer Datenmengen Muster erkennen und personalisierte Empfehlungen geben, die exakt auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind. Darüber hinaus automatisiert sie Routineaufgaben, verbessert die Entscheidungsfindung und steigert die Effizienz von Prozessen. Sie ermöglicht eine tiefere Analyse des Kundenverhaltens und hilft dabei, neue Geschäftschancen zu identifizieren. 

Drei beispielhafte Einsatzmöglichkeiten für die KI im Vertriebsumfeld: 

1. Durch die Analyse großer Datenmengen kann die KI Kunden in verschiedene Segmente einteilen, existierende und potenzielle Kunden präzise bewerten. Dies ermöglicht eine gezieltere Ansprache und personalisierte Angebote.
   Einsatzbeispiele sind Kundensegmentierung, Kundenbewertung, Personalisierte Outreach-Kampagnen oder Sentiment-Analyse.
2. KI kann Routineaufgaben wie das Beantworten häufig gestellter Fragen, das Erstellen von Angeboten oder das Buchen von Terminen automatisieren oder sogar Vertragsprüfung übernehmen. Dies entlastet die Vertriebsmitarbeiter und ermöglicht es ihnen, sich auf komplexere, strategische Aufgaben und den persönlichen Kontakt zu den Kunden zu konzentrieren. Einsatzbeispiele sind Ticket-Routing, Produktempfehlung, Prozessunterstützung, Vertragsgestaltung und -analyse.
3. KI-basierte Vorhersagemodelle können helfen Bedarfe zu prognostizieren, Verhalten vorherzusehen oder Preise dynamisch zu gestalten.

Einsatzbeispiele sind Bedarfsvorhersage und Bestandsoptimierung, Dynamische Preisgestaltung, Vorhersagen von Kundenverhalten

Im Unternehmen kann der Einsatz von KI sehr vorteilhaft sein, einiges erleichtern und optimieren. Fassen wir die Vorteile des Einsatzes von KI im Vertrieb zusammen: 

• Automatisierung von Routine-Tätigkeiten ermöglicht Mitarbeitern sich auf wertschöpfende Aufgaben zu konzentrieren.

• Datengestützte Entscheidungen sorgen für bessere Planung und Ressourcennutzung.

• Mustererkennung im Kundenverhalten kann auf neue Geschäftschancen hinweisen.

• Präzisere Vorhersagen verbessern den Ressourceneinsatz und die Lagerhaltung.

• Durch personalisierte Ansprache und Angebote steigt das Kundeninteresse und die Zufriedenheit.
  

Optimierte Effizienz und Geschwindigkeit in der Kundenkommunikation.

Bildquelle: canva.com 

KI ist aber kein Allheilmittel und der Einsatz muss gut vorbereitet und gezielt erfolgen. Trotz der zahlreichen Vorteile birgt der Einsatz von KI einige Herausforderungen: 

• Die Leistung von KI-Systemen hängt stark von der Qualität der eingespeisten Daten ab.

• KI-Modelle müssen regelmäßig an Marktveränderungen angepasst werden.

• Die Nutzung von KI wirft (neue) Fragen zum Datenschutz auf.

• Der Einsatz von KI erfordert erhebliche Investitionen.

• Besonders bei Deep-Learning-Modellen ist die Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen schwierig.

• KI-Modelle können diskriminierende Entscheidungen treffen, wenn die Trainingsdaten voreingenommen sind (Bias).

• Es muss geklärt werden, wer für KI-basierte Entscheidungen verantwortlich ist.

• Eine Verringerung der menschlichen Interaktion kann zu einer geringeren Kundenbindung und Zufriedenheit führen.

• Mitarbeiter könnten sich zu sehr auf die KI verlassen und weniger kreativ agieren. 
  
  

Was heißt das nun fürs Unternehmen?  

Künstliche Intelligenz bietet ein großes Potenzial, um den Vertrieb technischer Produkte und erklärungsbedürftiger Dienstleistungen zu unterstützen. Durch die Automatisierung von Prozessen, die Personalisierung von Angeboten und die Verbesserung der Entscheidungsfindung kann KI dazu beitragen, die Effizienz zu steigern und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

Um die Vorteile von KI voll auszuschöpfen, ist es aber wichtig, die genannten Herausforderungen und Risiken zu berücksichtigen und eine sorgfältige Implementierung sicherzustellen. Außerdem sollte die KI am Ende als Werkzeug zur Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter gedacht werden und nicht als Ersatz. Gerade im B2B Vertrieb ist häufig noch die persönliche (Ver-)Bindung ein entscheidender Faktor für eine langfristig stabile und zufriedenstellende Kundenbeziehung. 

Sie wollen mehr darüber erfahren?

Kontaktieren Sie Caroline Schliephake von Centricity Consulting oder lesen Sie den vollständigen Artikel hier: https://www.linkedin.com/pulse/wieviel-sind-meine-kunden-wert-centricity-consulting-de-smdlc/

Der Mittelstand gilt als das Rückgrat der Wirtschaft, und dies zu Recht: Weit über 90 Prozent aller Unternehmen in Deutschland zählen zum Mittelstand. Er beschäftigt mehr als die Hälfte aller Arbeitnehmer in der Privatwirtschaft und bildet über 70 Prozent der Azubis aus.1 Aber die Sicherung mittelständischer Unternehmen steht vor einer Reihe von Herausforderungen.  

Die Herausforderungen

Mittelständische Unternehmen stehen vor vielfältigen Herausforderungen, um ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern. 

Fördermittel können dabei eine wichtige Unterstützung bieten. Hier ein Überblick über zentrale Aufgaben und entsprechende Fördermöglichkeiten:

1. Als attraktiver Arbeitgeber Talente gewinnen und binden 

Unternehmen, die verstehen, was junge Talente heute erwarten und darauf reagieren, können sich als attraktive Arbeitgeber positionieren und so die besten Talente gewinnen und binden. Wichtige Faktoren sind in der folgenden Tabelle aufgeführt.

Ob Fördergelder aus dem Europäischen Sozialfonds ESF für Bildungsangebote oder Zuschüsse für Digitalisierungsprojekte: Förderexperten können für Sie eine Reihe von nicht rückzahlbaren Zuschüssen beschaffen, die Sie als Arbeitgeber für Fachkräfte attraktiver machen. 

2. Investitionen fördern lassen

Die staatliche Investitionsförderung spielt eine entscheidende Rolle für die Zukunftssicherung mittelständischer Unternehmen. Durch gezielte Fördermaßnahmen können diese Unternehmen in innovative Technologien investieren, ihre Prozesse optimieren und so ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken. Besonders die Bereitstellung von Fördergeldern aus dem Europäischen Fonds für Regionalentwicklung (EFRE) und anderen staatlichen Programmen ermöglicht es mittelständischen Unternehmen, den Anschluss an aktuelle Marktanforderungen zu halten und sich zukunftssicher aufzustellen. Investitionen in die Modernisierung wie z.B. in die Digitalisierung macht Ihr Unternehmen außerdem auch attraktiver für Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. 

3. Förderpotenziale im Nachfolgeprozess nutzen 

Es wird immer schwieriger, Nachfolger / Nachfolgerinnen zu finden, so dass immer mehr mittelständische Unternehmen mangels Nachfolge schließen müssen. Fördermittel können in allen Phasen des Nachfolgeprozesses helfen, die Chancen auf eine gelungene Nachfolge zu steigern, wie die folgende Tabelle zeigt. 

4. Innovationen fördern

Die deutsche Wirtschaft steht vor entscheidenden Herausforderungen. Innovationsträgheit und Risikoaversion drohen, die Wettbewerbsfähigkeit weiter zu schwächen. Geförderte Investitionen in Prozess- und Produktinnovationen können helfen, wieder zu alter Stärke der deutschen Wirtschaft zu finden. Die Forschungszulage ist ein relativ neues Programm, das alle Unternehmen von der One-Man-Show zum Großkonzern beanspruchen können. Die Konditionen für kleine und mittlere Unternehmen (KMU, bis 249 Mitarbeitende) sind kürzlich deutlich erhöht worden.  

Wie erhalten Sie Unterstützung?  

Unsere Beratung zur Innovationsförderung bezieht sich nicht nur auf die Einwerbung öffentlicher Fördergelder, sondern auch auf die systematische Generierung neuer Nutzenangebote. Nehmen Sie gerne mit mir Kontakt auf, damit Sie eine erste kostenlose Einschätzung der Förderpotenziale für Ihr Unternehmen erhalten. 

 
Kontakt: 
Robert Silberhorn 
Wirtschafts- und Innovationsförderung Robert Silberhorn 
Telefon: +49 171 728 4058 
E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. 

Ein Beitrag von Oliver Unterburger

In meinen Projekten erlebe ich es immer wieder, dass die im Rahmen der Umsatz- und Absatzplanung gesteckten Vertriebsziele nicht erreicht werden. Bei der Budgetplanung im Herbst des Jahres werden oft rein zahlenbasierte Umsatz-Gesamtziele erarbeitet, gegliedert nach Produktsparten, Regionen, Ländern o.ä. Dahinter stehen zum Zeitpunkt der Budgetplanung aber noch keine potentiellen Kunden, es sei denn, es handelt sich um eher kontinuierliche Geschäfte, z. B. Produktion von Lebensmitteln, Verkauf an Supermarktketten.

Abhängig von der Lieferzeit bzw. Durchlaufzeit von Produkten im produzierenden Gewerbe hat man im Idealfall am Jahresende bereits genug Auftragsbestand für das erste Halbjahr des folgenden Jahres. Wenn es nicht so gut läuft, muss man noch mehr oder weniger kräftig Aufträge für das erste Halbjahr akquirieren.

Am Jahresanfang sieht alles noch recht gut aus, alle Beteiligten sind eher optimistisch, dass die gesteckten Umsatz- und Vertriebsziele erreicht werden können. Im Laufe der nächsten Wochen und Monate werden dann die Bestandskunden angegangen und man versucht, ihnen die eigenen Produkte mit mehr oder weniger Erfolg zu verkaufen. Funktioniert das nicht, macht sich manchmal eine Art Lethargie breit, von aktivem Vertrieb wechselt man eher zu Enttäuschung, im schlimmsten Fall zu Pessimismus.

Was dabei übersehen wird: Viele Unternehmen akquirieren nur in bekannten Gewässern, haben eine mehr oder weniger lange Liste bekannter potentieller Kunden, die immer wieder kontaktiert und angegangen werden, um ihnen die eigenen Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Es fehlt jedoch oft die Recherche neuer potentieller Kunden, entweder in bekannten Regionen, vielleicht sogar in Regionen oder Ländern, in denen man bisher noch nicht aktiv war.

Hier setzt die aktive Marktbearbeitung an. Man recherchiert systematisch, für welche Kunden das eigene Produkt interessant sein könnte und versucht, möglichst viel über diese Kunden herauszufinden, um ihnen dann ein maßgeschneidertes Angebot zu unterbreiten. Die Recherche könnte im einfachsten Fall über Branchenverzeichnisse oder als Internet-Suchmaschinen-Recherche beginnen. Im Idealfall greift man allerdings auf mehr oder weniger spezialisierte Firmendatenbanken zurück, in denen man üblicherweise nach Branchen, Regionen und Unternehmensgrößen filtern kann.

Auf diesem Weg kann man gezielt recherchieren, welche potentiellen Kunden man evtl. noch gar nicht kannte und deshalb in Zukunft akquirieren könnte. Da in entsprechenden Datenbanken die Kontaktdaten, mindestens die Adresse und Telefonnummer, ggf. auch Homepage und eine allgemeine E-Mail-Adresse enthalten sind, sollte die erste Kontaktaufnahme nicht allzu schwer sein.

Eine weitere Möglichkeit besteht darin, sich mit den Bestandskunden weitaus intensiver zu beschäftigen als man das bisher getan hat. Ist bei bestimmten Kunden eine Expansion, Wachstum oder Internationalisierung gefragt? Wenn ja, könnten ggf. mehr von den eigenen Produkten benötigt werden. Stehen Ersatzinvestitionen für abgeschriebene Maschinen und Anlagen oder auch andere Betriebsmittel an? Auch hier wäre es möglich, dass man die eigenen Produkte anbieten kann.

Im Idealfall tauscht man sich regelmäßig mit seinen Key Account-Kunden aus, wie sie ihre eigene Zukunft sehen, wohin sie sich entwickeln wollen. Dann kann man sofort entsprechende Produkte und Dienstleistungen anbieten, die den Kunden bei der Erreichung seiner Ziele unterstützen.
Natürlich wird einem ein (potentieller) Kunde nicht detailliert seine strategische und operative Planung mitteilen, auch damit Wettbewerber diese Informationen nicht bekommen.

Bis zu einem gewissen Grad ist es aber erfahrungsgemäß durchaus möglich, auf einer groben Basis zu erfahren, wohin sich ein Bestandskunde entwickeln will. Dann kann man vorschlagen, ihn mit den eigenen Produkten zu unterstützen. Das Preis-Leistungs-Verhältnis muss natürlich immer marktkonform sein, niemand hat Geld zu verschenken.

Wenn Sie den Eindruck haben, dass auch in Ihrem Unternehmen zu wenig Aufmerksamkeit auf aktive Marktbearbeitung verwendet wird und Sie Wert auf den „Blick von außen“ legen, sprechen Sie mich gerne an.

Ich freue mich auf unseren Austausch.

Kontaktdaten:

Oliver Unterburger – CONSULTING

Frankenstr. 50, 95448 Bayreuth

Tel.: 0157 75742240

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Heute geht es um steuerliche Chancen in der Unternehmensnachfolge. Vielen Unternehmern ist dieses Thema zu abstrakt, obgleich die überwiegende Mehrheit von ihnen wohl kaum auf die Vorteile einer Steuerersparnis beim Unternehmensverkauf verzichten möchte. Und die gute Nachricht lautet: Es gibt derer einige! Welche Möglichkeiten es innerhalb des rechtlich vorgegebenen Rahmens gibt, betrachten wir im Folgenden: zunächst formal juristisch, dann ganz plastisch anhand ausgewählter Fallbeispiele und weiterer Aspekte. 

Für ein gemeinsames Verständnis starten wir zunächst mit einer grundsätzlichen rechtlichen Betrachtung der beiden wichtigsten Transaktionsformen der Unternehmensnachfolge: dem Share- und dem Asset Deal.

Der Share Deal…

Bei dieser häufigsten Form des Unternehmensverkaufs erwirbt der Verkäufer die Gesellschaftsanteile an einer zum Verkauf stehenden Firma ganz oder teilweise. Über diesen Kauf wird der Erwerber Anteilseigner und erhält die mit der Beteiligung verbundenen Rechte und Pflichten. Am weitesten verbreitet ist der Share Deal bei juristischen Personen, d.h. GmbHs oder AGs. Unter bestimmten Bedingungen kann der Share Deal auch für Personengesellschaften (z. B. Kommanditgesellschaften mit oder ohne beschränkte Haftung gelten). Im Rahmen eines Share Deals treffen die Verhandlungsparteien detaillierte Vereinbarungen, inwieweit Risiken (z. B. Forderungen des Finanzamtes oder der Sozialbehörden, Garantiefälle oder schwebende Gerichtsverfahren) vom Käufer oder Verkäufer zu tragen sind. 

Merke: Verkäufer bevorzugen oft einen Share Deal gegenüber einem Asset Deal, da der Veräußerungsgewinn bei dieser Art des Unternehmensverkaufs vielfach steuerlich begünstigt ist.

…und der Asset Deal wird häufig von Käufern bevorzugt… 

Bei dieser weiteren Variante des Unternehmensverkaufs werden an einem bestimmten Stichtag Wirtschaftsgüter und Vermögensgegenstände (englisch: »Assets«) einer Firma auf ein anderes Unternehmen übertragen. Dies können materielle Wirtschaftsgüter wie z.B. Grundstücke, Gebäude oder Maschinen sein. Darüber hinaus können dies auch Forderungen, Kunden- oder Lieferantenbeziehungen, Patente, Lizenz- und Markenrechte und weitere immaterielle Vermögensgegenstände sein. Im Rahmen eines Asset Deals muss jedes materielle oder immaterielle Wirtschaftsgut mit Zustimmung des jeweiligen Vertragspartners einzeln an den Käufer transferiert werden („Bestimmbarkeit“). Für Käufer und Verkäufer besteht also die Wahlmöglichkeit, welche Assets veräußert bzw. erworben werden sollen. Findet mit der Übertragung einzelner Vermögenswerte und Wirtschaftsgüter gleichzeitig ein Betriebsübergang statt, gehen die Rechte und Pflichten der bestehenden Arbeitsverhältnisse auf den Erwerber über.

Welche Steuern können im Rahmen einer Nachfolge überhaupt anfallen? 

Das sind die vier wesentlichen Steuerarten und ihre (häufigsten) Anwendungsfälle: 

1. Erbschafts-/Schenkungsteuer: Wenn Sie Ihr Familienunternehmen im Rahmen einer internen Unternehmensnachfolge durch eine vorgezogene Erbschaft / Schenkung übertragen wollen.

1. Einkommenssteuer: Vorausgesetzt, die Anteile Ihrer Gesellschaft werden von Ihnen als natürliche Person im Privatvermögen gehalten, wird im Falle einer Veräußerung die Einkommensteuer fällig.

1. Gewerbesteuer/Körperschaftssteuer: Wenn Anteile an einer juristischen Person (bspw. GmbH) oder einer Personengesellschaft (GmbH & Co. KG) veräußert werden, welche durch eine andere Kapitalgesellschaft gehalten werden.

1. Betriebliche Steuern - (Umsatz-/Lohnsteuer): Die Umsatz- sowie Lohnsteuer des Unternehmens für das Kalenderjahr vor dem Übergang werden sowohl vom Noch-Eigentümer als auch vom Nachfolger als Gesamtschuldner geschuldet.

Doch nun zu den konkreten Fallbeispielen und dazugehörigen Berechnungen. 

Fallbeispiel -I-: 

Berechnung der Steuer beim Verkauf und mögliche  Steuervergünstigungen für Einzelunternehmer 

Hier hat der Gesetzgeber folgende Regelungen getroffen: 

Bei Verkauf bis zum 55. Lebensjahr gilt:

• Volle Besteuerung mit dem persönlichen Steuersatz

• Nutzung des halben Steuersatzes bei dauerhafter Berufsunfähigkeit

Ab dem 55. Lebensjahr sieht es schon wesentlich vorteilhafter aus: 

• Einmalige Nutzung des sog. Halben Steuersatzes  (Herabsetzung des durchschnittlichen Steuersatzes auf 56 % bis max. 5 Mio. Höchstbetrag des Veräußerungsgewinns)

• Einbeziehung des Freibetrages in Höhe von 45.000 € bis zu einem Gewinn in Höhe von 136.000 €

• Nutzung der Fünftel-Regelung, bei der der Veräußerungsgewinn fiktiv auf 5 Jahre verteilt wird

Fallbeispiel -II-: Berechnung der Steuer beim Verkauf und mögliche Steuervergünstigungen für Kapitalgesellschaften

Für Kapitalgesellschaften unterscheidet der Gesetzgeber wie folgt:

Bei einer Beteiligungsquote < 1 %:

• Nutzung des pauschalen Steuersatzes in Höhe von 1 % als Kapitalertragsteuer, ebenso wie Freibeträge auf Werbungskosten und Sparerpauschbetrag

Bei einer Beteiligungsquote > 1 %:

• Sofern die Beteiligung länger als 5 Jahre vor dem Verkauf bestand, kann das Teileinkünfteverfahren genutzt werden. Dabei sind 40 % des Gewinns steuerfrei.

Und jetzt zu einer gängigen Variante der steuerlichen Optimierung - Der Doppelstöckigen GmbH bzw. Holding Struktur:

Im Steuerrecht existiert die Option, eine steuerfreie Behandlung des Gewinns aus dem Verkauf einer GmbH zu erwirken. Voraussetzung dafür ist u. a., dass der Gewinn höchstens 500.000 € betragen darf. Ebenso muss der steuerfrei gestellte Gewinn innerhalb von maximal drei Jahren nach dem Verkauf der GmbH reinvestiert werden. Die Besteuerung erfolgt auf Basis der Körperschaftssteuer. Sofern eine Ausschüttung des Gewinns an die Gesellschafter erfolgt ist Kapitalertragsteuer in Höhe von 25 % zu entrichten.

Zusammenfassung / Gegenüberstellung der ausgewählten Rechtsformen

Das Ergebnis zeigt sehr deutlich, wie der Einsatz der Doppelstöckigen GmbH bzw. Holding Struktur seine steuerliche Wirkung entfaltet. 

Aber auch die Betrachtung weiterer gesetzlicher Vorgaben bieten Gestaltungspielraum für steuerliche Chancen, so z.B.: 

Die gezielte Nutzung von Freibeträgen

Das Schaubild zeigt auf, welcher Verwandtschaftsgrad mit welchen Freibeträgen ausgestattet ist. So haben direkte Ehegatten 500.000 € Freibetrag, Kinder 400.000 € usw. Zu beachten ist, dass die Freibeträge jeweils für 10 Jahre gelten und jährlich um 1/10 abgebaut werden.

Oder der Bereich des Erben und Vererbens: 

Auch dieses Thema bietet nachhaltige steuerliche Chancen: So bleibt bspw. das begünstigte Betriebsvermögen von der Steuer „verschont“, wenn der Beschenkte bestimmte Kriterien (Behaltensfristen, Lohnsummen) in der Zukunft erfüllt.

Ein weiterer wichtiger Aspekt besteht in der Ausgestaltung der Verrentung:

Innerhalb der Familiennachfolge und bei engen Mitarbeitern wird auch gerne die Übergabe auf Rentenbasis gewählt. Das Unternehmen wird übertragen und im Gegenzug dazu vom Nachfolger eine – in der Regel monatliche – Rente gezahlt. Die Höhe kann fix sein oder sich an der Unternehmensentwicklung orientieren. Die Laufzeit der Rentenzahlung sollte dabei festgelegt werden, mit dem Tod enden oder über den Tod hinausgehen. Durch Ratenzahlung ist ggf. ein Verzicht auf Fremdmittel möglich. Der Verkäufer erhält einen Betrag, der nicht in einer Summe versteuert werden muss, sondern eine ggf. steuerlich günstigere, regelmäßige Rentenzahlung. Die Kopplung der Rentenhöhe an die Unternehmensentwicklung birgt für beide Seiten Schwierigkeiten, da damit die Zahlung in der Höhe schwankend sein kann. Darunter fällt auch eine für die Bemessung notwendige Nachweispflicht des Unternehmensertrages.

Ähnliche Potenziale bietet eine mögliche Verpachtung des Unternehmens.

Unternehmen können auch verpachtet werden; dann bleiben Sie im Eigentum des Inhabers. Die monatliche Pachtzahlung bildet für den Verpächter eine regelmäßige Einnahme und der Nachfolger bezahlt für die Inanspruchnahme. Der Vorteil kann darin bestehen, dass der Pächter wesentlich weniger Kapital einsetzen muss, um den Betrieb zu führen; dafür gehört ihm das Unternehmen nicht. Die Betriebsverpachtung bietet dem Altunternehmer die Möglichkeit, die Kompetenz des Nachfolgers zu testen und ggf. auch einen anderen Nachfolger zu suchen oder das Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt in Gänze zu verkaufen. 

Mein Praxis-Tipp:

Beginnen Sie rechtzeitig mit der Planung Ihrer Unternehmensnachfolge. Treffen Sie ihre individuelle Entscheidung, ob Sie eine interne oder eine externe Unternehmensnachfolge bevorzugen. Ihre Antwort auf diese Frage schafft wiederum Klarheit, welche der verschiedenen Steuerarten für Ihren Übergabeprozess Relevanz besitzen. Und last but not least eröffnet sich bei einer rechtzeitigen Vorbereitung ihrer Nachfolge die Möglichkeit, Vorteile aus den verschiedenen Steuervergünstigungen ziehen und somit Steuern zu “sparen”. Sie haben vertrauliche Fragen? Ich freu mich auf Ihre Zuschriften per E-Mail an: 

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Herzlichst, Ihr Wolfgang Bürger 

Autor: 

Wolfgang A. Bürger
Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher.
Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg
Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.
Handy: +49 178 6844 292

CO2-Verbrauch – Die zentrale Größe der Corporate Sustainable Reporting Directive (CSRD)

Spätestens mit Einführung der CSRD müssen die berichtspflichtigen größeren Unternehmen Ihren CO₂-Verbrauch kennen. Der CO₂-Verbrauch ist eine zentrale Kenngröße im Rahmen der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Dabei wird der CO₂-Verbrauch auf drei unterschiedlichen Ebenen gemessen, den sogenannten Scope 1 bis 3.

Die Ermittlung des CO2-Verbrauchs von Rohstoffen bindet alle Unternehmen ein 

Die Ermittlung der Verbräuche von Scope 1 und 2 dürfte für die meisten Unternehmen relativ einfach sein. Hier liegen meist verwertbare Verbrauchszahlen vor, die dann in CO₂-äquivalente umzurechnen sind. Die Addition dieser CO₂-äquivalente ergibt dann den CO₂-Verbrauch. Schwieriger gestaltet sich die Ermittlung für den Scope 3. Hier wird unter anderem der CO₂-Verbrauch von Rohstoffen und Einkaufsteilen abgebildet. Wollen die berichtspflichtigen Unternehmen Ihrer Berichtspflicht nachkommen, müssen Sie zwangsläufig bei Ihren Lieferanten nachfragen, wie hoch der CO₂-Verbrauch derer Produkte ist. Wenn Ihr Unternehmen zur Zulieferindustrie gehört, sind Sie als nicht-berichtspflichtiges Unternehmen betroffen, auch wenn Sie die Größenkriterien der CSRD nicht erreichen. Sie sollten zudem davon ausgehen, dass Ihre Kunden ein wenig später nach Einsparungspotentialen fragen. Sie werden aufgefordert den CO₂-Verbrauch Ihrer Produkte zu reduzieren.

Aber auch Unternehmen außerhalb der Zulieferkette werden verstärkt, von Ihren Kunden nach dem CO₂-Verbrauch Ihrer Produkte gefragt werden. Eine CO₂-Ausweispflicht für die Produkte, die von Endverbrauchern konsumiert werden, ist mehr als denkbar. Wir kennen ähnliches bereits aus der Lebensmittelindustrie. Als Stichwort sei hier der Nutri-Score oder die Tierhaltungskennzeichnung erwähnt. Die zusätzliche Angabe des CO₂-Verbrauchs wäre vorstellbar. 

Bestimmung des CO₂-Verbrauchs in zwei Schritten

Für die Ermittlung Ihres CO₂-Verbrauches werden Sie zunächst den Corporate Carbon Footprint (CCF) ermitteln. Damit ist der CO₂-Verbrauch Ihres Unternehmens gemeint. Im zweiten Schritt müssen Sie diesen Gesamtverbrauch auf Ihre einzelnen Produkte herunterbrechen und den sogenannten Product Carbon Footprint (PCF) ermitteln. 

In den meisten Fällen müssen auch Sie Ihre Vorlieferanten um deren Verbräuche bitten. Auf Grund dieser Ermittlungskette sind fast alle Unternehmen in die Bestimmung des CO₂-Verbrauchs eingebunden, auch wenn die gesetzliche Vorgabe dies nicht explizit vorsieht. 

Sie benötigen noch weitere Information? Dann kontaktieren Sie mich:
Thomas Koppenhagen
Mobil: 0173 5621083
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

In der heutigen wettbewerbsintensiven Geschäftswelt ist es für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, sich von der Masse abzuheben. Eine klare Alleinstellung (Unique Selling Proposition, USP) kann der Schlüssel zum Erfolg sein. Staatliche Fördergelder bieten hierbei eine vielversprechende Möglichkeit, um innovative Projekte zu realisieren und sich von der Konkurrenz abzuheben.

Was ist eine Unique Selling Proposition (USP)? 

Eine USP ist das einzigartige Merkmal oder der Vorteil eines Unternehmens, das es von seinen Wettbewerbern unterscheidet. Es kann sich dabei um ein spezielles Produktmerkmal, eine einzigartige Dienstleistung oder einen unverwechselbaren Ansatz in der Kundenbetreuung handeln. Mit einer klar kommunizierten Alleinstellung (USP) wird die Gewinnung und Bindung von Kunden deutlich erleichtert. 

Wie erreicht man staatlich geförderte Alleinstellung? 

1. Differenzierung durch geförderte Produkt- und Serviceentwicklung 

Eine der effektivsten Methoden, sich von der Konkurrenz abzuheben, sind herausragende Produkte und Dienstleistungen. Staatliche Förderprogramme bieten finanzielle Unterstützung für Forschungs- und Entwicklungsprojekte, die Unternehmen helfen, ihre Produkte zu verbessern und innovative Lösungen anzubieten. Qualitätssiegel und Zertifikate, die durch Förderprojekte erworben werden können, stärken zusätzlich das Vertrauen der Kunden.

2. Investitionen in neue Technologien 

Technologie spielt eine entscheidende Rolle bei der Schaffung einer USP. Unternehmen, die in neueste Technologien investieren, können nicht nur ihre Produktionsprozesse optimieren, sondern auch neue und verbesserte Produkte auf den Markt bringen. Staatliche Fördergelder können Investitionen in Bereiche wie Künstliche Intelligenz (KI), das Internet der Dinge (IoT) oder Blockchain-Technologien erleichtern.

3. Kundenorientierung und maßgeschneiderte Lösungen durch geförderte Projekte 

Eine starke Kundenorientierung kann ebenfalls eine USP darstellen. Unternehmen sollten die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden genau kennen und maßgeschneiderte Lösungen anbieten. Förderprogramme können Projekte unterstützen, die personalisierte Dienstleistungen, hervorragenden Kundenservice und die Einbindung von Kundenfeedback ermöglichen. 

Fazit 

Um klare Wettbewerbsvorteile durch Alleinstellung (USP) zu erreichen, ist es entscheidend, regelmäßig an der Verbesserung und Innovation von Produkten und Dienstleistungen zu arbeiten, in neue Technologien zu investieren und sich stark auf die Kundenbedürfnisse zu konzentrieren. Staatliche Fördergelder bieten eine hervorragende Möglichkeit, um solche Innovationsprojekte zu unterstützen und sich so am Markt zu differenzieren. Unternehmen, die diese Strategien konsequent verfolgen und Fördergelder effektiv nutzen, haben im Wettbewerb um Kunden und Mitarbeitende die Nase vorn.

Wie erhalte ich Unterstützung? 

Um den sprichwörtlichen Förderdschungel zu beherrschen, können Sie Unterstützung durch das Kompetenzteam Fördermittel mit Experten für verschiedene Förderbereiche anfordern. Robert Silberhorn ist Mitglied des Kompetenzteams und unterstützt Unternehmen seit über 20 Jahren erfolgreich beim Aufbau von Alleinstellung und bei der Einwerbung von staatlichen Fördergeldern.   

Kontakt:
Robert Silberhorn 
Wirtschafts- und Innovationsförderung Robert Silberhorn 
Telefon: +49 171 728 4058 
E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

Die VBU-Regionalgruppe NRW ist wieder einmal zu Gast bei einem mittelständischen Unternehmen - der Schake GmbH in Hagen. Die Schake GmbH produziert und vertreibt Produkte für die Sicherheit auf Baustellen und im Verkehr.

Wie bei dem Veranstaltungsformat VBU meets... üblich können auch interessierte Gäste teilnehmen. Besonders interessant dürfte die Veranstaltung "Personaler" sein. Neben Matthias Krebs, dem Interim Manager des Jahres, stellen die VBU-Partner Andre Goerke und Willi Isaak weitere aktuelle Aspekte aus dem Bereich Personal zur Diekussion. 

Hier gibt es den Flyer als PDF zum DOWNLOAD

Wir möchten alle Interessent bitten, dass Sie sich aus organisatorischen Gründen bis zum 18.10.2024 bei unserem Regionalsprecher Thomas Koppenhagen per Telefon oder Mail zu diesem Event anmelden:

Thomas Koppenhagen

Tel. +49 173 562 1083

Mail Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

Ob man vor der Gründung eines eigenen Unternehmens steht, sich im Unternehmensaufbau befindet oder bereits seit Jahren unternehmerisch tätig ist, erfolgreiche Selbständige müssen sich immer wieder mit neuen Fragestellungen auseinandersetzen und sich Tag für Tag den Herausforderungen sich unablässig ändernder Regelungen und Rahmenbedingungen stellen.
Die ESD Wirtschaftsakademie richtet sich mit ihrem digitalen Informations- und Bildungsangebot speziell an Soloselbständige, Freiberufler sowie die Inhaber kleiner und mittelständischer Unternehmen.

Mit modernen Aus- und Weiterbildungsangeboten wollen wir Sie und Ihre Unternehmen und Mitarbeiter in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung unterstützen.
Unser Anspruch ist es die niederschwellige praxisnahe Vermittlung von theoretischem Wissen und die Bereitstellung qualifizierter Informationen mit der Möglichkeit zur konkreten Nachfrage, zur kritischen themenspezifischen Auseinandersetzung und zum Austausch mit anderen Selbständigen zu verknüpfen.

Um das Angebot der neuen ESD Wirtschaftsakademie von Beginn an auf Ihre Bedürfnisse auszurichten, laden wir Sie ein an der Programmgestaltung aktiv mitzuwirken und an unserer Bedarfsumfrage zum digitalen Informations- und Bildungsangebot  (ca. 3 Minuten) teilzunehmen.

Link zur Umfrage des ESD

Ansprechpartner:

Michael Starz
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+49 151 22929923

In der heutigen, schnelllebigen Geschäftswelt ist die Digitalisierung nicht mehr nur ein Trend, sondern eine Notwendigkeit, um in allen Branchen dieser Welt wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen, die auf digitale Prozesse setzen, profitieren von einer Vielzahl an Vorteilen, die zu mehr Effizienz und Wachstum führen.

Die Vorteile der Digitalisierung im Überblick: 

• Schnellere und automatisierte Abläufe: Durch die Automatisierung von Prozessen werden Fehler reduziert und wertvolle Zeit eingespart. So können Sie sich auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren.

• Echtzeitdaten jederzeit und überall: Unabhängig von Ihrem Standort haben Sie jederzeit Zugriff auf die aktuellsten Daten – ein unschätzbarer Vorteil in einer global vernetzten Welt.

• Weniger Papier und manuelle Arbeit: Digitalisierte Prozesse schaffen Platz und ermöglichen es Ihnen, den Fokus auf das Wesentliche zu legen. Weniger Papier bedeutet auch eine nachhaltigere Arbeitsweise.

• Flexibilität und Skalierbarkeit: Digitale Prozesse lassen sich schnell an veränderte Bedingungen anpassen, was es Ihnen ermöglicht, mit den Herausforderungen zu wachsen.

Aber das ist nur der Anfang!  

Am 24. September veranstalten wir den ersten Digital Process Day, bei dem Sie noch mehr über die Chancen und Möglichkeiten der Digitalisierung in allen Unternehmensbereichen erfahren können. Unter dem Motto „Empowering Tomorrow’s Processes!“ bringen wir Experten aus Wissenschaft und Praxis zusammen, um innovative Ansätze und Lösungen für die Herausforderungen der heutigen digitalen Zeit zu präsentieren und zu diskutieren.

Das Highlight der Veranstaltung ist die Keynote von Rudy Kuhn, Lead Transformation Evangelist bei Celonis, zum Thema „Autonomous Enterprise“, ergänzt durch wissenschaftliche Einblicke von Prof. Dr. Max Röglinger (Universität Bayreuth). Praxisnahe Use Cases von Michael Klose über die brandneuen KI-Funktionen des Microsoft Copilot (Ingram/Microsoft) sowie Best Practices von LivingLogic AG und ProComp sind weitere spannende Programmpunkte.

Der Digital Process Day bietet Ihnen somit eine einmalige Plattform, um sich mit anderen Experten auszutauschen, neue Erkenntnisse zu gewinnen und praxisnahe Lösungen kennenzulernen. Egal, ob Sie Wissenschaftler, Unternehmer oder Digitalisierungsexperte sind – diese Veranstaltung hält wertvolle Impulse und Anregungen für Sie bereit.

Melden Sie sich jetzt an und sichern Sie sich einen der begrenzten Plätze!  
https://procomp.de/aktuelles/digital-process-day-2024 

Ansprechpartner: 

ProComp Professional Computer GmbH 
Industrieallee 1, 95615 Marktredwitz

Rolf Brilla 
rolf.brilla@procomp.de 
+49 9231 9970 12

Sind Sie vorbereitet? Was muss jetzt getan werden? 

Das Thema Nachhaltigkeit hat bereits seit einigen Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Die neue CSRD-Richtlinie (Corporate Sustainability Reporting Device) hätte von den Mitgliedstaaten der EU – also auch von Deutschland – bis spätestens Juli 2024 in nationales Recht umgesetzt werden müssen. Der Gesetzentwurf wurde aber erst am 24.07.2024 beschlossen.

• Wer ist betroffen? 

• Sind KMUs auch betroffen?

• Wer ist berichtspflichtig?

• Wie ist das Vorgehen bei der Einführung?

• Warum sollte ich in Nachhaltigkeit investieren – auch wenn ich nicht berichtspflichtig bin?  

• Wie kann man sich vorbereiten?

Beim Thema Nachhaltigkeit, der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie, deren Umsetzung und dem Nachhaltigkeits-Bericht gibt es viel zu tun und viel zu beachten. 
Ohne professionelle Unterstützung ist das - gerade am Anfang - kaum zu schaffen.

Aber Nachhaltigkeit im Unternehmen/Organisation zu implementieren lohnt sich. Denn nachhaltige Unternehmen sind nachweislich erfolgreicher! 
 
Ausführliche Infos dazu erhalten Sie in unserem aktuellen Flyer - 
Download unter: https://bit.ly/4gbsB0s

 
Oder kontaktieren Sie mich direkt: 

Wolfgang Röhr, Regionalpartner im VBU 
Verbund Beratender Unternehmer e.V. 
Weinbergweg 51/1, D - 89075 Ulm 
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.,
M +49 173 96 04 701

Bayreuth, 4. September 2024 – LivingLogic, das Softwareunternehmen hinter der innovativen Plattform LivingApps, hat mit der Integration von Künstlicher Intelligenz (KI) in seine Digitalisierungsmaschine beeindruckende Ergebnisse erzielt. Diese Integration hebt die Nutzererfahrung auf ein völlig neues Level und zeigt, wie zugänglich und flexibel KI in Verbindung mit LivingApps sein kann.

Ein Anwendungsbeispiel veranschaulicht die LivingApps-KI.

In meinen Projekten erlebe ich es immer wieder, dass das tatsächliche Potenzial der teuer beschafften und mühsam eingerichteten Unternehmenssoftware/ des ERP-Systems kaum genutzt wird. Um die Kosten für die Einführung möglichst gering zu halten, werden nur die nötigsten Customizing-Einstellungen vorgenommen und die Verantwortlichen informieren sich häufig unzureichend über die tatsächlichen Möglichkeiten von moderner Unternehmenssoftware.

Nach der Einführung wird von den Mitarbeitern strukturiertes und effizientes Arbeiten mit dem neuen System erwartet, was häufig aufgrund fehlender Customizing-Einstellungen gar nicht möglich ist. Die Einrichtungen sind oft nicht unbedingt fehlerhaft, passen aber nicht zu dem konkreten Unternehmen. Die zuständigen Mitarbeiter wurden bei der Einführung oft auch gar nicht nach den Bedarfen für ihre tägliche Arbeit gefragt.

Im Ergebnis hat das Unternehmen einen sehr teuren Sportwagen beschafft, fährt ihn aber im ersten oder zweiten Gang praktisch „in der Spielstraße“. Der Wagen könnte auch mit 350 km/h über die Autobahn fahren, dazu müsste man aber die Gänge 3-6 auch tatsächlich einlegen.

Sobald man beginnt, das vorhandene Potenzial einer Unternehmenssoftware tatsächlich zu nutzen, werden einem häufig im wahrsten Sinne des Wortes „die Augen geöffnet“. Geschäftsprozesse funktionieren wesentlich reibungsloser als vorher, benötigte Auswertungen können schnell und unkompliziert, zum Teil sogar automatisiert erstellt werden, man bekommt einen wesentlich besseren Überblick über das Gesamtunternehmen und der Stresslevel bei den Mitarbeitern wie auch bei den Führungskräften sinkt deutlich. 

Hier einige konkrete Beispiele aus bisherigen Projekten: 

• Einkauf: Datenbankabruf der gemäß Produktionsplanung benötigten elektronischen Bauteile, für die Montage nach Kalenderwochen und automatisierter Abgleich mit dem aktuellem Lagerbestand und Lieferzusagen, sortiert nach Facheinkäufer

• Zeitersparnis bei den Facheinkäufern: ca. 30-40 % 
  

• Umstellung von Zahlungsavisen der Kunden bei Sammelüberweisungen von PDF auf EDI:

• Zeitersparnis in der Buchhaltung: ca. 90 % 
  

• Umstellung der Verbuchung der Eingangsrechnungen von manueller Erfassung von PDF-Dateien auf automatisierte Erfassung mit KI und OCR-Schrifterkennung

• Zeitersparnis in der Buchhaltung: ca. 90 % 
  

• Einrichten eines automatisierten Workflows für die Rechnungsprüfung und Rechnungsfreigabe durch die Einkäufer/ Besteller gegenüber der Buchhaltung inklusive Erfassung der korrekten Kostenstelle:

• Zeitersparnis in der Buchhaltung: ca. 90 %
  

• automatisierte Liquiditätsplanung auf der Basis von geplanten Umsätzen und Zahlungen/ Eingangsrechnungen mit entsprechenden Zahlungszielen:

• Zeitersparnis im Controlling/ der Buchhaltung: ca. 90 %

Diese Beispiele ließen sich weiter fortsetzen. 

Möchten auch Sie Ihr Unternehmen auf die „Überholspur“ bringen und ihre Unternehmenssoftware/ ERP-System, also Ihren sehr teuer beschafften, aber auch sehr schnellen Sportwagen endlich mit wirklich hoher Geschwindigkeit fahren, dann kontaktieren Sie mich gerne.

Ich freue mich auf unseren Austausch.

Kontaktdaten: 

Oliver Unterburger – CONSULTING

Frankenstr. 50, 95448 Bayreuth

Tel.: 0157 75742240

E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

Steigern Sie Ihre Sichtbarkeit in den professionellen sozialen Medien mit Thought Leadership und insbesondere Kurzvideos 
 
In diesem einstündigen Event tauchen wir in die Welt von Thought Leadership ein. Ich zeige Ihnen anhand von Beispielen auf, welche Sichtbarkeit und Reichweite mit einem Thema erreicht werden kann. 
 
Dabei definiere ich nicht nur Thought Leadership, zu deutsch Vordenkerrolle, sondern stelle es auch klassischen Methoden wie Personal Branding und reinem Corporate Influencing gegenüber. 
 
Du wirst lernen, was einen Thought Leader ausmacht und was gute Thought Leadership in den professionellen sozialen Medien ist. 
 
Ob Du es für Deine Öffentlichkeitsarbeit/PR, Verkaufsförderung oder einfach nur zum Netzwerken einsetzen möchtest, mit Deinem Thema und Deiner einzigartigen Stimme kannst Du Dir eine Vordenkerposition sichern. 
 
In diesem Web-Event wirst Du sehr viel Mehrwert erhalten und eine Idee davon bekommen wie andere UnternehmerInnen und Unternehmen bereits mit The Social Leadership Quadrant und dem Corporate Social Performance Programm ihre Kommunikation bereits modern aufgestellt haben. 
 
Dabei kommt prägnant das Kurzformvideo auch als Reel bezeichnet vor. 
 
Haben Kurzvideos wirklich das Zeug eine Thought Leadership in Deiner Branche aufzubauen? 
 
LinkedIn EVENT (23.9.2024) jetzt mit einem Klick online und kostenlos registrieren:
https://www.linkedin.com/events/steigernsieihresichtbarkeitinde7236666302193426433/theater/ 
 
Bei Kurzvideos fällt auch sicher Dir erstmal die Unterhaltungsplattform TikTok ein. Aber selbst die wandelt sich sehr stark und Mitglieder suchen bereits dort How-To Anleitungsvideos mit massivem Mehrwert während sie weiter tanzenden Teenies dabei zusehen, wie sie mit ihren "Signature Moves" Millionen Follower einkassieren. 
 
Nun ist LinkedIn ja gerade dabei eine ähnliche Videofeederfahrung einzuführen und unterscheidet sich nicht nur was die professionelle Community angeht, sondern auch in der Mission und Vision, nämlich jedem Mitglied einen wirtschaftlichen Vorteil zu bieten (statt reiner Unterhaltung). Was sich etwas abstrakt anhört ist aber sehr praktisch für Dich, wenn Du netzwerken, neue Kunden, einen neuen Job suchen oder einfach nur deine Botschaft verbreiten möchtest. 
 
LinkedIn sorgt nämlich dafür, dass genau die dafür entscheidenden Leute, Deinen Content sehen und vertikale Kurzvideos bis zu 2 Minuten Länge ist eine Form, die derzeit mit viel Leidenschaft zu diesem Zweck gepusht wird. Während also bei TikTok die "Signature Moves" die Followerschaft beflügeln wird Dein "Signature Framework" dies übernehmen. 
 
Ich selbst habe den neuen Feed (auch wenn er noch etwas unrund läuft) ausgiebig getestet und bin auf den anrollenden Zug aufgesprungen.

Im Event am 23.9.2024 um 14 Uhr werde ich Dir meine Kurzvideo Ergebnisse zeigen. Neben erfolgreichen Videos zeige ich Dir auch ungeschönt, was nicht so ankam, damit Du Dir diese Fehler ersparen kannst. 
 
Kurzvideos in meiner Welt müssen nämlich in Deine Thought Leadership einzahlen und das tun sie äusserst wirksam und ich zeige Dir auch was du dazu brauchst. 
 
Wir freuen uns auf Deine Teilnahme, bitte registriere Dich mit nur einem Klick hier in diesem Event. Um die Qualität der Teilnehmenden hochzuhalten verifziere bitte mit nur einem Klick Dein vorhandenes Profil, das bereits im Registrierungsformular ausgefüllt ist. 
 
Dieses Live Event ist online und kostenlos. Es richtet sich an UnternehmerInnen, C-Levels und an Fach-und Führungskräfte, die mittels ihrer Vordenkerrolle das Unternehmen mit den modernsten Kommunikationswerkzeugen in die Sichtbarkeit bringen möchten. 
 
Als Dankeschön für die Teilnahme erhält jede von Ilkay Özkisaoglu, aka DER Social CEO das eBook "Die 10 grössten Fehler im Thought Leadership, wie Du sie sicher erkennst und einfach vermeidest" sowie das PDF "Was sind die 5 Eigenschaften, die einen CEO zum Thought Leader qualifizieren". 
 
Last, but not least möchte ich Dich auch persönlich kennenlernen und biete Dir ein unverbindliches zeitnahes Kennenlernen an, indem ich Dir noch ein paar Tips für Deinen Auftritt in deiner Branche geben werde. 
 
Mein Name ist Ilkay Özkisaoglu. Mit über 31.000 FollowerInnen aus dem Corporate Bereich bin ich DIE Voice und Content Creator der deutschsprachigen Industrie. Hunderte von UnternehmerInnen haben mir bereits ihr Vertrauen geschenkt und ich gebe jeden Tag Content raus, der Mehrwehrt liefert. Dabei steht das Wachstum Deines Unternehmens im Vordergrund. 
 
Lust auf mehr? Dann jetzt den Teilnehmen Button drücken! 
 
Autor:
Happy Networking 
Ilkay Özkisaoglu 
DER Social CEO  

Letter of „What“? Der Letter of Intent, kurz auch „LoI“ genannt, ist ein Vorvertrag oder auch eine sogenannte Absichtserklärung, die zwischen einem Unternehmensverkäufer und dem Kaufinteressenten geschlossen wird. Er hält die wesentlichen (wirtschaftlichen) Bedingungen des Verkaufes fest, auf die man sich in Gesprächen und Verhandlungen geeinigt hat. Warum die Nutzung des LoI für beide Parteien im Prozess der Unternehmensnachfolge von Vorteil ist, obwohl er weitgehend rechtlich unverbindlich bleibt, wird in unserem heutigen Beitrag erklärt.

Doch zuvor noch ein kurzer Rückblick in unseren KERN-Nachfolgefahrplan, der verdeutlicht, wann der LoI verfasst werden sollte: Es ist die „Phase 4: Vorvertrag- und Abschluss“.

Dort heiß es: „Mit Kaufinteressenten, die in diese Phase vorrücken, ist sich der Verkäufer einig. Die „Chemie“ passt und auch in den weiteren sachlichen Fragestellungen gibt es keine Differenzen mehr, was mit der Erstellung einer Absichtserklärung bzw. dem Letter of Intent (LoI) zum Ausdruck gebracht wird.“

Verbindlichkeit ist angesagt

Der LoI ist zwar »nur« eine Absichtserklärung, hat aber eine nicht zu unterschätzende psychologische Wirkung. Denn Dieser Vorvertrag bringt die Ernsthaftigkeit und wesentlichen Eckpunkte der Verhandlungen zum Ausdruck. Ein wichtiger Bestandteil eines LoI ist daher die einvernehmliche Dokumentation des Verhandlungsstandes. Bei diesem Punkt kommt es öfter zu Missverständnissen, was bereits als vereinbart wahrgenommen wurde oder »eben nur mal angesprochen wurde«. Deshalb ist es wichtig, das geplante Vorhaben zu beschreiben und dessen Bestandteile genau zu definieren. Ein gut gemachter LoI dient aus diesem Grund auch der inhaltlichen Vorbereitung eines Kaufvertrags – er beinhaltet deshalb oft schon alle Themenbereiche und vereinbarten Regelungen beider Seiten, die später im Kaufvertrag niedergeschrieben werden. So beschleunigt er die Formulierung und Ausarbeitung eines Kaufvertrags und dient gleichzeitig auch als Zeitplan für die nächsten gemeinsamen Schritte: Durch die Definition wesentlicher Meilensteine vereinbaren die Parteien einen realistischen Zeitplan für die weiteren Verhandlungen. Dieser gemeinsam vereinbarte Zeitplan hilft, das Tempo zu halten oder sogar zu beschleunigen. Denn die Praxis-Erfahrung zeigt, dass mit zunehmender Projektdauer ein Scheitern des Firmenverkaufs wahrscheinlicher wird. 

Der LoI definiert also das Kaufobjekt im Interesse beider Seiten möglichst klar und präzise.

Wesentliche Bestandteile eines LoI:

• Bezeichnung der Vertragspartner

• Interessenbekundung an der Durchführung der bezeichneten Transaktion

• Zusammenfassung bisheriger Gesprächsergebnisse (möglichst konkrete Preisdefinition oder Nennung eines Preiskorridors)

• Konkretisierung des Transaktionsvorhabens (wer kauft eigentlich was?), sowohl von Betrieb und/oder Besitz und weiterer Vermögensgegenstände

• Zeitplan (der Due-Diligence-Prüfung)

• Vollmachterteilung zugunsten einer das Kaufobjekt prüfenden Partei (z.B. im Rahmen einer Due Diligence)

• Befristungen, Bedingungen (z.B. Offenlegung der Finanzierungsstruktur des Käufers) und Vorbehalte

• Geheimhaltungsverpflichtung bzgl. der erhaltenen Informationen, Definition von Ausnahmen, ggf. Sanktionen bei Zuwiderhandlung (Konventionalstrafe)

• Herausgabe- bzw. Vernichtungsanspruch von erhaltenen Dokumenten

• Hinweis auf die fehlende Bindungswirkung des LoI

• Beendigungsgründe für die laufenden Verhandlungen

• Auslagenersatzregelungen (für Wirtschaftsprüfer, Gutachter, Rechtsanwälte usw.)

• Exklusivitätsklausel

Darüber hinaus haben Käufer und Verkäufer dennoch oft und nachvollziehbar unterschiedliche Anforderungen an die Inhalte einer Absichtserklärung.

Die Käuferziele bei der LoI-Erstellung

Der Käufer verfolgt mehrere Ziele bei der Erstellung des LoI. Die aus seiner Sicht wichtigsten sind:

• Options- und Beteiligungsregelungen: Im Fall von Beteiligungsverkäufen müssen Optionsregelungen oder Mitveräußerungsrechte und -pflichten bestimmt werden. Gerade Finanzinvestoren wollen oft trotz einer Minderheitsbeteiligung weitgehende Mitspracherechte bekommen.

• Fachliche Übergabe und Begleitung: Die weiterführende Begleitung durch den Verkäufer und die damit verbundenen Vertrags- und Vergütungsregelungen.

• Wesentliche Garantien der Verkäufer: In einem Kaufvertrag gibt ein Verkäufer standardgemäß eine Vielzahl von Garantien. Dazu gehört z. B. die 

• ordnungsgemäße Gründung des Unternehmens, dass Gesellschaftsanteile frei von Rechten Dritter und die Verpflichtungen gegenüber den Sozial- und Steuerbehörden erfüllt sind. Wesentlich ist hier die Angemessenheit des Garantiekatalogs. In der Praxis erleben wir hin und wieder, dass Käufer unangemessene Garantieforderungen stellen, die Verkäufer noch viele Jahre nach der Transaktion haftbar machen. Solch unangemessene Garantien führen aufgrund des Vertrauensverlustes nicht selten zu einem Projektabbruch und sind häufig die Basis für teure und zeitintensive Konflikte nach Abschluss einer Transaktion. 

• Wettbewerbsverbot: Ein Wettbewerbsverbot gehört in vielen Fällen auch zu den vom Verkäufer abgegebenen Garantien. 

Die Verkäuferziele bei der LoI-Erstellung

Dem Verkäufer wiederum liegt am Festhalten u.a. der folgenden Punkte:

• Exit-Regelungen: In vielen Fällen bleibt der Verkäufer auch nach dem Unternehmensverkauf noch am Unternehmen beteiligt (oft mit einer Minderheit). In einem solchen Fall sind klare Regelungen für einen geordneten Ausstieg notwendig. Damit lassen sich Trennungs- und Bewertungsmechanismen für den Konfliktfall, aber auch ein nach einer bestimmten Übergangszeit geplanter vollständiger Rückzug des Unternehmers planen. 

• Wesentliche Garantien der Käufer: Auch ein Unternehmensverkäufer erwartet Garantien von der Gegenseite. Die wichtigsten sind insbesondere der Finanzierungsnachweis und die Sicherstellung der Kaufpreiszahlung. Gerade Familienunternehmer wollen von Unternehmenskäufern auch eine Kontinuität und Zukunftsperspektive für ihr Lebenswerk sehen. Vor diesem Hintergrund sind Standort- oder Arbeitsplatzgarantien häufig ein Bestandteil von Garantiekatalogen. 

• Verbindlichkeit der Transaktion: In vielen Fällen wollen Verkäufer die Gegenseite bei Abschluss des LoI und vor Beginn der Due Diligence in eine gewisse Verbindlichkeit bringen. So findet sich durchaus hin und wieder die Regelung, die finalen Kaufvertragsverhandlungen direkt nach Abschluss der Due Diligence zu beginnen. Voraussetzung dafür ist zumeist, dass die Due Diligence die vorher von den Verkäufern gemachten Angaben bestätigt und keine negativen Erkenntnisse ans Licht bringt. 

• Strafbewehrte Geheimhaltung und Abwerbeverbot: Oftmals wurden bereits in der zu Beginn eines Projekts geschlossenen Vertraulichkeitserklärung strikte Vertraulichkeit und ein Abwerbeverbot vereinbart. Vor Beginn der Due Diligence einigen sich beide Seiten oft auf eine Verschärfung und Sanktionen bei Nichteinhaltung. 

Einmal mehr gefragt: Augenmaß bei der Moderation der Ziele

Bei den Verhandlungen zum LoI empfiehlt sich immer ein gewisses Augenmaß zwischen den Parteien. Ziel beider Parteien sollte es sein, den wirtschaftlichen Rahmen der Transaktion ausreichend konkret zu umreißen. Dies beugt der späteren Feststellung beider Vertragsparteien vor, dass man inhaltlich doch deutlich auseinander liegt und eine Fortführung des Projekts nicht mehr sinnvoll erscheint. Gleichzeitig sollten die Regelungen des LoI nicht zu detailliert ausgestaltet sein und damit den eigentlichen Kaufvertrags-verhandlungen vorgegriffen werden.

Und so geht es weiter

Nach Zeichnung des LOI übermittelt der Kaufinteressent ein Anforderungsliste für die Käuferprüfung, die sog. Due Diligence (DD). Aus deren Ergebnissen ergeben sich evtl. weitere Nachverhandlungen über Kaufpreis und Garantien, die im eigentlichen Kaufvertrag, dem Sales and Purchase Agreement (SPA) vereinbart werden. In dieser Phase ist es zwingend erforderlich einen Rechtsanwalt mit Kenntnissen im Gesellschaftsrecht und M&A-Erfahrung hinzu zu ziehen.

Mein Praxis-Tipp: 

Die Praxis zeigt, dass sich die moderierte Verhandlung einer Absichtserklärung oftmals lohnt. Ein transaktionserfahrener Moderator gestaltet die Gesprächsführung zielorientiert und unterstützt bei der Erstellung des LoI, um rechtliche und finanzielle Risiken auszuschließen. Gerade beim Verkauf von Familienunternehmen ist die Beachtung der emotionalen Bedürfnisse von Käufern und Verkäufern bereits in diesem Schritt besonders wichtig. Im M&A-Kontext enthält der LoI zudem zusätzliche Regelungen zur weiteren Vorgehensweise, Kostenübernahme und möglicherweise Exklusivität. Ein Non-Disclosure Agreement (NDA) wird oft parallel zum LoI verfasst, um die Vertraulichkeit der Verhandlungen sicherzustellen. Haben Sie weitere Fragen zum LoI oder anderen Faktoren im KERN-Nachfolgeprozess? Ich freue mich über Ihre Kontaktaufnahme

-  Herzlichst, Ihr Wolfgang Bürger  

Autor: 

Wolfgang A. Bürger 
Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher. 
Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg 
Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. 
Handy: +49 178 6844 292

In meinen Projekten erlebe ich es immer wieder, dass die meistens im Herbst eines Jahres erstellte Budgetplanung nicht ausreichend ernst genommen wird. Budgetplanung wird hier häufig eher als notwendiges Übel statt als strategisches Planungsinstrument betrachtet. Dies sollte unbedingt vermieden werden, da es im folgenden Jahr erhebliche Konsequenzen haben kann.

Gründe für diese Betrachtungsweise sind häufig Zeitknappheit bzw. der Mangel an entsprechenden personellen Ressourcen, manchmal gepaart mit der Auffassung, eine Budgetplanung könne gar nicht genau sein, da sich das kommende Jahr in aller Regel anders entwickelt, als erwartet. Das ist zwar nicht ganz falsch, aber auch nur die „halbe Wahrheit“.

Budgetplanung sollte hier nicht nur unter rein operativen Gesichtspunkten betrachtet werden, sondern auch eine strategische Komponente enthalten. Was bedeutet es in den einzelnen Bereichen, wenn die vorhandene Strategie genauso umgesetzt wird, wie geplant? Welche Umsätze sind tatsächlich zu erwarten, welche finanziellen Aufwendungen stehen dem konkret gegenüber? Der Erkenntnisgewinn aus dem genauen Hinterfragen dieser Aspekte kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Bricht man seine Strategie auf einzelne Produkte/Dienstleistungen herunter und berücksichtigt je nach Branche ggf. auch eine “Saisonkurve“, so wird man sehr schnell feststellen, ob die erarbeitete Strategie auch tatsächlich konkret aufgehen kann.

Möglicherweise ist hier an der einen oder anderen Stelle noch Feintuning nötig. Darüber hinaus kann man durch die beschriebene Vorgehensweise im folgenden Jahr Unterschreitungen, ggf. auch Überschreitungen der Planwerte wesentlich exakter analysieren.

Bei Startups ergibt sich nach meiner Erfahrung häufig das Problem, dass man als Grundlage der Planung keine Vergangenheitswerte hat, da das Unternehmen noch nicht lange existiert. Außerdem wollen Investoren häufig eine von Umsatz- und Kostentreibern abhängige Planung bzw. eine entsprechende Vorschau für mehrere Jahre.

Dies kann bei z. B. erheblicher Unterschreitung der gesetzten Umsatzziele für die Kostenstruktur eines Startups, insbesondere bei den Fixkosten, später zu erheblichen Verwerfungen führen. Hier wird deshalb häufig in Umsatz- und Kostentreiber-abhängigen Szenarien geplant (Best-Case, Middle-Case, Worst-Case), um bereits während der Planung festzustellen, wie sich bei unterschiedlich hohen Umsätzen bzw. unterschiedlich starker Auslastung die übrigen (Fix-)Kosten entwickeln.

Stellt sich hier heraus, dass dies in bestimmten Bereichen erhebliche Auswirkungen hat, kann man schon bei der Planung z. B. von fest angestellten Mitarbeitern zu Leiharbeitnehmern oder freien Mitarbeitern umschwenken. Bei Computer-Hardware oder Software kann man statt des Kaufs auf skalierbare Mietlösungen umsteigen, um beschäftigungsabhängige Kosten zu sparen.

Im Zweifel kann auch die Digitalisierung von bisher manuell ausgeführten Prozessen hier eine Lösung sein. Statt z. B. Mitarbeiter in einem Call-Center einzustellen oder eine entsprechende Call-Center-Agentur zu beauftragen, könnte man möglicherweise bestimmte Aufgaben durch einen Chat-Bot erledigen lassen. Statt manuell IT-Einrichtungen vorzunehmen, könnten man dies z. B. durch entsprechende (Miet-) Software automatisieren.

Diese Überlegungen bzw. die Umsetzung entsprechender Maßnahmen ist später umso leichter und schneller möglich, je früher man sich damit beschäftigt hat, insbesondere bei der Budgetplanung. Dann kennen Sie im Zweifel bereits Anbieter, Preise und Kosten, ggf. auch Einrichtungs- und Lieferzeiten und können bei Bedarf schnell reagieren.

Im Idealfall können Sie dann im kommenden Jahr Ihr Unternehmen auf der Basis dieser Budgetplanung, die Sie auch als strategisches Planungsinstrument nutzen, wirklich steuern und haben eine sehr gute Ausgangslage, um bei Abweichungen von der Planung die Ursachen klar zu analysieren und auch kurzfristig geeignete Gegenmaßnahmen wahlweise auf der Umsatz- oder der Kostenseite ergreifen zu können.

Wenn Sie den Eindruck haben, dass auch in Ihrem Unternehmen zu wenig Aufmerksamkeit auf eine auch strategisch orientierte Budgetplanung verwendet wird und Sie Wert auf den „Blick von außen“ legen, sprechen Sie mich gerne an. Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.

Kontakt:

Oliver Unterburger – CONSULTING

Beratung für kleine und mittelständische Unternehmen

Frankenstr. 50, 95448 Bayreuth

Tel.: 0157 75742240

E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

Die geplanten Kürzungen im Bundeshaushalt 2025 für das Zentrale Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM) nehmen dramatische Ausmaße an. Nach einer Reduzierung um über 10% im Jahr 2024 sieht der Haushaltsentwurf für 2025 eine weitere Kürzung um mehr als 17% vor. Dies stellt eine ernsthafte Herausforderung für mittelständische Unternehmen dar, die innovativ tätig sind.

Die Anforderungen an die Förderfähigkeit innovativer Vorhaben werden steigen, wenn sich die aktiven Unternehmen um die verringerten Fördertöpfe bewerben. Was können innovative Mittelständler in dieser Situation tun?

In diesem zunehmend schwierigen Umfeld wird professionelle Förderberatung zu einem hilfreichen Instrument für KMU. Sie hilft nicht nur dabei, die verbleibenden Fördermöglichkeiten optimal zu nutzen, sondern unterstützt Unternehmen auch dabei, ihre Innovationsstrategien neu auszurichten und alternative Finanzierungsquellen zu erschließen.

Trotz dieser Herausforderungen bleibt Innovation der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit. Mit der richtigen Beratung und Strategie können KMU auch in Zeiten drastisch reduzierter Fördermittel innovativ bleiben und sich für die Zukunft rüsten3. Die Fähigkeit, sich an diese veränderten Bedingungen anzupassen, wird für viele Unternehmen entscheidend sein, um ihre Innovationskraft zu erhalten und auszubauen. Die erfahrenen Mitglieder unseres Kompetenzteams Fördermittel helfen Ihnen dabei, für Ihre Vorhaben bestmögliche Förderunterstützung zu erhalten. Hier geht es zur kostenlosen Fördercheck-Anfrage; https://vbu-berater.de/foerdermittelanfrage

Robert Silberhorn, Tel. 0171 7284058 oder E-Mail Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

Am 28.08.2024 findet die 10.Auflage des Effizienz Forum Wirtschaft statt. Veranstaltungsort sind die Räumlichkeiten der Fachhochschule im niederrheinisch, münsterländischen Bocholt. Die Jubiläumsveranstaltung steht unter dem Motto:

Ressourcenschonung und Circular Economy

Zu den drei Themenfeldern Ressourcenschonung & Nachhaltigkeit, Circular Economy und Finanzierung und Förderung finden insgesamt 12 Vorträge statt. Die Besucher eröffnet sich außerdem die Chance mit den Ausstellern der Veranstaltung ins Gespräch zu kommen, um aktuelle Ideen und Probleme zu erörtern.

Der VBU wird auf der Veranstaltung mit einem eigenen Ausstellungsstand vertreten sein. Wir, die Experten vom VBU, beraten Sie gern in Sachen Investitionseffizienz, Fördermittel, Effizienzsteigerung und nachhaltige Wirtschaftlichkeit.

Besuchen Sie uns in Bocholt. Wim Coppens, Thomas Koppenhagen, Volker Korn und Ludger Reckmann freuen sich auf Ihr Kommen.

Alle Informationen finden Sie hier: https://www.effizienz-forum-wirtschaft.de/ 

Anlass 

Mit Wirkung vom 1.1.2026 müssen große Unternehmen für das Kalenderjahr 2025 einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, der auch zusammen mit den Finanzzahlen fertiggestellt und von einem Wirtschaftsprüfer geprüft werden muss. Dies sind nicht nur fiskalische Anforderungen, sondern auch mittlerweile gelebte Praxis im Kreditgeschäft.

Und darauf sollten Unternehmen vorbereitet sein, sofern nicht schon geschehen. 

Berichterstattung über Nachhaltigkeits-Aktivitäten 

Banken gehen hier oft eigenen Wege; so arbeitet der Sparkassenverband oder auch die Genossenschaftsbanken mit ganz anderen Fragebögen und inhaltlich mehr oder weniger detaillierten Anforderungen als die großen Geschäftsbanken, die sich an einem KPI-Grundkatalog orientieren oder diesen gar vollumfänglich nutzen.

Zielgruppe

Zielgruppe des Kataloges sind Unternehmen, die selbst verpflichtet sind, zu Nachhaltigkeitsaspekten zu berichten, demgemäß nach CSRD mit > 250 Mitarbeitern.

Doch einige enthaltenen Informationen müssen Banken auch von KMUs einfordern!  

Wozu benötigen Banken diese Angaben?

Die Daten werden sowohl zur Erfüllung regulatorischer Auflagen als auch für interne Prozesse benötigt: 

• um Nachhaltigkeitsaspekte in das Kreditgeschäft oder Risikomanagement zu integrieren

• um eigene Berichtspflichten einzuhalten und 

• um die Einhaltung bankinterner Zielsetzungen und Richtlinien sicherzustellen.
  

Dabei handelt es sich größtenteils um Datenpunkte, die realwirtschaftliche Unternehmen ohnehin zur Erfüllung eigener Berichtspflichten gemäß CSRD bzw. zur EU-Taxonomie erheben müssen.

Banken berechnen auf Basis der gelieferten Unternehmensdaten zu den von ihnen finanzierten Aktivitäten unter anderem ihr eigenes Nachhaltigkeitsprofil, gleichzeitig sind sie aufgrund von Rahmenwerken und bankspezifischen Initiativen gehalten weitere Informationen von Unternehmen einzuholen. 

Grundsatz der Wesentlichkeit

Der konkrete Informationsbedarf zu Nachhaltigkeitsaspekten richtet sich nach dem Wesentlichkeitsansatz und hängt von der Wirtschaftsaktivität des jeweiligen Unternehmens ab. Bestimmte Angaben sind wesentlicher für bestimmte Sektoren,
während sie für Unternehmen in anderen Branchen weniger essentiell / relevant sind.

So sind bspw. Angaben zum Wasserverbrauch oder zu Luftschadstoff-Emissionen für bestimmte Industriebranchen deutlich wesentlicher als für eher dienstleistungsfokussierte Aktivitäten.

ESG-Grundkatalog -Gliederung der Anforderungen des Bankenverbandes 

Der Bankenverband hat einen Katalog an Musterfragen zu Nachhaltigkeitsaspekten und dazu gehörige KPIs erarbeitet, der sich in fünf Bereiche gliedert und deren Inhalte wir inhaltlich grob darstellen wollen, damit sich Ihr Unternehmen darauf vorbereiten kann:

1. Allgemeine Angaben im ESG-KPI-Grundkatalog

Die erforderlichen Auskünfte konzentrieren sich im allgemeinen Teil zunächst auf die 

• Taxonomie-Fähigkeit und ggf.- konformität des Unternehmens, verlangen dazu 

• gewisse Umsatzkennzahlen, Angaben zu ESG-Rating und Stand der Nachhaltigkeits-Berichterstattung unter Angabe des genutzten Berichts-Standards wie z.B. DNK, SASB oder GRI.

• Gleichzeitig werden auch unternehmerische Chancen in der Transformation zum Klimawandel, indiv. Unternehmensziele wie auch Anpassungsmaßnahmen zur
  CO2-Neutralität und Ressourcenminderung erfragt, 
  sowie der dazu erforderliche Finanzierungsbedarf.

2. Umwelt und transitorische Risiken

Jetzt geht es ins Detail, gefordert werden 

• Angaben zu CO2-Emissionen des Unternehmens im letzten abgeschlossenen Geschäftsjahr, aufgesplittet in die einzelnen Scopes

• Scope 1: direkte Emissionen aus eigener Geschäftstätigkeit

• Scope 2: indirekte Emissionen aus gekauftem Strom, Wärme, Kühlung, Dampf, gekaufte Dienstleistungen wie Transport, gekaufte Waren wie Papier etc.

• Scope 3: umfassen alle indirekten CO2-Emissionen, die in der Wertschöpfungskette des Unternehmens entstehen, inclusive der Scope 2-Emissionen, auch Angaben zu Werten von Geschäftsreisen, Abfallentsorgung, Verwendung verkaufter Produkte u.a.m.

• Angaben zu Verbrauch von Strom, Wasser, fossilen Brennstoffen und 

• Abfallmanagement

• negative Auswirkungen auf Ökosystem und Biodiversität, und …

• Unternehmensziele, konkret hinsichtlich der Reduktion von CO2-Emissionen, wiederum aufgesplittet in Scope 1-3

• Kompensationsinstrumente, sofern genutzt, incl. Beschreibung und Zertifikate

• Beschreibung der Klima- und Umweltrisiken

• Die Frage nach der Nachhaltigkeitsstrategie und zu Umweltmanagement-Systemen

• Integration der Nachhaltigkeits-Aspekte in Strategie, Prozesse & Geschäftsmodell

3. Physische Risiken

Verlangt werden im Rahmen des Risikomanagements 

• Geographische Angaben zu den wesentlichen Betriebs- und Produktionsstätten und

• Angabe der physischen Risikolage / der relevanten physischen Risiken wie Hochwasser, Waldbrände, Erdrutsche, radioaktive Strahlung etc.

• Getroffene Maßnahmen zur Reduzierung physischer Risiken

• Die Frage nach der Existenz eines Notfall- u. Pandemiemanagements

• … und schließlich die Frage nach den physischen Risiken der wesentlichen Zulieferer und dazu getroffene Absprachen und Maßnahmen in Reaktion auf die physische Risikolage dieser.

4. Soziales

In dieser Rubrik werden erfragt die 

• Existenz von Menschenrechtserklärungen nach Leitlinien, sowie 

• vertragliche Zusicherungen von Zulieferern nach den SDGs,* explizit

• Gleiche Vergütung bei gleicher Arbeit

• Einhaltung des gesetzl. Mindestalters zur Verhinderung von Kinderarbeit

• Recht auf Kollektivverhandlungen – und Einiges mehr.

• Beteiligung von Arbeitnehmern in Organschaften, wie Betriebs- oder Verwaltungsrat

• Gleichberechtigung und Lohngleichheit / Lohngefälle

• Beschäftigungsverhältnisse in % anteilig w/m/d

• … auch in Führungspositionen

• Altersstruktur der Mitarbeitenden

• Lohngefälle und Fluktuation

• Existenz einer Anti-Diskriminierungs-Richtlinie und darin enthaltene weiterführende Maßnahmen, bspw. Beschwerdestellen

• Arbeitsschutz-Maßnahmen

• Arbeitsrecht – Einhaltung von Gesetzen und Sicherstellung der Durchgängigkeit

• Produktsicherheit & Verbraucherschutz – Maßnahmen und Prozesse zur Gewährleistung der Schutzvorschriften

5. Governance

Fragen zu Führungsprinzipien und Überwachung / Controlling

• Existenz eines Verhaltenscodex

• Existenz und Einhaltung von Compliance-Richtlinien

• Revisions-Prozesse

• Korruptionsbekämpfung und Vorgehensweise

• Koppelung der Vergütung von Führungskräften an die Erfüllung von Nachhaltigkeitszielen

• Datenschutzmaßnahmen und Umsetzungsprozesse zur Einhaltung der DSGVO.
  ** Sustainable Development Goals

?? Erschlagen von den Anforderungen? 

Sie möchten mehr wissen oder wünschen Umsetzungsbegleitung? 

Beispiel für den Aufbau einer Nachhaltigkeits-Struktur und Bericht: 

• Interessengruppen identifizieren

• Wertschöpfungskette des Unternehmens darstellen

• Wesentlichkeitsanalyse durchführen: inside out und outside in: Was ist für das Unternehmen wichtig, welche Umstände zählen und wie sind die Auswirkungen auf die Umwelt?

• Wo lassen sich Handlungsfelder identifizieren?

• Ziele bestimmen, Strategie aufbauen – Roadmap erstellen, größte Hebel finden

• Daten sammeln und zusammenstellen

• Bericht aufbauen, Kommunikation intern / extern entwerfen

Wie kommen Sie ans Ziel?  

… mit unserer Unterstützung –

BKO Beraterkompetenz Oberfranken im Team mit den VBU-Beratern.
Die Nachhaltigkeits-Spezialisten, ein echtes Kompetenz-Team! 

Fragen, Anregungen, Empfehlungen, Beratung oder Umsetzungsbegleitung gewünscht?

Sehr gerne, rufen Sie mich einfach an oder senden Sie eine E-Mail:
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. 

Fon: +49 (0)171 - 14 63 916
CSR-und Nachhaltigkeitsmanager

Wir beraten Sie gerne – kompetent, vor Ort,  von Unternehmern für Unternehmen.

Autor:
Karin Scherer
www.scherer-concept.de
Stellvertretend für das ESG-Kompetenzteam - Mitglied im BKO - VBU