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Was ein Rinderbaron, Tom Cruise und ein Ford mit dem Einkauf zu tun haben

Nehmen wir uns zunächst den Rinderbaron vor: Er war Anwalt, Politiker und Großgrundbesitzer in San Antonio, Texas, und lebte von 1803 bis 1870. Die Rede ist von Samuel Augustus Maverick. Jura hatte er studiert. Seine Karriere würde jedoch keine juristische Laufbahn sein, sondern eine politische. 1839 wurde er Bürgermeister von San Antonio.

Anfang des 19. Jahrhunderts zog er aus dem Osten der Vereinigten Staaten nach Texas. In Texas gab es weites, offenes Land, fruchtbaren Boden, Rinderfarmen und Cowboys. So wurde Samuel Maverick Landbesitzer und 1839 zum Bürgermeister von San Antonio gewählt.

Rinderbaron war er damals noch nicht. Das entwickelte sich erst, als ein alter Schuldner kein Geld hatte, um seine Schulden zu begleichen. Stattdessen überließ er Maverick eine Herde von 400 Longhorn-Rindern, mit denen Maverick im Grunde nicht viel anfangen konnte. So ließ er seine neuen Rinder einfach auf seinem riesigen Land frei, damit sie selbst fressen, sich versorgen und vor allem vermehren konnten.

Der Tradition des Brandmarkens der Rinder konnte er auch nicht viel abgewinnen oder es war ihm einfach zu lästig. Da alle anderen Rancher um ihn herum ihre Rinder brandmarkten – wozu sollte er dann noch seine eigenen brandmarken? So gab er die Parole aus: „Sehe ich kein Brandzeichen, gehört es uns!“.

Das klang zwar logisch – war aber tricky! Da sich die Herden der verschiedenen Rancher auf dem weiten Land immer vermischten, und neugeborene Kälber nur in größeren zeitlichen Abständen gebrandmarkt wurden, gab es viele Kälber, die aus anderen Herden stammen. Da sie aber kein Brandzeichen trugen, gehörten sie nach seiner Definition Sam Maverick. Und damit war er der Namensgeber des Begriffs „Maverick“.

Ein "Maverick" beschreibt eine Person, die unabhängig denkt und agiert. Als Einzelgänger weigert er sich, den Sitten oder Regeln einer Gruppe zu folgen, ignoriert diese schlicht oder definiert seine eigenen Regeln. In den USA wird ein Außenseiter oft klammheimlich für seinen Freigeist bewundert:

Im Film Top Gun Maverick spielt Tom Cruise einen waghalsigen Top-Piloten für die Navy, der den Ehrgeiz hat, der Beste zu sein. Als furchtloser Testflieger lotet er die Grenzen des Möglichen aus und überschreitet die Regeln auch nach eigenem Gutdünken.

Der Ford Maverick ist ein zweitüriges Coupé, das Ford 1969 nach dem Mustang auf den Markt brachte: Es hatte ein Ford-Mustang-ähnliches Design, einen Mustang-ähnlichen Namen (jeder Mustang ist ein Maverick-Pferd). Es sollte den zunehmend verbreiteten Importfahrzeugen, wie Volkswagen Käfer und japanischen Modellen, Konkurrenz machen und war extrem erfolgreich. Schon das Logo im Kühlergrill stellte einen direkten Zusammenhang zu den Longhorn-Rindern von Sam Maverick her.

Warum ist „Maverick Buying“ ein Reizwort für Einkäufer?

Im oben geschilderten Sinne beschreibt es genau das: Jeder Mitarbeiter in der Firma sieht sich als Einkäufer und bestellt Waren oder Dienstleistungen am eigentlich zuständigen Einkauf vorbei. Dieser wird dann zum Ausputzer degradiert, der lediglich benötigt wird, um beispielsweise die Rechnung des Lieferanten korrekt zu kontieren oder die Zahlung zu veranlassen.

In einer arbeitsteiligen Welt ist es wichtig, dass jede und jeder seine Aufgaben genau an der Stelle erfüllt, an der er oder sie eingesetzt ist. Dafür sind die handelnden Personen ausgebildet, und dafür werden sie auch bezahlt. Wenn nun jemand aus dem Vertrieb oder der Entwicklung Einkaufstätigkeiten ausübt, die ihm funktional gar nicht zustehen, mag das pragmatisch und (im Sinne Mavericks) kühn sein, hat jedoch oft erhebliche negative Effekte:

• Es ist ein Eingriff in das Verantwortungsgebiet eines anderen Bereichs. Welcher Vertriebler würde es etwa akzeptieren, wenn z. B. ein Entwickler einem Kunden ein Angebot zukommen ließe?
• Zur Ausübung einer bestimmten Tätigkeit gehört auch das handwerkliche Rüstzeug. Der Einkäufer weiß, wie man Preisverhandlungen mit Lieferanten führt, welche Aspekte bei der Auswahl eines Lieferanten zu berücksichtigen sind, welche Faktoren außer dem Preis relevant sind und vieles mehr. Expertisen, die andere Mitarbeiter nicht haben.
• Möglicherweise wird unbefugt bei Lieferanten bestellt, die beim Einkauf auf einer Blacklist stehen
• Eines der Ziele des Einkaufs ist es, durch Bündelung von Erfordernissen bessere Preise und Rabatte zu erzielen. Bestellt jedoch „jeder“ bei Lieferanten, wird dieses Ziel nachhaltig torpediert und dem Unternehmen finanzieller Schaden zugefügt.
  

Was sind die Gründe für Maverick Buying?

Fairerweise muss gesagt werden, dass vielen Mitarbeitern nicht bewusst ist, dass es dem Unternehmen eher schadet als nützt, wenn sie Einkäufe ohne Einwilligung oder Wissen des Einkaufs tätigen. Ganz im Gegenteil sind sie oft überzeugt, dem Unternehmen bestmöglich zu dienen. Die Gründe können vielfältig sein:

• Der Einkauf ist nicht sichtbar und keiner weiß so genau, was er wirklich tut.
• Im Einkauf gibt es keine Kompetenz für diese speziellen Erfordernisse!
• Für aufwendige Bürokratie haben wir keine Zeit, es muss einfach schnell gehen.
• Reparaturen und Sicherheit haben Vorfahrt vor Regelabläufen!
• Die vollständige Verantwortung muss in einer Hand bleiben (damit wird gern in Projekten argumentiert)
• Das haben wir immer schon so gemacht. Warum sollen wir das ändern?

Sind diese Gründe real oder nur Ausflüchte und wohlfeile Ausreden?

Schauen wir uns diese im Einzelnen an:

• Fehlende Sichtbarkeit des Einkaufs: Leider stimmt das in vielen Fällen. Sogar in größeren Firmen ist der Einkauf oft eine unbekannte Größe, die nur benötigt wird, wenn man eine schon getätigte Bestellung nachträglich sanktionieren lassen muss. Man weiß nicht so genau, was eigentlich seine Aufgabe ist und wer dort für was zuständig ist.
• Fehlende Kompetenz im Einkauf: Auch das ist leider oft eine Tatsache. Wenn der Chef selbst, der Vertrieb oder die Technik ohnehin „die besseren Einkäufer“ sind, findet man im Einkauf oft Mitarbeiter, die ungenügend qualifiziert sind. In Folge werden Schulungsmaßnahmen im Einkauf auch als unnötige Geldausgabe gesehen.
• Der Einkauf ist zu bürokratisch und nicht schnell genug: JEIN! Bei genauer Betrachtung hat fehlende Schnelligkeit oft die Ursache darin, dass der Einkauf in den Beschaffungsvorgang überhaupt nicht involviert war und erst dann eingeschaltet wird, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist, etwa wenn der Lieferant die überfällige Bezahlung einfordert.
• Reparaturen und Sicherheit sind wichtiger als Regelabläufe: Das mag sein, ist aber möglicherweise ein Indiz dafür, dass die Regelabläufe nicht (mehr) zeitgemäß sind und auf unterschiedliche Geschäftsvorfälle angepasst werden müssen.
• Die vollständige Verantwortung muss in einer Hand bleiben: Gerade bei Projekten wird niemand bestreiten, dass der Projektmanager die Gesamtverantwortung hat. Das bedeutet jedoch nicht, dass er auch alles selbst erledigen muss – das wäre eine falsche Interpretation von „Teamwork“. Im Gegenteil macht es deutlich, dass der Einkauf ein wesentliches Teil eines Projekt-Teams sein sollte.
• Das haben wir schon immer so gemacht: Vermutlich stimmt das sogar! Es ist jedoch ein gern genutztes Totschlag-Argument gegen alle möglichen Veränderungen. „Mit Methoden von gestern wird man sicherlich nicht die Probleme von morgen lösen können“ so sagt schon ein bekanntes Zitat.

Was lässt sich gegen Maverick Buying unternehmen?

Bei objektiver Abwägung sollte klar sein, dass Maverick Buying selbst bei bester Absicht mehr schadet als nützt. Für erforderliche Maßnahmen gibt es natürlich kein Patentrezept, da diese von der individuellen Situation des betroffenen Unternehmens abhängen.

Ein paar Beispiele seien hier genannt:

• Stärken Sie den Einkauf und machen Sie seine Aufgaben und Verantwortung im Unternehmen transparent. Der Einkaufsleiter sollte selbstverständlich Mitglied der Geschäftsleitung sein. Informationsveranstaltungen mit anderen Bereichen wie Vertrieb oder Technik können leicht organisiert werden.
• Stellen Sie etwa durch eine Unternehmensrichtlinie klar, dass für Lieferanten und Bestellungen ausschließlich der Einkauf verantwortlich ist. Ebenso ist es damit seine Verantwortung, etwaige Ausnahmen mit den Fachbereichen zu regeln.
• Durch Einführung eines strategischen Lieferanten- und Warengruppen-Managements im Einkauf lässt sich leicht feststellen, welche Beschaffungsvorgänge zwingend und ausschließlich über den Einkauf laufen müssen bzw. bei welchen Warengruppen er diese Verantwortung an eine Fachabteilung delegiert. Beispiele können sein: Medikamenteneinkauf durch die Klinikapotheke oder Energieeinkauf durch die Gebäudeverwaltung. Das sind dann klar definierte und vereinbarte Ausnahmen vom Regel-Ablauf.
• Besonderes Augenmerk gilt dem Büro- und Verbrauchsmaterial, bei denen Prozesskosten schnell höher sein können als der Warenwert. Hier sollte eine Standardisierung mit Hilfe von Katalogen erfolgen, zu denen der Einkauf mit ausgewählten Lieferanten Rahmenvertragspreise vereinbart. Die bestellenden Abteilungen werden dann ermächtigt, aus diesen Katalogen das benötigte Material selbst abzurufen. Eine weitere Vereinfachung bei diesen Warengruppen bietet die Einführung eines elektronischen Katalog- und Genehmigungssystems.
• Bei Projekten sollte der Einkauf von Anfang an Teil des Projektteams sein, und im Projekt alle Beschaffungsvorgänge verantworten.
• Überprüfen Sie kritisch Ihre Abläufe! Oft sind diese nicht mehr zeitgemäß, sei es durch Veränderungen in der Organisation, andere Schnittstellen, andere EDV, neue Märkte oder neue Produkte
• Fördern und fordern Sie Ihren Einkauf! Ein moderner Einkauf ist mehr als nur ein Bestellapparat! Er ist strategisch ausgerichtet und organisiert die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen.
• Sorgen Sie für Qualifizierung der Mitarbeiter des Einkaufs! Dazu gehören z.B. Produktschulungen, Verhandlungstraining, Schulungen zu fortschrittlichem Einkaufsmanagement, Einkaufscontrolling oder Risikomanagement im Einkauf. Beim Einsatz von elektronischen Bestellverfahren, wie e-Catalogues oder e-Auctions, sollten Schulungen dazu selbstverständlich sein.

Fazit: Ein starker Einkauf ist unerlässlich!

Bei produktionsorientierten Betrieben kann das Einkaufsvolumen um die 50 % vom Umsatz betragen und ist damit DIE ausschlaggebende Größe für das Bruttoergebnis. Es ist offensichtlich, dass damit ein starker Einkauf unerlässlich ist!

Maverick Buying bietet nur scheinbar Vorteile für das Unternehmen. Generell ist es eindeutig schädlich, da zu überhöhten Preisen, sowie bei falschen oder zu vielen Lieferanten, eingekauft und hoher Klärungsaufwand verursacht wird (wer hat wann, was bei wem und zu welchen Bedingungen bestellt). Zudem werden indirekte Faktoren und Kosten meist nicht beachtet, wie z. B. Gewährleistungsansprüche oder Qualitätsvorgaben.

Mit den aufgezeigten Maßnahmen lässt sich Maverick Buying jedoch leicht verhindern und gleichzeitig ein moderner, schlagkräftiger Einkauf organisieren.

Über den Autor

Michael Starz ist Betriebswirt (VWA), freiberuflicher Unternehmensberater und Geschäftsführer der VBU Akademie  und von ms pro:con Consulting, einer auf Beschaffung und Betriebswirtschaft spezialisierten Unternehmensberatung. Zudem ist er Partner und Ehrenrat im VBU, dem Verbund beratender Unternehmer.

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