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In vielen Unternehmerfamilien besteht derHauptanteil des Vermögens aus dem eigentlichen Unternehmen. Daher besteht sehr häufig der Wunsch, das Unternehmen langfristig in der Familie zu halten, auch dann, wenn es keinen geeigneten familieninternen Nachfolger gibt.
Die Suche und Ausarbeitung der passenden langfristigen Lösung der Unternehmensnachfolge bedarf dabei eines langen Zeithorizontes von i.d.R. deutlich mehr als zwei Jahren. Es geht um die langfristige Absicherung des eigenen Lebenswerkes, aber auch um die Generierung von ausreichend hohen Erträgen für einen sorgenfreien Ruhestand.
1. Die Familienstiftung zur Absicherung des Lebenswerks
Bei größeren Unternehmen kann es durchaus sinnvoll sein, auch eine Familienstiftung als Holding-Gesellschaft in Betracht zu ziehen. Stiftungszweck ist hier vorrangig die Versorgung des Stifters und der Familie des Stifters. Dies führt nicht nur mittel- und langfristig zu erheblichen Steuervorteilen.
Durch die Einsetzung eines Stiftungsbeirates kann die Einflussnahme auf die u.U. familienfremde Geschäftsführung abgesichert werden. Die Ausgestaltungsmöglichkeiten der Befugnisse einzelner Organe der Stiftung sind hierbei für den Stifter weitreichend.
2. Erbstreitigkeiten durch klare Nachfolgeregelungen vorbeugen
Gerade auch wenn es eine Vielzahl von Familienangehörigen und damit potentiellen Erben gibt, können Erbstreitigkeiten durch ein Stiftungsmodell langfristig verhindert werden, ebenso wie ein möglicherweise drohender Verkauf des Unternehmens nach dem Ableben des Unternehmers. Eine klare Formulierung des Stiftungszwecks trägt mit dazu bei, dass mit dem Lebenswerk auch langfristig im Sinne des Unternehmers umgegangen wird.
Zudem sollte der Versorgungsaspekt der Familie nicht unterschätzt werden. Mit einer Familienstiftung besteht die Möglichkeit, anders als bei einer gemeinnützigen Stiftung, die Erträge der Stiftung dem Unternehmer und den Angehörigen in beliebiger Höhe zukommen zu lassen.
Autor: Wolfgang A. Bürger Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher. Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. Handy: +49 178 6844 292
In Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsregion Hochfranken bieten Beraterkompetenz Oberfranken e.V. und Verbund Beratender Unternehmer e.V. eine Seminarreihe an.
In der gesamten Veranstaltungsreihe werden alle relevanten Themen eingebunden wie: Vision und Strategie, Führung und Kommunikation, Personalentwicklung und Coaching, Marketing, Pressearbeit, Innovationsmanagement und Fördermittel, Unternehmensnachfolge, Controlling und Geschäftsprozesse.
Es sind jeweils Halbtagesworkshops von 14.00 Uhr bis 18:00 Uhr im Raum Hof.
Was ist der Mehrwert für Unternehmer?
Ganzheitliche Unternehmensbetrachtung, Nutzung von Synergien, effiziente Lösungen (mit Handwerkszeug), ganzheitliche Unterstützung des Unternehmers und Zugang zu einem breiten Netzwerk von Beratern.
Alle reden von Fachkräftemangel – wenige von Mitarbeiterbindung.
Warum ist das wichtig(er) und welche Rolle spielen hier die Führungskräfte?
Von Vertrauen und Unterstützung bis hin zur Schaffung einer positiven Unternehmenskultur – Führungskräfte haben einen großen Einfluss darauf, ob Mitarbeiter langfristig dem Unternehmen treu bleiben oder nicht.
Im Teil 1 habe ich in der letzten Ausgabe über „Vertrauen und Unterstützung“ berichtet, im Teil 2 über Kommunikation und Transparenz.
Heute geht es um …
Teil 3: Entwicklungsmöglichkeiten und Feedback
Eine weitere wichtige Rolle von Leadership bei der Mitarbeiterbindung besteht darin, Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten und konstruktives Feedback zu geben. Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung bieten und ihnen Feedback zur Verbesserung geben, zeigen Wertschätzung für ihre Arbeit und fördern ihre persönliche und berufliche Weiterentwicklung. Dies führt zu einer tieferen Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, da sie sich unterstützt und ermutigt fühlen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
Ein anschauliches Beispiel für die Bedeutung von Entwicklungsförderung und Feedback für die Mitarbeiterbindung findet sich in einem Softwareunternehmen, nennen wir es "InnovateTech". Das Unternehmen erkannte die Wichtigkeit, seine Mitarbeiter kontinuierlich zu fördern, um ihre Fähigkeiten zu verbessern und sie langfristig zu halten.
InnovateTech führte ein strukturiertes Entwicklungsprogramm ein, das jedem Mitarbeiter individuelle Entwicklungsmöglichkeiten bot. Dies umfasste Weiterbildungsmaßnahmen wie interne Schulungen, externe Workshops und die Finanzierung von Zertifizierungen. Mitarbeiter wurden ermutigt, ihre Karriereziele regelmäßig mit ihren Vorgesetzten zu besprechen, um maßgeschneiderte Entwicklungspläne zu erstellen.
Ein wichtiger Bestandteil dieses Programms war das regelmäßige Feedback. Mitarbeiter erhielten nicht nur formales Feedback während der jährlichen Leistungsbeurteilung, sondern auch kontinuierliches Feedback von ihren Vorgesetzten und Kollegen im Arbeitsalltag im Rahmen strukturierter Mitarbeiterdialoge. Dies ermöglichte es den Mitarbeitern, ihre Stärken zu erkennen, an ihren Schwächen zu arbeiten und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Ein konkretes Beispiel dafür war ein Softwareentwicklerin namens Lisa, der sich für eine Führungsposition interessierte. Ihr Vorgesetzter erkannte ihr Potenzial und schlug vor, an einem internen Führungskräfteentwicklungsprogramm teilzunehmen. Lisa nahm an Schulungen zu Führungskompetenzen teil, erhielt Mentorings von erfahrenen Führungskräften und wurde in Projekte mit zunehmender Verantwortung eingebunden. Während dieses Prozesses erhielt sie regelmäßiges Feedback von ihrem Vorgesetzten und ihren Kollegen, um ihre Entwicklung zu unterstützen. Ein Beispiel hatte ich schon im Teil 1 gebracht, wo wir mit DNLA-Analysen eine individuelle Entwicklung anstoßen und begleiten durften.
Durch dieses Entwicklungsprogramm fühlte sich Lisa wertgeschätzt und gefördert. Sie sah eine klare Entwicklungsperspektive in ihrem Unternehmen und war motiviert, langfristig dort zu bleiben. Ihre Erfahrungen waren repräsentativ für viele Mitarbeitende, die von den Möglichkeiten zur persönlichen und beruflichen Entwicklung profitierten und dadurch eine starke Bindung an das Unternehmen entwickelten.
Dieses Beispiel zeigt, wie gezielte Entwicklungsförderung und kontinuierliches Feedback dazu beitragen können, das Engagement und die Bindung der Mitarbeiter zu stärken. Unternehmen, die in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter investieren, können einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erlangen, indem sie talentierte Mitarbeiter langfristig an sich binden.
In den nächsten Ausgaben werde ich über:
Unterstützung und Fürsorge
Schaffung einer positiven Unternehmenskultur
erzählen.
Autor:
Erhard Jersch Tel.: 09223 / 944 100
Mobil: 0170 / 355 7986
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In einem meiner Projekte bei einem produzierenden Unternehmen war die Geschäftsleitung mit den aktuellen Umsätzen sowie dem Umsatz-Forecast für die nächsten 12-18 Monate sehr unzufrieden. Ich wurde daraufhin beauftragt, ein zielgerichtetes und zukunftsorientiertes Vertriebscontrolling aufzubauen.
Im ersten Schritt habe ich damit begonnen, eine Blaupause für ein entsprechendes Controlling bzw. Reporting aufzubauen. Es ging um eine Vergangenheits-, Gegenwarts- und Zukunftsbetrachtung. Wichtig war dabei auch, die Prognosen der Verkäufer aus der vorangegangenen Woche mit den aktuellen Prognosen für die nächste Woche abzugleichen (Prognosequalität).
Bei einem Blick in das CRM-System musste ich feststellen, dass es mit der aktuellen Konfiguration gar nicht möglich war, entsprechend strukturierte Daten abzurufen. Außerdem waren die Daten in vielen Fällen gar nicht aktuell. Bei einigen Leads lag die letzte Aktualisierung mehrere Monate zurück, zum Teil länger als ein Jahr, insbesondere bei großen Auftragsvolumina.
Jede rein technische Auswertung dieser Daten hätte eine starke Verzerrung der Aussagekraft bedeutet. Ich deshalb vorgeschlagen, die Struktur des CRM-Systems noch einmal neu aufzusetzen und dieses mit aktualisierten Daten zu befüllen. Wir haben dies dann entsprechend umgesetzt.
Das Ergebnis:
Eine sehr strukturierte, ziel- und zukunftsorientierte, außerdem aktuelle und aussagekräftige Vertriebsauswertung. Auf dieser Basis konnte in der wöchentlichen Vertriebssitzung ganz anders diskutiert und argumentiert werden und auch die entsprechenden Forecasts hatten inhaltlich eine weit bessere Qualität, und zwar dauerhaft. Die Mühe hatte sich also wirklich gelohnt.
Warum schreibe ich das?
Die beste Vertriebsauswertung nützt einem nichts, wenn die enthaltenen Daten nicht aktuell und belastbar sind und sich ein verzerrtes Bild der Realität ergibt. Im Zweifel stellt man sich bereits auf Umsätze ein, die aufgrund der aktuellen Situation tatsächlich unrealistisch sind. Dies hilft am Ende des Tages niemandem, weder dem Vertrieb, noch der Geschäftsleitung, noch dem Unternehmen,.
Deshalb sollte jedes CRM-System so konfiguriert sein, dass auch eine aktuelle, konsistente und zukunftsorientierte Vertriebsauswertung möglich ist. Nur so kann der Vertrieb, aber auch das Unternehmen mit den entsprechenden Ressourcen (Beschaffung/Lieferzeiten, Produktionskapazität, Einhaltung von Lieferterminen) erfolgreich gesteuert werden.
Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr Unternehmen bei der Konfiguration Ihres CRM-Systems möglicherweise noch „Luft nach oben“ hat und Sie Wert auf den „Blick von außen“ legen, sprechen Sie mich gerne an. Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.
Kontakt:
Oliver Unterburger – CONSULTING
Beratung für kleine und mittelständische Unternehmen
Frankenstr. 50, 95448 Bayreuth
Tel.: 0157 75742240
E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.
Nicht alle Ihre Kunden sind gleich und nicht alle sind gleich wichtig!
Zu einer guten (Marketing-)Strategie gehört daher immer, mit der Identifikation der werthaltigsten Kunden zu starten.
Aber was bedeutet eigentlich werthaltig und wie bestimmt man den Wert eines Kunden?
Werthaltig sind die Kunden, die dem Unternehmen helfen seine (wirtschaftlichen) Ziele zu erreichen - und dies sind im Übrigen meist diejenigen, denen das Unternehmen im Gegenzug auch den größten Mehrwert schafft.
Die meisten Unternehmen sind umsatz- und profitorientiert, d.h. die werthaltigsten Kunden helfen, mehr als andere, den Umsatz zu steigern oder den Profit zu maximieren. Dies hängt aber nicht nur direkt vom Wertbeitrag des Kunden ab, sondern auch von anderen quantitativen und qualitativen Key Performance Indicatoren (KPIs).
Mögliche KPIs sind neben Umsatz, Absatz und Deckungsbeitrag zum Beispiel Cross- und Up-selling-Potential, Akquise- oder Vertragskosten, Relevanz als Referenzkunde, Weiterempfehlungsrate und noch viele mehr – ganz abhängig davon mit welchem Ziel der Kundenwert berechnet wird und in welcher strategischen Phase sich Ihr Unternehmen befindet.
Idealerweise nutzt man die Kennziffern nicht nur in ihrem Status Quo, sondern bildet auch Annahmen über die zukünftige Situation.
Unterschiedlicher Datenbestand Neu-, Bestands- und Vertragskunden
Bei der Bewertungsmethode ist es darüber hinaus hilfreich, zwischen Neukunden und Bestandskunden, sowie zwischen vertraglich gebundenen und ungebundenen Kunden zu unterscheiden. So wird man der unterschiedlichen Datentiefe gerecht.
Gängige Bewertungsmethoden
Basierend auf den unternehmerischen Zielen und natürlich abhängig von der Verfügbarkeit von Kundendaten kann jedes Unternehmen die passende Bewertungssystematik wählen. Zur Auswahl stehen zum Beispiel die ABC-Analyse, die RFM-Methode, Scoring Modelle, Customer Lifetime Value (CLV) und weitere.
Die Rolle von machine learning, big data und KI
Wirklich spannend wird die Bestimmung des Kundenwerts vor allem durch eine laufende Datenerfassung, Big data und KI, bzw. machine learning. Hier werden die (automatisch) gesammelten Kundendaten mittels lernender Algorithmen immer besser bei der Prognose zukünftigen Verhaltens und bestimmen so den Wert der Kunden noch verlässlicher.
Die Voraussetzung dafür ist allerdings eine leistungsfähige Data-Analytics-Systemarchitektur, die zuverlässig qualitativ hochwertige Daten liefert.
Der Aufwand lohnt sich
Und warum sollte man sich die ganze Mühe machen, den Kunden zu bewerten und zu kategorisieren? Ganz einfach: je besser ein Unternehmen auf die Kunden fokussiert, die wirklich werthaltig sind, desto niedriger ist zum Beispiel das Risiko für Fehlinvestitionen in Produktentwicklung (weniger Produktflops) und Marketing (weniger Streuverlust!) und desto effizienter ist der Vertrieb (mehr Zeit mit werthaltigen, weniger Zeit bei nicht werthaltigen Kunden).
Über den Franken, der auszog, um LinkedIn zu erobern
Wenn es um Social Media für Unternehmen geht, gibt es derzeit eine Plattform, an der kein Weg vorbeiführt: LinkedIn. 1 Milliarde (Stand April 2024) aktive Nutzer zählt die Plattform derzeit weltweit, Tendenz stark steigend. Einer, der die Entwicklung von LinkedIn bereits seit vielen Jahren beobachtet und die Plattform selbst höchst erfolgreich nutzt, ist der bayrische Unternehmer Ilkay Özkisaoglu. Er zählt zu den absoluten Top-Experten, wenn es um LinkedIn geht und ist heute der wohl sichtbarste Content Creator der Industrie im gesamten DACH-Raum.
Ilkay Özkisaoglu und LinkedIn – eine Erfolgsstory
Als der Business Developer 2018 begann, LinkedIn für sein Unternehmen zu nutzen, hätte er sich selbst vermutlich nie träumen lassen, was sich daraus entwickeln würde: Innerhalb von drei Jahren wurde er zum Gesicht und Markenbotschafter der Industrie auf LinkedIn in der gesamten DACH-Region. Sein Wissen gibt er heute in verschiedenen Webinaren und innerhalb seines Netzwerkes auf LinkedIn vor allem an mittelständische Unternehmen weiter. Sein klares Ziel dabei: verständliche und vor allem praxistaugliche Tipps und Anregungen zu vermitteln, die einen echten Mehrwert bieten und Unternehmern dabei helfen, sich als Branchenexperten zu positionieren.
Denn der smarte Geschäftsmann ist davon überzeugt, dass ein professioneller LinkedIn-Auftritt heute vor allem für die obere Management-Ebene ein absolutes „Must-have“ ist. Sein Ratschlag: „Meine klare Empfehlung an alle KMU lautet, sich unbedingt mit LinkedIn Business Development auseinanderzusetzen und den Vertrieb LinkedIn-fit zu machen. Die Synergien und Chancen, die sich hierbei ergeben, sind unbezahlbar und können zukunftsweisend für ein Unternehmen sein – auch und vor allem in Zeiten, wo Möglichkeiten von persönlichen Netzwerktreffen limitiert sind.“
Über Ilkay Özkisaoglu
Der 53-jährige Unternehmer aus Bayern gründete 2015 das internationale Managementberatungsunternehmen IMBEO® Passionate B2B Partnerships (www.imbeo.de). Kerngeschäft der Firma mit Sitz in seinem Heimatort Seybothenreuth ist die Beratung in den Bereichen B2B-Vetrieb, Unternehmenskommununikation, PR, Verkaufsförderung und Marketing für Erstausrüster-Industrieprodukte (OEM) Betriebsbedarf (MRO), Verbänden sowie Veranstaltern von Messen und Events.
Auf LinkedIn® ist Ilkay Özkisaoglu als „DER Social CEO“, Linkedin® Thought Leader und Corporate Coach, Live Host und Podcaster aktiv. Mit 4.000 Posts, davon 300 Videos, 10 Millionen Views und drei selbst gegründeten LinkedIn-Gruppen mit über 1.700 Mitgliedern spielt er in der obersten LinkedIn-Liga und ist mit weit über 30.000 FollowerInnen auf LinkedIn der sichtbarste Content Creator des industriellen Mittelstandes in der gesamten DDACH-Region mit derzeit über 22 Millionen Mitglieder( Stand April 2024). Er ist zusätzlich in der Top 10 der LinkedIn Berater in der DACH Region sowie LinkedIn Thought Leadership Top Voice.
Bereits vier Mal wurde Ilkay Özkisaoglu im Bereich Innovation Management und LinkedIn vom Backhaus Verlag (ERFOLG MAGAZIN) als Top Experte ausgezeichnet
TOP EXPERTE 2020, 2021, 2022, 2023, 2024
Darüber hinaus, veröffentlicht das Erfolg Magazin jährlich eine Auflistung von Persönlichkeiten aus dem D-A-CH Raum, die sich dem Ziel verschrieben haben, Menschen Mut zu machen und ihnen das Rüstzeug zu geben, erfolgreich zu werden. Im Jahr 2023 wurde Ilkay Özkisaoglu im Zuge dieser Kampagne wiederholt als einer der 500 wichtigsten Köpfe der Erfolgswelt ausgezeichnet.
Gemeinsam mit LinkedIn zeichnete Ilkay Özkisaoglu einen LinkedIn Learning Kurs namens LinkedIn Kennenlernen und LinkedIn Premium für Eilige kürzlich in Graz in den LinkedIn Studios auf und ist somit auch ein von LinkedIn beauftragter LinkedIn Learning Instruktor.
Das EU-Parlament hat am 24.04.2024 das EU-Lieferkettengesetz (CSDDD/CS3D) gebilligt.
Damit ist endlich der Weg frei für das lange umstrittene Gesetz.
Es zielt darauf ab, dass Unternehmen, die in der EU tätig sind, zukünftig zur Achtung von Menschenrechten und Umwelt in ihren globalen Wertschöpfungsketten verpflichtet werden sollen.
Mit dem Europäischen Lieferketten Gesetz wird einerseits das Deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz abgeschwächt, andererseits aber deutlich verschärft. Dennoch wird das EU-Gesetz weltweit Standards setzen.
Denn es verpflichtet Firmen zum sorgfältigen Umgang mit den sozialen und ökologischen Auswirkungen entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette, inklusive direkten und indirekten Lieferanten, eigenen Geschäftstätigkeiten, sowie Produkten und Dienstleistungen.
Was ist das Ziel dieses Gesetzes?
Ab wann gilt es?
Für wen gilt es?
Wird der Mittelstand überfordert?
uvm.
Erste Infos zum EU-Lieferkettengesetz erhalten Sie in einem aktuellen Flyer unter: Download unter:https://bit.ly/4aKva6G
Oder kontaktieren Sie mich direkt:
Wolfgang Röhr, Senior Consultant Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. M +49 173 96 04 701
Stiftungen kennen wir aus vielen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens, wie z.B. gemeinnützige Stiftungen bei öffentlichen Spendensammlungen oder etwa aus der Verkehrssicherheit, aber auch aus der Politik als parteinahe Stiftungen. In der Unternehmensnachfolge spielen sie hingegen eher eine untergeordnete Rolle. Zu Unrecht, wie wir bei KERN Unternehmensnachfolge finden, da Familienstiftungen als hochspannendes Instrument für vielseitige Nachfolgelösungen anwendbar sind und die Übergabe um wertvolle Gestaltungsmöglichkeiten anreichern können.
Die Familienstiftung zur Absicherung des Lebenswerks
In vielen Unternehmerfamilien besteht der Hauptanteil des Vermögens aus dem eigentlichen Unternehmen. Daher besteht sehr häufig auch der Wunsch, das Unternehmen langfristig in der Familie zu halten, auch dann, wenn es keinen geeigneten familieninternen Nachfolger gibt. Es geht um die langfristige Absicherung des eigenen Lebenswerkes, aber auch um die Generierung von ausreichend hohen Erträgen für einen sorgenfreien Ruhestand.
Erbstreitigkeiten vorbeugen
Gerade auch wenn es eine Vielzahl von Familienangehörigen und damit potentiellen Erben gibt, können Erbstreitigkeiten durch ein Stiftungsmodell langfristig verhindert werden, ebenso wie ein möglicherweise drohender Verkauf des Unternehmens nach dem Ableben des Unternehmers. Eine klare Formulierung des Stiftungszwecks trägt mit dazu bei, dass mit dem Lebenswerk auch langfristig im Sinne des Unternehmers umgegangen wird. Zudem sollte der Versorgungsaspekt der Familie nicht unterschätzt werden.
Obwohl die oben genannten positiven Aspekte hinlänglich bekannt sind, begegnen wir in unserer Praxis immer wieder einer gewissen Skepsis gegenüber Familienstiftungen. Deshalb wollen an dieser Stelle auf ihre häufigsten und drängendsten Fragen rund um diese Nachfolgelösung eingehen:
Was ist der Unterschied zwischen einer Gemeinnützigen und einer Familienstiftung?
Die statistisch häufigste Form der Stiftung in Deutschland ist die gemeinnützige Stiftung. Sie verfolgt Zwecke, die dem Gemeinwohl dienen, muss steuerrechtliche Regeln beachten und wird daher steuerlich umfassend begünstigt. Gleichzeitig darf eine gemeinnützige Stiftung aber nicht zu viel Vergünstigungen an Einzelpersonen gewähren – und ist damit als Form zur Versorgung einer Unternehmerfamilie von daher untauglich.
Anders die Familienstiftung: Sie ist nicht gemeinnützigen, sondern privaten Zwecken verpflichtet so z.B. in dem sie einen Versorgungs- und/oder einen Vermögenserhaltungsauftrag hat. Der Rechtsrahmen für die Gestaltungsmöglichkeiten ist hier wesentlich vorteilhafter. Das Stiftungsrecht lässt viele Freiheiten auch viele Jahre über den Übergabetag hinaus seine Philosophie festschreiben und sichern. Mit einer Familienstiftung kann man also weit in die Zukunft planen.
Ab welcher Vermögenssumme „rechnet“ sich eine Stiftung?
Das unterliegt selbstverständlich einer Einzelfallbewertung. Theoretisch und auch praktisch ist die Gründung einer Familienstiftung schon ab einem Vermögen von 50.000 € möglich. Um aber nachhaltig mit einer Stiftung richtig arbeiten zu können und diese ihre Wirkung auch entsprechend entfalten kann, empfiehlt sich eher eine Kapitalausstattung beginnend mit etwa 500.000 €, oder, noch besser 1 Million €, als ideale Einstiegssumme - denn den späteren Stiftungsnutzen zieht man ja von den Erträgen, die das Kapital dann erwirtschaftet.
Wie läuft der Prozess der Stiftungsgründung für Unternehmer?
Die Prozessabfolge für die Gründung einer Stiftung ist immer gleich: Zunächst muss geprüft werden, ob die Stiftung tatsächlich das geeignete Instrument für die gewünschte Nachfolge ist. Wenn ja, stellt sich im nächsten Schritt die Frage ihrer Ausgestaltung, also welchen Zweck, welche Aufgaben die Stiftung erfüllen sollte und weitergehend, wer ihre Organe sein sollen: Wer soll die Stiftung steuern, wer entscheiden und wer überwachen? Die Antworten auf diese Fragen fließen dann in den zu erstellenden Satzungsentwurf ein. Wenn dieser dann mit der Stiftungsaufsicht und möglicherweise auch mit dem Finanzamt vorgeklärt ist, würde man anschließend ein Stiftungsgeschäft machen und die Satzung verabschieden – Danach könnte die Familienstiftung ihre Arbeit aufnehmen.
Eignet sich die Stiftung, um Streitigkeiten zwischen Erben zu vermeiden?
Mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit, denn im Gegensatz zu alternativen Nachfolgelösungen, wo überwiegend geteilt wird und was dann traditionell die meisten Konflikte hervorruft, hält die Stiftung ja das Vermögen zusammen. Einen Nachteil hat sie dennoch: Das Vermögen befindet sich dann im Besitz der Stiftung und nicht mehr im Besitz des Unternehmers - Deshalb sollte sie im Voraus richtig gestaltet werden. Die Kinder z.B. mit in ein Gremium einzubinden und sie am Nutzen der Stiftung teilhaben zu lassen wären sicherlich erstrebenswerte Zielstellungen – das hat sich in unserer Praxis bei KERN jedenfalls zu 99% bewährt.
Gibt es gesetzlich verpflichtende Positionen in einer Stiftung, die besetzt werden müssen?
Wie jede Organisation muss auch die Stiftung gegenüber dem Gesetzgeber von einem gesetzlichen Vertreter vertreten werden. Die Vertretung erfolgt i.d.R. entweder durch einen Vorstand oder einen Stiftungsrat, alles andere ist gestaltbar. Das Gros aller Stiftungen in Deutschland hat einen Vorstand und einen Stiftungsrat, die das Aufsichtsgremium bilden und für die großen strategischen Entscheidungen zuständig sind. Das operative Geschäft übernimmt dabei der Vorstand. Sollte eine Stiftung keinen Vorstand haben, erledigt dann der Stiftungsrat das operative Geschäft mit.
Übrigens: In der weiteren Praxis ist auch die Benennung von Beiräten sehr beliebt: die stiftungsrechtliche Einbindung von wichtigen Persönlichkeiten, Experten, Politikern oder weiteren Stakeholdern einer Region gilt oft als probates Mittel, einer Stiftung noch größere gesellschaftliche Bedeutung zu verleihen.
Wie steht es um die Gestaltungsfreiheit bei der Satzung?
Es existieren Mustersatzungen die als Grundlage herangezogen werden können, gleichwohl besteht ein sehr großzügiger Bemessungsrahmen bei der Gestaltung von Satzungen, man ist bei der Ausarbeitung frei. Am Ende muss die Stiftungsaufsicht die Satzung genehmigen.
Welche steuerlichen Vorteile wirken?
Die Gewinne von Stiftungen müssen ganz normal versteuert werden. Der große Vorteil einer Stiftung liegt wiederum in ihrer erbschaftsteuerlichen Behandlung. Denn bei einer Stiftung wird nur einmal pro Generation, also alle 30 Jahre, ein Vermögensübergang/Erbfall fingiert, der zu günstigen Konditionen abgerechnet wird. In Abhängigkeit von der Vermögensentwicklung der Stiftung ist diese Lösung im direkten Vergleich zum Erbschaftfall ohne Stiftungsmodell vorteilhafter.
Und auch das: In die Stiftung eingebrachtes Kapital kann als Betriebsaufwand steuerlich geltend gemacht werden, wenn nach der Stiftungsgründung weitergearbeitet wird.
Ist die Gründung einer Stiftung eine „Einbahnstraße“?
Von der Konzeption werden Stiftungen sehr langfristig angelegt. Jede Stiftung hat jedoch auch Regelungen für ihre Auflösungen, das können z.B. sein:
Wenn ihr Zweck endet bzw. erreicht ist,
Bestimmte Satzungsbedingungen eingetreten sind,
Oder wenn ein Zeitablauf, der in der Satzung steht, eingetreten ist.
Danach treten dann Regelungen ein was in dem betreffenden Fall mit dem Vermögen zu tun ist. In aller Regel werden Stiftungen jedoch kaum aufgelöst - die meisten Stiftungen werden tatsächlich sehr alt.
Besteht die Möglichkeit der Kapitalentnahme von Stiftungen?
Eine Stiftung, die Anteile an einem Unternehmen hält, kann diese auch unter Beachtung des Kapitalerhaltungsgrundsatzes wieder veräußern. Der Kapitalerhaltungsgrundsatz besagt im Kern, dass die Stiftung das Vermögen, das sie besitzt, nicht antasten darf – sie kann Anteile in Geld tauschen darf diese aber nicht einfach weggeben, solange sie besteht.
Gleichwohl könnten aber bspw. Unternehmensanteile veräußert und damit eine Immobilie erworben werden – die dann wieder ins Stiftungsvermögen einfließen – was wiederum eine sehr lukrative Transaktionsform darstellt.
Mein Praxis-Tipp:
Das Stiftungsmodell ist ein weiteres probates Instrument, das viele gute Lösungen für Ihre individuelle Nachfolgeregelung bereithält. Die ersten 3 (Anrufer, Einsendungen) erhalten eine Gratis-Erstberatung zum Thema (gemeinsam mit dem erfahrenen Stiftungsberater Herrn Dr. Michael Hohl).
Um von den zahlreichen Vorteilen einer Familienstiftung zu profitieren und maßgeschneiderte Antworten auf Ihre spezifischen Fragen zu erhalten, zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren. Nutzen Sie diese Gelegenheit, um Ihr Lebenswerk nachhaltig zu sichern und Konflikte im Erbfall vorzubeugen. Kontaktieren Sie uns jetzt unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.oder rufen Sie direkt an: +49 178 6844 292. Ihre Zukunft und die Ihres Unternehmens verdienen eine professionelle Planung – sprechen Sie mit uns darüber, wie eine Stiftung Ihnen helfen kann. Wir freuen un auf Ihre Kontaktaufnahme.
Autor:
Wolfgang A. Bürger
Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher.
Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg
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Früh übt sich, wer ein guter Unternehmer sein will. Die „Senioren“ sollten schon frühzeitig die Übergabe des Lebenswerkes planen.
Möchten Sie Ihre Kinder auf die Unternehmensnachfolge vorbereiten? In sechs Schritten machen Sie aus Ihren Junioren erfolgreiche Senioren und sorgen für eine nahtlose Unternehmensnachfolge in der Familie, damit Ihr Lebenswerk erfolgreich übertragen werden kann.
1. Stallgeruch vermitteln
Sie sollten schon früh dafür sorgen, dass Ihre Kinder gelegentlich Stallgeruch bekommen. Das kann man eigentlich ganz ungezwungen erreichen, indem man die Kinder ab und zu mit in das Unternehmen nimmt, ihnen die verschiedenen Unternehmensbereiche zeigt und sie einfach „erkunden lässt“. Später dann, wenn sie größer sind, bietet sich die Möglichkeit, den Kindern durch Ferienjobs das Unternehmen näherzubringen.
2. Erstklassige Ausbildung gewähren
Am besten natürlich mit einem Studienschwerpunkt, der sich auch im Unternehmenszweck widerspiegelt. Sinnvoll kann hier durchaus ein Studium an einer sehr praxisorientierten privaten Hochschule mit Auslandsexpertise sein.
3. „Die Kinder vom Hof jagen“
Geben Sie Ihren Kindern nach dem Studium die Möglichkeit, sich frei zu entfalten und selbst zu entscheiden, für wen sie wo arbeiten möchten. Am schönsten ist es natürlich, wenn Ihre Kinder zu direkten Mitbewerbern gehen können. Das wird aber eher selten gelingen. Aber vielleicht gibt es Verbandskollegen, Lieferanten oder auch Kunden, bei denen man viel Wissen für den eigenen Betrieb aufnehmen kann.
4. „Den eigenen Betrieb sexy machen“
Befürchten Sie, dass Ihre Kinder nach einem Studium und den ersten Schritten auf fremdem Terrain verwöhnt werden von den Verlockungen der großen, weiten Welt? Dann sorgen Sie rechtzeitig dafür, dass Ihr Unternehmen eine Perspektive bietet, die so interessant ist, dass Ihre Kinder gerne zurückkommen wollen.
Ihr Nachwuchs tritt mit einem ganz anderen Selbstbewusstsein auf, wenn er in fremden Betrieben Führungserfahrung sammeln konnte. Auch die Akzeptanz Ihrer Mitarbeiter dürfte deutlich höher sein, wenn sich herumspricht, wo und mit welcher Verantwortung Ihre Kinder bereits tätig gewesen sind. Sonst heißt es schnell „Theorie und Praxis – zwei Welten prallen aufeinander“. Das wird immer dann passieren, wenn Sie Ihre Kin- der direkt von der Universität ins eigene Unternehmen holen.
5. Den Übergang gleitend gestalten
Überlegen Sie sich konkrete Verantwortungsbereiche, die Sie Ihren Kindern anvertrauen wollen, ohne wirklich hineinzureden und im Tagesgeschäft mitzumischen. Lassen Sie Fehler zu, wenn sie nicht zweimal gemacht wer- den und wenn es nicht all zu teuer wird.
Disziplinieren sie sich selbst, indem Sie mit Ihren Kindern gemeinsam feste Kommunikationsstrukturen und verbindliche Arbeitsabläufe vereinbaren. Auch wenn es schwer fällt: Halten Sie sich selbst daran, damit nicht bereits der zweite geplante Jour fixe wegen Ihnen ausfällt.
Übergeben Sie sukzessive mehr Verantwortung. Lassen Sie los und verlängern Sie die Leine. Ihren Kindern sollte man raten, auch zu fordern.
Bevor sie planen, Ihren Kindern etwas zu vererben, gönnen Sie Ihnen lieber die beste Ausbildung. Es muss nicht immer eine Privatuniversität sein, auch gute öffentliche Hochschulen eignen sich für die Fortbildung der Junioren. Allerdings sollte man grundsätzlich einen Auslandsaufenthalt einplanen, auch wenn das für das eigene Unternehmen aktuell keine be- sondere Relevanz hat. Die Welt ändert sich, und das schneller, als wir denken. Zudem prägt ein Auslandsaufenthalt, fremde Kulturen schärfen die Wahrnehmung, festigen das Selbstbewusstsein und fördern die Sprachkenntnisse.
6. Eine klare Road Map formulieren und verbindlich einhalten
Vereinbaren Sie mit Ihren Junioren, wann sie konkret welche Verantwortung erhalten (Unternehmensbereiche/Vollmachten/Prokura etc.). Legen Sie fest, wann die Junioren in Ihre Fußstapfen treten. Gründen Sie gegebenenfalls einen Beirat und bestellen Sie einen fremden Beiratsvorsitzenden. Das entkrampft den Umgang miteinander und führt schneller zum gewünschten Erfolg.
Autor: Wolfgang A. Bürger
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Die Bilanzpolitik von mittelständisch geprägten Familienunternehmen unterliegt anderen Gepflogenheiten als die von Konzernen. Neben dem Erhalt finanzieller Mittel im Betrieb steht regelmäßig auch die Optimierung der Steuerlast im Vordergrund. Im Rahmen der steuerrechtlichen Möglichkeiten bleibt dies auch unveränderte Maßgabe für den konservativ bilanzierenden Kaufmann: Selbst Altkanzler Helmut Schmidt hat hierzu durch sein Bonmot „Wer die Pflicht hat, Steuern zu zahlen, der hat auch das Recht, Steuern zu sparen“ ermutigt.
Sofern jedoch ein Verkauf des Unternehmens – etwa anlässlich einer geplanten Unternehmensnachfolge – ansteht, gelten andere Grundsätze. Im Hinblick auf die Attraktivität des Unternehmens gegenüber potenziellen Investoren ist oberste Maxime, sein Licht nicht unter den Scheffel zu stellen, sondern die Werte des Unternehmens transparent darzustellen. Hierzu zählen insbesondere stille Reserven in der Bilanz, die nach Möglichkeit nicht still bleiben sollten, selbst wenn sich durch die Hebung kurzfristig eine höhere Steuerlast ergibt.
Steueroptimierungen und Pensionsrückstellungen auflösen
Grundsätzlich gilt, dass alle Bilanzpositionen, die nicht eindeutig dem Unternehmen zurechenbar sind, die Bilanz verlassen sollten und die Bilanzsumme soweit wie möglich verringert werden sollte. Auf der Aktivseite zählen hierzu häufig Fahrzeuge und seltener Immobilien, sofern diese jeweils auch privat genutzt werden. Auf der Passivseite ist der größte Posten zumeist eine Pensionsrückstellung des Unternehmensinhabers. Diese sollte ebenfalls im Wege einer Rückdeckung per Versicherungslösung die Bilanz verlassen. Sofern möglich sollten auch Gesellschafterdarlehen früh- zeitig zurückgeführt oder ersetzt werden. Übergeordnetes Ziel ist es, die Sphären des Altgesellschafters und des zu veräußernden Unternehmens bereits im Vorfeld des Veräußerungsprozesses klar voneinander zu trennen. Dies hat zudem den positiven Nebeneffekt, dass sich die Bilanzkenn- zahlen zumeist verbessern
Bewertungen am Marktwert ausrichten
Sämtliche Vermögensgegenstände sollten auf den realistischen Verkehrs- wert hin überprüft werden. Ist der Forderungsbestand angemessen wertberichtigt? Sind Warenlager und Vorratsvermögen realistisch bewertet oder wurden Bilanzierungsspielräume genutzt? Generell gilt im Vorfeld einer Unternehmensveräußerung, das Vorratsvermögen gering zu halten und Altbestände und Ladenhüter zu bereinigen. Auch das Anlagevermögen ist auf den plausiblen Verkehrswert oder Wiederbeschaffungswert hin zu über- prüfen. In Zweifelsfällen ist ein externes Wertgutachten einzuholen. Natürlich können sich dabei sowohl stille Reserven als auch Lasten ergeben.
Auf der Passivseite sind insbesondere Rückstellungen auf ihre Angemessenheit zu überprüfen. Sind beispielsweise Gewährleistungsrückstellungen wirklich in der bilanzierten Höhe erforderlich? Ist die Nutzung der Ansparrückstellungen tatsächlich geplant? Angesichts des beabsichtigten Verkaufs sollten alle größeren Investitionen ohnehin zurückgestellt wer- den bzw. die Entscheidung dem neuen Eigentümer überlassen werden. Bei konservativ geführten, profitablen Unternehmen sind stille Reserven in der Bilanzierung von Rückstellungen nicht selten.
Rechtzeitig mit der Bilanzbereinigung beginnen
Bei einer Unternehmensveräußerung sind wenigstens die letzten drei Geschäftsjahre von besonderer Bedeutung. Sie stehen bei der Due Diligence durch den Erwerber im Fokus. Umgekehrt heißt dies natürlich, dass der Unternehmer sich bereits weit vor seinem geplanten Rückzug mit dem Thema Bilanzierung befassen sollte. In diesem Zeitraum sollten auch keine wesentlichen langfristig bindenden Verträge mehr eingegangen werden, die die Gewinn- und Verlustrechnungen nach Unternehmensveräußerung belasten würden. Die Abkehr von der steueroptimierten, konservativen Bilanzierung kann in diesen Geschäftsjahren zu einer erhöhten Steuerlast führen. Allerdings verbessern sich auch das operative Ergebnis und die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens. Die letzten drei Geschäftsjahre stehen bei der Vergangenheitsanalyse im Rahmen der Unternehmensbewertung im Vordergrund und tragen maßgeblich zur Plausibilisierung der Planzahlen bei. Da die Unternehmensbewertung letztlich nichts anderes ist als die „Verbarwertung“ der Planergebnisse, erhöht sich so auch der später erzielbare Kaufpreis.
Natürlich kann man die Analyse und die Aufdeckung der Bilanzreserven auch dem Unternehmensbewerter oder Investor überlassen. Wie überall existiert aber auch im Markt für Unternehmenstransaktionen ein scharfer Wettbewerb. Daher muss der erste Blick auf die Zahlen stimmen, um die richtigen Investoren anzulocken und ein nachhaltiges Interesse am eigenen Unternehmen zu erzeugen. Zur Optimierung der Kaufpreiskonditionen gilt erfahrungsgemäß der Satz: Tue Gutes und rede darüber!
Autor:
Wolfgang A. Bürger
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Die aktuellen, erschwerten Rahmenbedingen, die sich rasant veränderten Märkte/Branchen und immer wieder neue bürokratische Hürden zwingen zum Handeln.
Daher ist jetzt der richtige Zeitpunkt Ihr Unternehmen zukunftsfähig zu gestalten.
Mit dem von uns entwickelten mehrstufigen Analysemodell gelingt die Entwicklung eines zukunftsfähigen Unternehmens.
Das Ergebnis dieser Zukunftswerkstatt werden konkrete Ziele und Handlungsempfehlungen für Ihr Unternehmen sein, damit es resilient und für die Zukunft gut aufgestellt ist. Und Sie werden profitabler agieren können. Wir begleiten Sie bei der Umsetzung nach Ihren Prioritäten, Step by Step und überwachen mit Ihnen den eingeschlagenen Erfolgspfad. Wir unterstützen Sie die Phase der Stagnation/Konsolidierung zu verlassen und in die Phase der Revitalisierung/Wachstum über zu gehen. Gestalten Sie aktiv und unabhängig die Zukunft Ihres Unternehmens.Eine geförderte BAFA-Beratung (Förderung von Unternehmensberatungen für KMU) ist möglich. Wir prüfen für Sie, ob Sie die Voraussetzungen dafür erfüllen.
Viele Alteigentümer von Unternehmen stellen sich bei der Vorbereitung ihrer Nachfolge die Frage, ob sie weiterhin Investitionen durchführen oder diese lieber der nachfolgenden Generation überlassen sollen. Und tatsächlich können die Durchführung oder Vermeidung von Investitionen eine wichtige Rolle bei der erfolgreichen Unternehmensnachfolgespielen. Von ausgefeilten Investitionsrechnungen bis zu reinen Bauchentscheidungen aufgrund langjähriger Erfahrung ist in der Praxis alles zu finden. Ein entscheidender Punkt bleibt dabei aber sehr häufig unberücksichtigt.
Entscheidungsoptionen der Alteigentümer
Die Optionen bei Investitionsentscheidungen in übergabereifen Unternehmen hängen unter anderem von der Ausgangssituation des jeweiligen Unternehmens sowie von dessen strategischen Zielsetzungen ab. Dabei ist es hilfreich, drei Fälle zu unterscheiden.
Fall 1: Die Nachfolgegeneration steht bereit und man stimmt in der strategischen Ausrichtung überein
Diese Situation liegt dann vor, wenn die Nachfolge durch vertraute Personen übernommen wird und in wesentlichen Punkten Einigkeit zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens besteht. Die Nachfolgekandidaten sind meist eigene Kinder oder vertraute Führungskräfte, die bereit sind, die Nachfolge anzutreten. Nachfolgebedingte Änderungen des Investitionsverhaltens sind in diesem Fall nicht nötig. Investitionen können schon mit der Nachfolgegeneration abgestimmt und mit den üblichen Methoden der strategischen Planung, des Risikomanagements und der Investitionsrechnung bewertet werden.
Wer als Alteigentümer diese Situation vorfindet (oder bewusst geschaffen hat), der kann sich glücklich schätzen.
Fall 2: Für die Nachfolge stehen Nachfolgende bereit mit abweichender strategischer Ausrichtung
Bei der internen Nachfolge kann es vorkommen, dass sich die ältere und die jüngere Generation uneins sind über die weitere strategische Ausrichtung des Unternehmens. Themen, die zu unterschiedlichen strategischen Konzepten führen können, sind z.B. Umweltausrichtung oder Tierwohl.
In diesem Fall stecken die Alteigentümer in einem Dilemma: Würde entsprechend der eigenen strategischen Planung investiert, wären diese Investitionen möglicherweise unnütz bei geänderter Strategie durch die nachfolgende Generation. Würde aber nicht mehr investiert, weil man auf die jüngere Generation wartet, bestünde das Risiko, dass sich ein Investitionsstau bildet. Und wenn dann Tochter oder Sohn es sich doch anders überlegen, kann dies schnell dazu führen, dass das Unternehmen keinen Käufer findet und stillgelegt werden muss.
Diese Situation ist für die Zukunftssicherung des Unternehmens äußerst gefährlich. Deshalb sollten die Alteigentümer sehr schnell eine Klärung herbeiführen, ob sie sich mit den abweichenden Strategien der Nachfolgegeneration doch arrangieren können oder ob dies als aussichtslos erscheint. Gegebenenfalls ist es auch sinnvoll, für diesen Klärungsprozess einen Mediator hinzuzuziehen. Scheint ein Arrangement möglich, so ist es ratsam, die Unternehmensstrategie entsprechend an die Vorstellungen der zukünftigen Unternehmensleitung anzupassen und die Investitionsentscheidungen darauf abzustimmen. Wird ein Arrangement ausgeschlossen, sollte eine klare Entscheidung für eine Käufersuche getroffen werden. Die Investitionsentscheidungen erfolgen dann, wie für Fall 3 unten beschrieben.
Fall 3: Nachfolgende müssen erst gefunden werden; die strategische Ausrichtung ist ungewiss
In Fall 3 sind die Präferenzen und Einschätzungen der Nachfolgeinteressenten zwar noch unbekannt. Aber es gibt meist genügend Anhaltspunkte, was die jüngere Generation erwartet und nach welchen Kriterien die Kaufentscheidungen getroffen werden. Weil immer mehr mittelständische Unternehmen angeboten werden und immer weniger Nachfolgewillige bereitstehen, müssen Investitionsentscheidungen nunmehr unter dem Aspekt geprüft werden, ob sie dazu beitragen, die Verkaufsfähigkeit des übergabereifen Unternehmens zu verbessern.
Der entscheidende Punkt: Die Verkaufsfähigkeit Ihres Unternehmens erhöhen
Praktisch alle Investitionen, die das Unternehmen zukunftsfähiger machen, steigern den Unternehmenswert und die Attraktivität für potenzielle Käufer: Modernisierung Ihrer Maschinen, Automatisierung Ihrer Prozesse, Digitalisierung und Anwendung neuer Technologien wie Methoden der künstlichen Intelligenz, Ausrichtung auf nachhaltige Prozesse und umweltfreundliche Produkte, Kreislauffähigkeit, all das sind Punkte, mit denen die Verkaufsfähigkeit des Unternehmens und auch die Finanzierungsmöglichkeiten für den Kaufpreis deutlich verbessert werden können.
Was dabei leider zu oft vergessen wird und was den entscheidenden Unterschied ausmacht: Viele der genannten Investitionen sind förderfähig. Wer in die Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens investiert, kann diese Investitionen meist fördern lassen und erhöht gleichzeitig die Verkaufsfähigkeit seines Unternehmens. Das gilt auch für die interne Nachfolge: Investitionen in die Zukunftsfähigkeit machen das Unternehmen wettbewerbsfähiger, unabhängig davon, wer die Nachfolge antritt. Für den Fall der externen Nachfolge durch den Verkauf des Unternehmens reduzieren geförderte Investitionen zudem das Risiko, dass das Unternehmen mangels Nachfolgelösung stillgelegt werden muss.
winFORS, Wirtschafts- und Innovationsförderung Robert Silberhorn, 06.04.2024
Im Dezember 2020 erreichte die IT-Welt eine Nachricht von über eine Schwachstellenkombination in Exchange Servern, welche die Übernahme des Servers erlaubte.
Ausgeführt wurden die Angriffe von einer als Hafnium bekannt gewordenen Gruppe mit Chinesischem Hintergrund.
Mitte Januar 2021 wurden erste Presseberichte im breiteren Medienspektrum dann veröffentlicht. Doch immer noch außerhalb des Fachpublikums gab es wenig Wissen um diesen Angriff. Während dessen waren primär amerikanische Firmen Ziel der Angriffe, und es wurden enorme Datenmengen erbeutet.
Was Anfang März 2021 Microsoft zu einer Mitteilung führte. Die Katze war aus dem Sack, doch ein effektiver Schutz war noch nicht gegeben. Patches mit effektiver Wirkung wurden erst Mitte März voll zugänglich und bekannt.
Wie immer bei erfolgreichen Aktionen gibt und gab es Trittbrettfahrer. Hafnium betrieb Datenraub, doch die Trittbrettfahrer hatten anderes im Sinn. Die Operation „Black Kingdom“ beispielsweise verlegte sich auf Verschlüsselungserpressung. Einfallstor: Der von Hafnium genutzte Angriff.
Und um die Zeitlinie ab zu schließen: Mitte April 2021 kam eine Erinnerung und dringender Hinweis von Microsoft, doch die Sicherheitspatches auf Exchange Servern zu installieren.
Auch wenn Microsoft schnell reagiert hat und sich der schweren Aufgabe angenommen hat hier wieder für Sicherheit zu sorgen. Die Datenlücken waren gravierend. Wie kann man sich davor schützen?
Genau hier trifft unser Kinderspiel. Wenn ich mehr sehe als jeder andere, so gewinne ich das Spiel. Das Spiel um die Sicherheit Ihrer Systeme.
Ein Weg diesem Angriff auf Exchange Server zu begegnen gelang mit Hilfe eines SIEM Systems. So konnten auffällige Kombinationen von normalen Servervorgängen sichtbar gemacht werden. Die Überprüfung solche Kombinationen zeigt Schwachstellen dann auf. Und am Ende kann so der Abfluss von Daten verhindert werden. Oder die Verschlüsselung der Daten zwecks Erpressung.
Die Konsequente Beobachtung von Servern und der ausgeführten Vorgänge generiert hierbei ein Muster, welches als normal eingestuft wird. Durch einfache Farbkodierung können so normale und neue Vorgänge unterschieden werden. Dies fügt dem Köcher der IT Security einen weiteren Pfeil zur Abwehr hinzu. Und wer hat das nicht gerne? Noch bevor große Anbieter mühsam einen neuen Sicherheitspatch programmiert haben ist man in der Lage den Angriff zu erkennen. Die Firewall wird dann entsprechend konfiguriert, oder mit Serverrichtlinien die Ausführung der suspekten Vorgänge unterbunden.
Wer mehr sieht, der weiß mehr. Auch über unbekannte Angreifer und Angriffe.
Autor: Rolf Ramacher Tel.: +49 2271 758 297
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Wie genau ist es denn zu unserer Unternehmensgründung gekommen? Welche Eigenschaften sollte der neue Kollege im IT-Security-Bereich mitbringen? Was sind ungewöhnliche Hobbies unserer Mitarbeiter? Das und vieles mehr sind spannende Beispielfragen, die uns dazu bewegt haben, einen eigenen ProComp-Podcast aufzunehmen. „ProComp ON AIR – der IT-Podcast“ beschäftigt sich mit Themen rund um Digitalisierung, bietet aber auch authentische Einblicke hinter die Kulissen unseres Unternehmens. Als Moderatorin von „ProComp ON AIR“ versuche ich, eine große Bandbreite von Themen mit monatlich wechselnden Gästen zu besprechen. Der eigene Podcast ist zudem eine großartige Plattform, um sich in Sachen Employer Branding, Recruiting und Image-Werbung von der breiten Masse abzuheben. Vor der Bewerbung beim Unternehmen den womöglich zukünftigen Bereichsleiter sprechen zu hören und Einblicke hinter die Kulissen zu erhalten, kann Hürden abbauen und den Weg zur Bewerbung ebnen. Das gesprochene Wort macht ein Unternehmen nahbarer, die Atmosphäre im Unternehmen möglicherweise greifbarer und gibt unbekannten Themen eine Stimme.
Wir bei ProComp haben bereits eine erste Folge aufgezeichnet und veröffentlicht. Als Moderatorin habe ich hierfür das Thema und die zugehörigen Fragen entwickelt sowie den passenden Gesprächspartner angefragt. Nach der Aufnahme folgen noch der Schnitt und das Hochladen auf gängige Plattformen. Die Rückmeldungen auf die erste Podcastfolge bestärken uns darin, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Haben Sie in Ihrem Unternehmen auch schon darüber nachgedacht, mit Podcasts als Kommunikationsinstrument zu arbeiten?
Wenn der Bundeskanzler diese Woche, - begleitet von mehreren Ministern und einer hochrangigen Wirtschaftsdelegation -, China bereist, so geschieht das zu einer Zeit, in der schon im Vorfeld jede Interaktion mit China kontrovers diskutiert wird, denn die Zusammenarbeit ist auf verschiedenen Ebenen belastet:
Geopolitische Spannungen
Auf geopolitischer Ebene steht Deutschland vor der Herausforderung, ein Gleichgewicht zwischen transatlantischen, europäischen und nationalen Interessen im Verhältnis zu China zu finden. Die zunehmende Spannung zwischen den USA und China sowie die wachsende Rolle Chinas im globalen Gefüge erfordern eine sorgfältige Abwägung der deutschen Position.
Deutsche Unternehmen unter Druck
Für deutsche Unternehmen bleiben Marktzugangsbeschränkungen und rechtliche Unsicherheiten in China weiterhin eine Hürde. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage der AHK unter 150 deutschen Unternehmen verdeutlicht, dass etwa zwei Drittel von ihnen unfaire Wettbewerbsbedingungen in China erleben. Insbesondere der Zugang zu politischen Netzwerken, Forschungskooperationen und die Einflussnahme auf Normen werden als unzureichend empfunden. Zudem stehen deutsche Unternehmen vor der Herausforderung, mit Chinas Überkapazitäten auf den Weltmärkten umzugehen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Gleichzeitig erhoffen sich die von der AHK vertretenen Unternehmen von der Kanzlerreise vor allem eine Wiederbelebung der seit der Corona-Pandemie eingeschlafenen Gespräche auf allen Ebenen.
Stärken und Schwächen deutscher Unternehmen in China
Deutsche Unternehmen fühlen sich in ihren traditionellen Stärken wie "Produktqualität" und "Technologieführerschaft" weiterhin im Vorteil gegenüber ihren chinesischen Wettbewerbern. Bei der "Innovationsstärke" schätzt nur noch die Hälfte der deutschen Unternehmen ihre Position stärker ein als die chinesische Konkurrenz. Im Hintertreffen sehen sich die deutschen Unternehmen besonders in den Bereichen "Zeit bis zur Markteinführung" und "Innovationsgeschwindigkeit", wo sich rund 60% der befragten Unternehmen im Nachteilsehen. Bei der "Kosteneffizienz" betrachten 77% ihre Position als nachteilig.
Die Auswirkungen dieser Entwicklung sind vielschichtig: Ein zunehmender Kostendruck, sinkende Gewinnmargen, der Verlust von Marktanteilen, eine Verlagerung des Forschungsschwerpunkts und ein steigender Zeitdruck stellen nur einige der Herausforderungen dar, denen sich die Unternehmen stellen müssen.
China bleibt wichtig!
In der deutschen Wirtschaft sind bisher nur wenige „De-Risking-Maßnahmen“ erkennbar, die darauf abzielen, einseitige Abhängigkeiten zu identifizieren und aufzulösen. Besonders auffällig ist, dass deutsche Autohersteller (VW) und Chemiekonzerne (BASF) kürzlich ihre Investitionen in China weiter erhöht haben. Auch das AHK Business Confidence Survey für die Jahre 2023/2024 zeigt, dass die große Mehrheit der deutschen Unternehmen sektorübergreifend plant, ihre aktuellen Investitionen in China zu halten oder sogar auszubauen. Lediglich etwa jedes fünfte Unternehmen erwägt, in den nächsten zwei Jahren Investitionen aus China abzuziehen.
Im Jahr 2023 war China zum achten Mal in Folge der wichtigste Handelspartner Deutschlands (DeStatis), mit einem Handelsvolumen von knapp 255 Mrd. €. Allerdings hat die Bedeutung Chinas als Exportziel für deutsche Waren seit 2022 abgenommen. Mit einem Volumen von etwa 98 Mrd. € ist China nun nur noch die viertwichtigste Exportdestination für Deutschland. Interessanterweise zeigt das AHK Survey, dass dieser Rückgang weniger mit geopolitischen Spannungen zwischen China, den USA und der EU zu tun hat. Vielmehr entscheiden sich immer mehr deutsche Firmen für eine Lokalisierung "in China für China". Zusätzlich trägt die gegenwärtige Nachfrageschwäche in der zweitgrößten Ökonomie der Welt zu diesem Trend bei.
Chancen und Risiken Wahrnehmung
Die komplexen deutsch-chinesischen Beziehungen spielen sich seit geraumer Zeit vor dem Hintergrund eines vorherrschenden negativen Chinabildes in den medialen Diskussionen und Debatten ab. Mitunter erscheint dieses Bild jedoch so verzerrt, dass es gefährlich ist und zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung werden könnte. In diesem Zusammenhang ist kürzlich das Ergebnis einer Umfrage (RSBK) erschienen, die Einblicke in die Wahrnehmung und Einschätzung des aktuellen chinesisch-deutschen Verhältnisses von Personen gibt, die bereits in China gelebt und gearbeitet haben (Expats), sowie von solchen, die beruflich häufig in China tätig sind (deutsche Geschäftspartner).
Die Beziehung zwischen Deutschland und China ist gekennzeichnet von einer Vielzahl von Herausforderungen und Chancen. Eine eindimensionale Sichtweise führt zu Fehleinschätzungen und hindert eine ausgewogene Strategie im Umgang mit China, die dringend benötigt wird. Um ein Miteinander erfolgreich zu gestalten, ist es entscheidend, einen Ansatz zu verfolgen, der sowohl die geopolitischen als auch die wirtschaftlichen Aspekte berücksichtigt. Durch eine konstruktive Zusammenarbeit können Deutschland und China langfristig von einer stabilen und prosperierenden Beziehung profitieren.
Autor: Dirk Müller, MBA; Dipl.-Pol. International Relations VBU-Partner in Shanghai / China
Den LinkedIn News-Letter China Update finden Sie hier LinkedIn. Die Ausgaben der China Updates als pdf finden sie hier.
Alle reden von Fachkräftemangel – wenige von Mitarbeiterbindung.
Warum ist das wichtig(er) und welche Rolle spielen hier die Führungskräfte?
Von Vertrauen und Unterstützung bis hin zur Schaffung einer positiven Unternehmenskultur – Führungskräfte haben einen großen Einfluss darauf, ob Mitarbeiter langfristig dem Unternehmen treu bleiben oder nicht.
Im Teil 1 habe ich in der letzten Ausgabe über „Vertrauen und Unterstützung“ berichtet.
Heute geht es um …
Teil 2: Kommunikation und Transparenz
Effektive Kommunikation und Transparenz spielen eine entscheidende Rolle bei der Mitarbeiterbindung. Indem Führungskräfte klare Informationen über Unternehmensziele, Entscheidungen und Veränderungen bereitstellen, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich Mitarbeiter informiert und gehört fühlen. Eine transparente Kommunikation fördert das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und stärkt die Bindung an das Unternehmen. Durch regelmäßige Meetings, Feedback-Gespräche und offene Diskussionen können Führungskräfte sicherstellen, dass ihre Teams gut informiert sind und sich mit der Unternehmensvision identifizieren können.
In einem mittelständischen Technologieunternehmen, nennen wir es "TechSolutions", spielte Kommunikation und Transparenz eine entscheidende Rolle bei der Mitarbeiterbindung. Die Geschäftsführung erkannte frühzeitig, dass eine offene Kommunikationskultur wesentlich dazu beitrug, das Vertrauen der Mitarbeiter zu stärken und sie langfristig an das Unternehmen zu binden.
Ein praxisrelevantes Beispiel dafür war die Einführung eines neuen Projekts zur Entwicklung einer innovativen Softwarelösung. Anstatt die Entscheidungen nur im oberen Management zu treffen und sie dann den Mitarbeitern mitzuteilen, wurde von Anfang an eine transparente Kommunikation praktiziert. Die Geschäftsführung organisierte regelmäßige Meetings, in denen die Ziele des Projekts, die Herausforderungen und die geplanten Schritte offen diskutiert wurden. Mitarbeiter wurden ermutigt, Fragen zu stellen, Bedenken zu äußern und ihre Ideen einzubringen.
Darüber hinaus wurde ein transparentes Feedbacksystem implementiert, bei dem die Mitarbeiter regelmäßig über den Fortschritt des Projekts informiert wurden. Sowohl Erfolge als auch Hindernisse wurden offen angesprochen, und die Mitarbeiter wurden ermutigt, konstruktives Feedback zu geben.
Durch diese transparente Kommunikation fühlten sich die Mitarbeiter engagiert und eingebunden. Sie verstanden die Vision des Projekts und konnten sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren. Das Vertrauen in die Geschäftsführung wurde gestärkt, da die Mitarbeiter sahen, dass ihre Meinungen gehört und berücksichtigt wurden. Als Ergebnis war das Projektteam hochmotiviert und arbeitete effektiv zusammen, was letztendlich zu einem erfolgreichen Abschluss des Projekts führte.
Dieses Beispiel verdeutlicht, wie eine offene Kommunikationskultur und Transparenz dazu beitragen können, das Vertrauen der Mitarbeiter zu stärken und ihre Bindung an das Unternehmen zu fördern.
Auf einen weiteren wichtigen „Baustein“ werde ich in der nächsten Ausgabe eingehen: Die persönliche Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem im Mitarbeiterdialog. Unterschiedliche Kommunikationskreise alleine reichen nämlich nicht aus.
In den nächsten Ausgaben werde ich über:
Entwicklungsmöglichkeiten und Feedback
Unterstützung und Fürsorge
Schaffung einer positiven Unternehmenskultur
erzählen.
Kontakt:
Erhard Jersch Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. Tel.: 09223 / 944 100 // Mobil: 0170 / 355 7986
Förderung von Außenwirtschaftsberatungen durch das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle mit einer Förderquote von 85%
Beratungsinhalten können sein:
Marktrecherche und –analyse
Geschäftspartner und Kontakte vor Ort
Zoll- und Einfuhrbestimmungen
Logistik und Transport
Beratungsbeispiel: Entwicklung eines Konzepts zur Minderung des Problems der Abfallentsorgung in Äthiopien
Das Unternehmen möchte in Äthiopien ein Konzept zur Minderung des Problems der Abfallentsorgung am Markt positionieren. Hierbei ist es jedoch notwendig die Gegebenheiten vor Ort kennen zu lernen. Das Unternehmen benötigt Unterstützung bei der Recherche des Bedarfs am äthiopischen Markt für dieses Vorhaben in Äthiopien. Des Weiteren werden entsprechende Kontakte vor Ort benötigt.
Um den Förderantrag stellen zu können, war es notwendig eine Projektbeschreibung zu erarbeiten. Mit diesem Dokument konnte dann der online der Förderantrag gestellt werden. Nach Erhalt der Zusage konnte mit der Beratung begonnen werden. Die Beratung fand in einem Zeitraum von ca. 3 Wochen statt. Anschließend wurden beim Fördermittelgeber die Abrechnungsunterlagen in Form eines ausführlichen Sachberichtes und Zahlungsnachweisen eingereicht.
Der Kunde bekommt fachlich versiertes Wissen aus dem Bereich Internationalisierung mit Spezialwissen und Kontakten in der Zielregion übermittelt, um eventuelle Fehlentscheidungen zu vermeiden.
NEU: Ab 2024 Förderquote 85%; Max. Zuschuss 16.524 €
„Wozu benötige ich überhaupt ein Unternehmensexposé?“
Ein aussagekräftiges Unternehmensexposé, oft auch Verkaufsexposé, Verkaufsprospekt oder Informationsmemorandum genannt, ist das zentrale Instrument ihres Firmenverkaufs. Es bildet die Grundlage für den berühmten ersten Eindruck und ist die Visitenkarte Ihres Unternehmens für mögliche Käufer. Aber was bedeutet in dem Zusammenhang „aussagekräftig“, welche Inhalte gehören in ein Verkaufsexposé und welche in dem oft im selben Atemzug genannten Teaser? Doch der Reihe nach.
Die zeitliche Verortung
Einen guten Einstieg in die Materie bietet die zeitliche Verortung der Exposé-Erstellung: Erinnern Sie sich noch an unseren 1. Beitrag? Innerhalb unseres KERN-Nachfolgefahrplans gehört sie zur Phase 1 des Unternehmensverkaufs, in die allgemeine Vorbereitung. Diese nutzen Sie als Verkäufer, um sich ein klares Bild davon machen, was genau verkauft werden soll, und denken den gesamten Prozess des Firmenverkaufes schon mal vor. Sie tragen entsprechende Unterlagen zusammen, sortieren und strukturieren diese „empfängergerecht“ und bereiten sie auf. Zu den Unterlagen zählen neben einer aussagefähigen Unternehmensbewertung, ein Teaser - und eben das Unternehmensexposé.
Arten von Exposés
Bei der Erstellung des Unternehmensexposés stellt sich dann die Frage wie im Verkaufsprozess weiter verfahren werden soll, denn es gibt zwei verschiedene Arten von Firmenexposés:
Das klassische Exposé nennt nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitserklärung den Namen der Firma. Der Empfänger des Exposés kennt somit die Identität des Unternehmens und kann sich über z. B. den Bundesanzeiger, die Website oder andere Quellen zusätzliche Informationen zur angebotenen Firma einholen. Die Mehrheit der zur Nachfolge angebotenen Firmen wird auf Basis eines klassischen Exposés verkauft.
Das neutrale Exposé ist eine anonyme Verkaufsunterlage, die häufig in Bieterverfahren oder in Branchen mit sehr wenigen Marktteilnehmern Anwendung findet. Hierbei kennt der Kaufinteressent im ersten Schritt den Namen des Veräußerers nicht. Um diesen zu erfahren, gibt der Kaufinteressent meist ein indikatives Angebot ab und stellt damit seine Ernsthaftigkeit unter Beweis. Liegt der im Angebot genannte Kaufpreis im Rahmen der Preisvorstellungen des Veräußerers, wird auch der Unternehmensname genannt und in die Verhandlungen eingestiegen. Somit hat das neutrale Exposé eine Schutzfunktion in der frühen Phase des Verkaufsprozesses.
Aufbau und Inhalte von Unternehmensexposés
Grundsätzlich lässt sich ein Exposé in einen Informations- und einen Zahlenteil aufteilen:
Der Informationsteil fasst das Geschäftsmodell zusammen, informiert über die Entstehung des Unternehmens sowie die Entwicklung bis zum heutigen Tage, die Mitarbeiter- und Organisationsstruktur sowie den oder die Standort(e) des Unternehmens. Er gibt einen detaillierten Überblick über die Produkte und Dienstleistungen sowie über Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Ein Zukunftsausblick sowie ein Einblick in den Ablauf und die Struktur der geplanten Transaktion runden den Informationsteil ab.
Der Zahlenteil gibt einen wesentlichen Überblick über die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens in der Vergangenheit und ergänzt dies in vielen Fällen um die zukünftige Planung. Grundlage hierfür sind zumeist die drei vergangenen bzw. die folgenden Geschäftsjahre. Zur Darstellung möglicher Sondereffekte wie zum Beispiel Umsatzeinbrüche durch die Covid-Pandemie oder auch Besonderheiten im Geschäftsmodell werden manchmal auch die vergangenen fünf Jahre in den Zahlenteil integriert. Es werden gern auch besondere Branchenkennzahlen dargestellt. Hierbei ist es außerordentlich wichtig, mit bereinigten Vergangenheitszahlen zu arbeiten bzw. eine konservativ-realistische Zukunftsplanung vorzunehmen. Grundlage für den Zahlenteil ist meist die vorher erarbeitete Unternehmensbewertung. In vielen Unternehmensexposés findet sich oft nur das reine Zahlenwerk der Bewertung. Gelegentlich ist auch die komplette Unternehmensbewertung Teil der Verkaufsunterlage.
Welche Kennzahlen gehören ins Exposé?
In unserer Praxis haben wir schon die unterschiedlichsten Exposés gesehen. Mit und ohne Umsatz- oder Ergebniszahlen. Mit sehr detaillierten Controlling- und Branchenkennziffern oder auch gänzlich ohne Zahlenwerk. Aus unserer KERN-Sicht gehört ein aussagekräftiger Zahlenteil in jede Verkaufsunterlage: In wenigen übersichtlichen Tabellen wird die Gewinn- und Verlustrechnung und die Bilanz der vergangenen drei Jahre komprimiert dargestellt. Eine konservative Zukunftsplanung ergänzt diesen Teil.
Klar, jeder Interessent hat möglicherweise andere Erwartungen an den Zahlenteil. Manche mögen es extrem detailliert, andere wiederum sind nur an ganz wenigen ausgewählten Kennzahlen interessiert. In der Praxis hat sich für den Zahlenteil die Übernahme der im Handelsgesetzbuch vorgeschriebenen Bilanz- bzw. GuV-Struktur nach dem Umsatz bzw. Gesamtkostenverfahren im Exposé bewährt. In Österreich sollten Sie sich an den Regelungen des Unternehmensgesetzbuches orientieren.
Und was ist nun ein Teaser?
Der Teaser ist quasi eine Art anonymes „Executive Summary“ des Unternehmensexposès und entsteht immer zeitgleich mit diesem. Er ist ein ein- bis zweiseitiges Verkaufsangebot, dass das Geschäftsmodell, die Alleinstellungsmerkmale, die Umsatz- und Ertragslage und andere wichtige Eigenschaften Ihres Unternehmens zusammenfasst und das Interesse der angesprochenen Kaufinteressenten wecken soll.
Der Vorteil eines Teasers besteht darin, dass dieser einer Vielzahl an möglichen Übernahmeinteressenten übermittelt werden kann. Dadurch erhöht sich für einen Verkäufer der Kreis an Alternativen und somit bessere Verhandlungspositionen.
Welche Inhalte gehören in einen Teaser?
Ein gut gemachter Teaser erfüllt gleich mehrere Funktionen:
Bei Direktansprachen weckt es das Interesse von Investoren, sich näher mit dem Projekt zu beschäftigen.
Der Teaser gibt wesentliche Projektinformationen für Multiplikatoren wie z. B. Banken, Verbände, Anwälte oder Steuerberater, damit diese mögliche Interessenten zielgerichtet ansprechen können.
Der Teaser bereitet die Veröffentlichung des Verkaufsangebots in Unternehmensbörsen vor.
Daraus ergibt sich, welche Informationen einen guten Teaser mit einfließen sollten:
Grundinformationen zur Rechtsform und zum Firmensitz.
Kurze Beschreibung des Geschäftsmodells, des Angebotsportfolios und der Kundenstruktur.
Wesentliche Angaben zu Umsatz und Ertrag, ggf. ergänzt um einen Zukunfts-ausblick.
Wesentliche Zusatzinformationen z. B. zu Besonderheiten des Geschäfts oder im Projekt enthaltenen Immobilien, Anlagen oder Maschinen.
Stellt sich nun noch die Frage nach der richtigen Form– Unternehmensexposé gedruckt oder digital?
Vor einigen Jahren waren gedruckte Exposés noch das Mittel der Wahl für den Verkauf eines Familienunternehmens. Mittlerweile hat sich der Austausch von digitalen Unternehmensexposés durchgesetzt. Eine häufig gestellte Frage ist hier das Thema Vertraulichkeit, da ein digitales Exposé sehr einfach per E-Mail weiterverteilt werden kann. Über digitale Wasserzeichen lassen sich hier jedoch auch Sicherungsmechanismen einbauen, welche die Vertraulichkeit der übergebenen Daten in der digitalen Welt sicherstellen.
„Der Köder soll dem Fisch schmecken und nicht dem Angler.“
Ganz haben wir uns allerdings noch nicht von der Buchform gelöst. Bei fast jedem Verkaufsprojekt drucken wir einige wenige Exemplare des Verkaufsexposés. Dieses ist sowohl für den Übergeber gedacht, dessen Lebenswerk wir in Buchform wertschätzen, als auch für den Nachfolger, da es sich besonders in Finanzierungsgesprächen bewährt hat: Unsere inhaltlich hochwertigen und gedruckten Exposés haben schon so manches Bankgespräch positiv unterstützt.
Last but not least: Der Datenschutz
In der DSGVO gibt es keine speziellen Regelungen für den Verkauf von Unternehmen. In ein Exposé gehören auf gar keinen Fall personenbezogene Daten Ihrer Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten. Hier raten wir immer zur Anonymisierung sowie zur Verdichtung und Clusterung der bereitgestellten Informationen. Dies erfüllt auch einen nicht zu unterschätzenden Sicherheitsaspekt: Denn mit der Offenlegung nichtanonymisierter Daten verstoßen Sie im Zweifel nicht nur gegen den Datenschutz, sondern veröffentlichen gegebenenfalls auch ohne Not wesentliche Informationen über Ihr Unternehmen.
Mein Praxis-Tipp:
Das Unternehmensexposé ist DIE Verkaufsunterlage, auf deren Basis ein Kaufinteressent entscheidet, ob er weiterführende Gespräche mit dem zum Verkauf stehenden Unternehmen aufnimmt. Aus diesem Grund sollten Sie als Verkäufer der Erstellung des Exposés besondere Aufmerksamkeit widmen. Sparen Sie nicht am falschen Ende und beauftragen Sie mit der Erstellung einen transaktionserfahrenen M&A-Berater. Dieser sollte auch unbedingt vor dem später anstehenden Exposé-Austausch einen NDA (Non-Disclosure Agreement) zwischen allen beteiligten Parteien anfertigen um sie zu einem streng vertraulichen Umgang mit allen Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen, Informationen, Verhandlungen und Unterlagen im Sinne eines sicheren Verkaufsprozesses zu verpflichten.
Autor:
Wolfgang A. Bürger
Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher.
Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg
Mail:Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.
In meinen Projekten erlebe ich immer wieder, dass Unternehmen die Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse häufig noch sehr „halbherzig“ umsetzen.
Häufig werden an einigen Stellen „state-of-the-art“-Lösungen auf höchstem Niveau eingesetzt, bei denen man sich als Außenstehender fragt, ob dies an der einen oder anderen Stelle für dieses bestimmte Unternehmen vielleicht sogar etwas „mit Kanonen auf Spatzen geschossen“ ist. An anderen Stellen würde man sich wiederum einen deutlich höheren Grad an Digitalisierung wünschen.
In einem meiner Projekte bei einem produzierenden Unternehmen gab es einen großen Engpass in der Buchhaltung bei der Verbuchung der Eingangsrechnungen. Die Buchhaltung konnte mit der Anzahl der eingehenden Rechnungen einfach nicht schritthalten. Es waren zu wenige Mitarbeiter, um dies manuell stemmen zu können.
Nach zahlreichen Diskussionen, wie man das Problem lösen könnte, zumal die Geschäftsleitung nicht bereit war, mehr Mitarbeiter einzustellen, habe ich vorgeschlagen, das Problem durch Digitalisierung zu lösen. Anstatt die meistens als PDF-Datei, selten auch noch per Post eingehenden Rechnungen manuell im vorhandenen ERP-System/ in der Unternehmenssoftware zu verbuchen, können die Dateien bzw. Papier-Rechnungen auch per OCR-Schrifterkennung „gelesen“ und dann die Daten automatisch in die Software übernommen werden.
Bei größeren Lieferanten kann die Rechnung ggf. auch per EDI versendet bzw. empfangen werden. In Zukunft wird die E-Rechnung für viele Unternehmen verpflichtend. In diesem Projekt kamen jedoch die meisten Eingangsrechnungen von kleineren Unternehmen, die aktuell nicht in der Lage waren, Rechnungen per EDI zu versenden.
Im Idealfall erfolgt die Verbuchung nach Einführung einer entsprechenden Rechnung dann zumindest halb-automatisch, die Rechnungsdaten müssen nicht mehr manuell erfasst werden. Dies spart den Mitarbeitern eine Menge Zeit. Nur in bestimmten Fällen, wenn eine Rechnung nicht korrekt eingelesen wurde, muss ggf. eine manuelle Korrektur erfolgen.
Wir haben dies dann mit einer Software-Lösung, die auch KI-Bestandteile enthält, in Zusammenarbeit mit einem IT-Systemhaus umgesetzt. Nach einer Trainings- und Testphase der Software stellte sich eine erhebliche Vereinfachung und Zeitersparnis bei den Mitarbeitern der Buchhaltung ein.
Um eine weitere Ersparnis zu erreichen, wurde auch der Freigabeprozess der Rechnungen digitalisiert. Die elektronischen Belege wurden innerhalb des ERP-Systems an die jeweiligen Besteller gesendet und konnten dann nicht per Unterschrift oder E-Mail, sondern per Mausklick „abgezeichnet“ und damit für die Zahlung freigegeben werden, die Freigabe konnte auch mit Begründung, z. B. nicht die Bestellung der eigenen Abteilung, verweigert werden.
Hier gab es nicht nur eine Erinnerungs-Funktion an die Besteller, wenn Rechnungen nach einer gewissen Zeit noch nicht abgezeichnet waren, sondern auch eine Übersicht über noch nicht freigegebene Rechnungen inkl. Lieferant/Kreditor, Rechnungsbetrag und Name des Bestellers, so dass die Buchhaltung sich im Zweifel auch direkt an die jeweiligen Besteller wenden konnte.
Im Ergebnis gab es eine erhebliche Vereinfachung und Zeitersparnis bei der Freigabe und Buchung von Eingangsrechnungen, darüber hinaus eine wesentlich bessere Transparenz der vorhandenen Eingangsrechnungen, was auch zu einer einfacheren kurzfristigen Liquiditätsplanung führte.
Dies ist nur ein Beispiel von vielen Möglichkeiten, mit denen man in einem Unternehmen durch Digitalisierung eine erhebliche Zeit- und Kostenersparnis erzielen kann. In anderen Abteilungen/Bereichen bzw. bei anderen Themenstellungen gibt es natürlich zahlreiche weitere Möglichkeiten, kurz- und mittelfristig Zeit und Geld zu sparen und gleichzeitig auch die Qualität der Geschäftsprozesse zu verbessern.
Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr Unternehmen bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen möglicherweise noch „Luft nach oben“ hat und Sie Wert auf den „Blick von außen“ legen, sprechen Sie mich gerne an. Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.
Kontakt:
Oliver Unterburger – CONSULTING
Beratung für kleine und mittelständische Unternehmen
Frankenstr. 50, 95448 Bayreuth
Tel.: 0157 75742240
E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.
Die Konfliktfelder bei einer Unternehmenstransaktion sind vielfältig. Durch die teilweise sehr komplexen Sachverhalte werden hohe fachliche und persönliche Anforderungen an einen Mediator gestellt. Die Arbeit des Mediators kann weitreichende Auswirkungen auf die vor- und nachgelagerten M&A-Schritte haben.
Ob eine Mediation oder mehrere Mediationen während des Transaktions-prozesses erfolgreich waren, entscheidet sich oftmals erst in der nachgelagerten Post Merger Integration Phase (PMI). In dieser Phase findet die eigentliche Integration bzw. Übernahme des Transaktionsobjektes statt.
In der Praxis hat es sich bewährt, mögliche Konfliktfelder bei einem Unternehmenskauf oder Unternehmensverkauf im Vorfeld zu analysieren.
Verträge, Vereinbarungen und Prozessdokumente
Kerninstrumente für M&A-Prozesse und Subprozesse sind Vertragswerke und Vereinbarungen zwischen den beteiligten Parteien. Vereinbarungen sind in diesem Kontext der NDA (Non Disclosure Agreement) und der Letter of Intent (LoI).
Vertraglich aufgenommen werden der Kaufvertrag und eventuell neue Geschäftsführerverträge für den Fall, dass die Verkäufer weiterhin als Geschäftsführer des veräußerten Objektes tätig werden. Üblich sind in diesem Zusammenhang oh auch Beraterverträge für die Verkäufer, die für die Integrationsdauer zeitlich befristet werden.
Prozessdokumente sind in M&A-Prozessen regelmäßig das Informationsmemorandum bzw. das Unternehmensexposé, der Teaser zur Ansprache von Interessenten, die Unternehmenswertermittlung und alle in einer Due Diligence verlangten Unternehmensdokumente. Da eine Due Diligence eine hohe Komplexität aufweisen kann, wird hier nur auf einen beispielhaften Teil der Analyseobjekte im späteren Verlauf eingegangen. Die Betrachtung beschränkt sich hier auf die Wirtschaftsdaten, Gesellschafterdarlehen und betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) sowie die Jahresabschlüsse.
Daraus ergeben sich folgende Konfliktfelder:
Konfliktfeld Vertraulichkeitserklärung (NDA)
Der NDA ist üblicherweise das erste Dokument, das nach Signalisierung des Interesses eines oder mehrerer potentieller Käufer ausgetauscht wird. Der NDA stellt die Wahrung der Vertraulichkeit der im weiteren Prozess auszutauschenden Informationen sicher.
Ein Unternehmensverkauf stellt in dieser frühen Prozessphase ein hohes Risiko für den Verkäufer dar, da sensible Informationen über das Unternehmen offengelegt werden, ohne dass es zwingend zu einem Kaufvertrag kommen muss. Aus diesem Grund hat der Verkäufer ein natürliches Interesse an absoluter Geheimhaltung und Einschränkung des Empfängerkreises der auszutauschenden Informationen.
Ein Käufer auf der anderen Seite muss sich regelmäßig mit Beratern wie Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern, Rechtsanwälten oder der eigenen bzw. der externen M&A-Abteilung austauschen. Dies widerspricht den Interessen des Verkäufers und bietet Konfliktpotential.
Hinzu kommen zwei weitere Thematiken, die einen Konflikt auslösen können. Zum einen beinhaltet ein NDA oftmals eine monetäre Vertragsstrafe, und zum anderen wird in einem NDA vorgeschrieben, dass die erhaltenen Informationen nach Verhandlungsabbruch endgültig vernichtet oder an den Käufer zurückgegeben werden müssen. Die endgültige Vernichtung von Informationen erweist sich regelmäßig als komplex, da die meisten Daten auf elektronischem Wege ausgetauscht werden. Hier greifen oftmals Backup- und Archivierungssysteme des Kaufinteressenten bereits in einer frühen Datenverarbeitungsphase, sodass eine endgültige Vernichtung systembedingt nicht zugesagt werden kann. Dies hat den Hintergrund, dass die Vernichtung häufig nicht fein granular genug erfolgen kann und eventuell auch kontextfremde Daten vernichtet würden.
Konfliktfeld Letter of Intent (LoI)
Kristallisiert sich ein echtes Kaufinteresse, wird eine Absichtserklärung von den Parteien verhandelt. Die wesentliche Funktion eines Letter of Intent besteht darin, die Zeit zwischen einer bestimmten Verhandlungssituation und dem Abschluss des endgültigen Vertragswerkes zu überbrücken und eine Planungssicherheit für die Parteien zu konstruieren. Der LoI wird von den Parteien regelmäßig als vorläufiges Parameterblatt für einen Unternehmenskauf gesehen. Die dort verhandelten Parameter werden in einen späteren Kaufvertrag einfließen oder weiter verhandelt.
Bei dieser Vereinbarung, die durchaus rechtlich verbindliche Elemente beinhalten kann, hat der Verkäufer ein Interesse an möglichst detaillierten und fixierten Parametern, um seinen Verkauf erfolgreich zu realisieren. Der Käufer hingegen wahrt mit dem LoI die Offenheit für weitere Optionen und stimmt regelmäßig nicht Parametern zu, die beispielsweise mit Zahlen hinterlegt werden. Dies ist insbesondere bei einer Festlegung des Kaufpreises im LoI der Fall.
Konfliktfeld Verkäuferbindung
Unter Verkäuferbindung versteht man die zeitliche Bindung des Verkäufers an sein abgestoßenes Objekt zur erfolgreichen Integration und Migration in das neue Organisationskonstrukt.
Der Käufer hat nach Vollzug des Kaufvertrages die Herausforderung, dass er etablierte Strukturen und Geschäftsbeziehungen übernehmen und überführen muss. Da viele Geschäftsbeziehungen bei Klein- und Mittel- ständischen Unternehmen (KMU) auf einer persönlichen Basis zum Verkäufer basieren, ist es in vielen Fällen zwingend notwendig, zur Sicherung der Beziehung und Struktur den Verkäufer mit einzubeziehen. Dies kann intern durch Herausgabe eines neuen Geschäftsführervertrages an den Verkäufer oder extern als Berater der neuen Organisation realisiert werden. In diesem Kontext entstehen Konflikte immer dann, wenn die Parameter für die Beratung und Übergabe streitig sind oder wenn der Verkäufer kein Interesse an einer Zusammenarbeit mit dem Käufer nach dem Closing hat.
Konfliktfeld Unternehmensexposé und Unternehmenswert
In den vorbereitenden Phasen des M&A-Prozesses wird der Unternehmenswert nach einem marktüblichen Verfahren bestimmt. Dieser Wert fließt in das Exposé des zu verkaufenden Objektes ein. Der Wert und weitere Unternehmenskennzahlen werden im Exposé einem potentiellen Käu- fer plausibel erläutert.
Ein Konflikt kann immer dann entstehen, wenn der Käufer das angewandte Verfahren zur Unternehmenswertermittlung nicht für anwendbar hält oder wenn ein Berechnungsfaktor strittig ist, da dieser eine direkte Auswirkung auf den Unternehmenswert hat. Hinzu kommen weitere weiche Faktoren aus dem Exposé, die zumindest Diskussionsbedarf provozieren. Dazu gehören oftmals die Darstellung der Marktanalyse und der zukünftigen zu erwartenden Gewinne sowie die Wachstumsfähigkeit des Unternehmens.
Konfliktfeld Wirtschaftsdaten
Die harten Fakten des Unternehmens bilden grundsätzlich erst dann ein Konfliktfeld, wenn deren Herkunft nicht schlüssig oder nicht stimmig er- rechnet wurde. Hier sind insbesondere die BWA, die Summen- und Saldenliste (SuSa) und die Jahresabschlüsse zu nennen.
Gerade die BWA stellt ein großes Konfliktfeld dar, da hier das laufende Wirtschaftsjahr betrachtet wird und die Zahlen vom endgültig festgestellten Jahresabschluss abweichen können.
Des Weiteren ist in diesem Kontext die Aufführung von Gesellschafterdarlehen zu erwähnen, deren Auswirkungen auch rückwirkend, zum Beispiel im Rahmen einer Betriebsprüfung durch die Finanzbehörden, Auswirkungen auf den Unternehmensnachfolger haben können. Der Konflikt dreht sich in diesem Fall oftmals um die Rückzahlungsmodalitäten durch den Altgesellschafter oder den Abzug der Summe vom Kaufpreis.
Der Mediator in Unternehmenstransaktionen
Der Mediator kann im Kontext von Unternehmenstransaktionen auf zwei Arten eingesetzt werden. Zum einen kann der Mediator klassisch, das heißt im Sinne des Mediationsverfahrens eingesetzt werden. Dies bedeutet, dass es bereits zu einem Konflikt bei den am M&A-Prozess beteiligten Personen gekommen ist. Die Parteien müssen nicht zwingend nur der Käufer und der Verkäufer sein. Regelmäßig kommt es zu Konflikten zwischen M&A-Beratern, wie beispielsweise M&A-Prozessmanagern, Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern, Rechtsanwälten und Mandantschaft oder sogar untereinander. Zum anderen kann der Mediator auch präventiv eingesetzt werden. Diese Einsatzmöglichkeit ist gerade bei Unternehmenskäufen und -verkäufen sinnvoll.
In diesem Zusammenhang zielt eine der Kernfragen bei dem Einsatz eines Mediators darauf ab, wie und von wem der Mediator in den Prozess eingebunden wird. Für den Mediator kann der Einsatz, wie zum Beispiel bei innerbetrieblichen Mediationen, ein geschickter Fall sein. Dies kommt immer dann in Betracht, wenn die mit dem Verkauf oder Kauf beauftragte M&A-Boutique, so werden kleinere M&A-Beratungshäuser oh genannt, oder der beauftragte Berater die Transaktionsdurchführung sichern will. Der Mediator wird folglich von der M&A-prozessführenden Partei beauftragt. Es handelt sich demnach um eine Art „geschickter Fall“.
Haben die beiden Hauptparteien – Käufer und Verkäufer – ein gemeinsames Verständnis für Mediation und sehen den Konflikt, in dem sie sich im Rahmen eines M&A-Prozesses befinden, als Chance für den Abschluss eines Kaufvertrages, so kann der Mediator von diesen beiden Parteien direkt beauftragt werden.
Die dritte Möglichkeit besteht darin, den Mediator von Prozessbeginn an durch das mit der Transaktionsdurchführung beauftragte M&A-Beratungshaus oder den beauftragten M&A-Berater einzuplanen und auch einzupreisen. Dies kann präventiv oder auch auf Abruf erfolgen. Käufer und Verkäufer kennen in diesem Fall die Möglichkeiten für einen Einsatz eines Mediators von Prozessbeginn an und können den Mediator in ihrem Zeit- plan berücksichtigen.
Autor:
Wolfgang A. Bürger Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher. Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg
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70 % aller Unternehmer haben ihren Notfallkoffer nicht oder nur unzureichend gepackt. Fällt der Chef unerwartet aus, wird es für kleine Firmen schnell existenzbedrohend, weil z.B. keine Kontenvollmachten vergeben oder Stellvertreterregelungen vereinbart und umgesetzt wurden. Dieser Fachbeitrag zeigt auf, was auf jeden Fall in einen solchen Notfallkoffer gehört.
Im ersten Teil gehen wir hierbei insbesondere auf die Stellvertreterregelungen und die erforderlichen Vollmachtsregelungen ein. Der zweite Teil konzentriert sich auf die Schlüsseldokumente eines Notfallkoffers und zeigt an einem praktischen Beispiel, wie die gesetzliche Erbfolge und der Gesellschaftsvertrag ein Unternehmertestament aushebeln können.
Stellvertreter-Regelung
Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen ist der Inhaber oh die wichtigste Person im Unternehmen. Bei ihm laufen die Stränge zusammen, er hat die volle Verantwortung für sein unternehmerisches Handeln. Den- noch sollte er sich die Frage stellen, wem er im Falle eine Notfalls die Verantwortung übertragen würde.
„Jeder Unternehmer sollte eine schriftlich fixierte Stellvertreterregelung haben“, sagt Nils Koerber, Berater für Unternehmensnachfolge in Bremen. Er unterstreicht im Interview mit „Impulse“, dass diese Nachfolgeregelung auch mit dem Betroffenen besprochen sein muss: „Ich hatte schon Fälle, in denen der Stellvertreter nichts von seiner Rolle wusste. Und er wollte die Verantwortung auch gar nicht.“
Es hilft übrigens auch nicht, seinen Ehepartner als Stellvertreter einzusetzen. Dies liegt schlichtweg in der Tatsache begründet, dass die Wahrscheinlichkeit höher ist, dass einem Ehepaar z.B. auf einer gemeinsamen Urlaubsreise gemeinsam etwas zustößt und damit eine Vertreterregelung obsolet ist.
Beiratsregelung
Für Unternehmen ab etwa 15 Mitarbeitern bietet sich aus diesem Grund die Einrichtung eines Beirates an. Dies können z. B. 1 – 3 Unternehmer oder auch der Steuerberater sein. Dieses tolle und kostengünstige Instrument ist sehr leicht einzuführen: Die Beiratsmitglieder beraten den Unternehmer und können wichtige Impulse im normalen Tagesgeschäft einbringen. Im Notfall bleibt ein Unternehmen durch einen solchen Beirat handlungsfähig: Er kann einspringen und zeitweilig die operative Leitung eines Unternehmens übernehmen.
Vollmachten
Ein ganz wesentlicher Bestandteil einer Notfallakte sind die Vollmachten: Dazu zählen Privatvollmachten und Kontovollmacht für die Firmen- und Privatkonten sowie eine Handlungsvollmacht oder Prokura für den Stellvertreter. Eventuell sollte letztere bei einem Anwalt hinterlegt werden: Der darf sie erst herausgeben, wenn der vorher explizit besprochene Notfall eintritt.
Unternehmertestament
Ein weiterer wesentlicher Bestandteil eines Notfallkoffers ist das Unternehmertestament: Mittels diesen Testamentes wird geregelt, wie es mit der Firma und der Familie weitergehen soll. Denn die Praxis zeigt, dass die gesetzliche Erbfolge nur selten für den erfolgreichen Fortbestand einer Firma gut ist.
Da in Deutschland Gesellschaftsrecht vor Erbrecht geht, ist unbedingt dar- auf zu achten, dass ein Unternehmertestament mit dem Gesellschaftsvertrag synchronisiert wird. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Unternehmensbeteiligung im schlimmsten Fall verloren geht.
Welche dramatischen Folgen eine Vernachlässigung des Themas haben kann, zeigt der Erbrechtsfall der Unternehmerfamilie Ostmann. Als die Hauptgesellschafterin, eine Enkelin des Gründers von „Ostmann Gewürze“, sich scheiden ließ, änderte sie ihr Testament. Alleinerbin sollte nun ihre Tochter werden, die aus der gescheiterten Ehe stammte. Ihr Ex-Mann war damit enterbt.
Es folgte ein schwerer Autounfall, in dessen Folge zuerst die Mutter und wenig später die Tochter verstarben. Dies setzte eine Erbfolge in Gang, die ganz und gar nicht dem erklärten letzten Willen der Enkelin des Firmengründers entsprach: Ihre noch minderjährige Tochter war zunächst Alleinerbin. Aufgrund mangelnder Regelungen griff nach dem Tod der Tochter die gesetzliche Erbfolge: Der gesamte Nachlass inklusive der Gesellschaftsbeteiligung ging ungewollt an den Vater und Ex-Mann. Diese ungewollte gesetzliche Erbfolge hätte leicht durch die Bestimmung eines Ersatzerben für den Fall des Todes der Alleinerbin verhindert werden können.
Dieses Beispiel zeigt, dass sich die Investition in eine anwaltliche Prüfung, welche die bisher getroffenen Regelungen vor dem Hintergrund der aktuellen Lebens- und Familienverhältnisse auf Widersprüche und die Auswirkungen des neuen EU-Erbrechts unter die Lupe nimmt, auf jeden Fall auszahlt.
Weitere Schlüsseldokumente für Unternehmen und Privates
In eine Notfallakte gehören zusätzlich noch eine ganze Reihe von Dokumenten, über deren Notwendigkeit für den Notfallkoffer im Einzelfall entschieden werden muss. Dazu zählt u. a. eine Aufstellung aller Fristen, eine Adressliste mit den Daten von Kunden-, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern und Versicherungspolicen. Ergänzend dazu helfen im Notfall eine Schlüsselliste und eine Anleitung, wo die wichtigsten Geschäftsunterlagen zu finden sind.
Ganz wichtig ist auch eine Liste mit Passwörtern und Pins für die Computer, Bankverbindungen, Online-Dienste und die sozialen Netzwerke. Denn in den sozialen Netzwerken ist man (fast) unsterblich.
Für den privaten Teil des Notfallkoffers ist eine Vermögensaufstellung, ein Notfallplan mit den ersten Schritten und nicht zuletzt der Aufbewahrungsort von Testament, Gesellschaftervertrag und Patientenverfügung dringend anzuraten.
Autor: Wolfgang A. Bürger
Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher. Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg
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Die Krise eines Unternehmens wird häufig an bestimmten Symptomen festgemacht, die in einem schleichenden Prozess einsetzen:
Die selbst gesteckten Umsatzziele werden erst leicht, dann immer stärker verfehlt
Die ersten Rechnungen können nicht mehr fristgerecht bezahlt werden, weil die Liquidität fehlt
Liefertermine werden immer öfter nicht eingehalten, weil es technische, organisatorische oder wirtschaftliche Probleme gibt
erste Kundenbeschwerden eigentlich sehr loyaler Partner treffen ein
die Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen arbeiten in einem immer höheren Stress-Level
Die Situation spitzt sich dann im Zweifel nach und nach immer weiter zu und man weiß gar nicht, in welchem Bereich man als erstes gegensteuern soll.
Dieses Szenario habe ich in meinen Projekten bereits mehrmals erleben müssen. Wie geht man aber mit einer derartigen Situation um?
Für die beschriebenen Symptome gibt es natürlich auch entsprechende Ursachen bzw. Einfluss-Faktoren. Häufig ist jeder einzelne dieser Faktoren nicht die eine Ursache für die Unternehmenskrise und auch nicht dafür, dass am Ende die Rendite des Unternehmens nicht den Erwartungen des Inhabers, der Gesellschafter oder der Investoren entspricht.
Vielmehr ist es die Summe dieser Faktoren, die – Stück für Stück – Ursache für Ursache – zusammengenommen zu dieser Unternehmenskrise und damit auch einer unbefriedigenden Rendite führen.
Was ist zu tun?
Es geht hier häufig nicht um die Betrachtung eines einzelnen Bereiches, z. B. Erhöhung des Umsatzes durch Steigerung der Vertriebsaktivitäten, Senkung der Fixkosten im Bereich der Personal- oder sonstiger Strukturkosten, bessere Verhandlung von Einkaufspreisen, etc., sondern zunächst um eine Analyse und Gewichtung der möglichen Ursachen.
Im nächsten Schritt würde man überlegen, in welchem Bereich man mit welchen Maßnahmen kurzfristig deutliche Verbesserungen erzielen kann. Dies würde man dann nach und nach in den oben genannten oder weiteren Bereichen fortsetzen.
Häufiges Problem dabei:
Die Abteilungen arbeiten häufig nicht wirklich zusammen, sondern grenzen sich eher voneinander ab. Im Zweifel wird für eine unbefriedigende Gesamtsituation der/die „Schuldige“ gesucht. Dieses Vorgehen löst leider keine Probleme. Es gilt also immer, den Zusammenhalt und die Zusammenarbeit der Abteilungen zu fördern und zu stärken.
Im Idealfall würde man also in jedem Bereich nach kurzfristig umsetzbarem Verbesserungspotential suchen und dieses dann möglichst umgehend auch heben. Angefangen im Vertrieb über die Produktions- und Dienstleistungsprozesse bis hin zum Einkauf. Im Zweifel wäre auch die Abteilung „Forschung und Entwicklung“ betroffen.
Dabei gibt es natürlich Zielkonflikte.
Wohin fließen die aktuell verfügbaren Mittel? Werden diese eher in Vertriebsaktivitäten investiert, um mehr Aufträge und Umsatz zu generieren oder in den Bereich „Forschung und Entwicklung“, um damit bessere und im Zweifel wettbewerbsfähigere Produkte zu entwickeln, die auch erfolgreicher verkauft werden können?
Investiert man alternativ in effizientere Produktionsverfahren, um die Herstellkosten eines Produktes zu verringern und dadurch ggf. wettbewerbsfähiger zu werden?
Investiert man in Unternehmens-Software, entsprechende Mitarbeiter-Schulungen, ggf. auch externe Unterstützung, um die Unternehmensprozesse zu verschlanken, zu digitalisieren und damit die generelle „Schlagzahl“ des Unternehmens zu erhöhen?
Dabei gibt es nie den „einen und richtigen Weg“. Abhängig von Unternehmensgröße, Branche, Rahmenbedingungen und auch Unternehmenskultur wird hier jedes Unternehmen einen etwas anderen Weg gehen, unterschiedliche Maßnahmen zur Gegensteuerung ergreifen und diese auch unterschiedlich priorisieren.
Es wird im Zweifel eher um die Einsparung von Personal- und anderen Strukturkosten, weniger um Einsparungen von Büromaterialkosten o. ä. gehen. Letzten Endes muss aber jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden.
Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr Unternehmen sich möglicherweise auf eine Krise zubewegt oder bereits in einer Krise steckt und Sie Wert auf den „Blick von außen“ legen, sprechen Sie mich gerne an. Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.
Kontaktdaten:
Oliver Unterburger – CONSULTING
Beratung für kleine und mittelständische Unternehmen
Frankenstr. 50, 95448 Bayreuth
Tel.: 0157 75742240
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Die Vorbereitung auf den Verkauf eines Unternehmens erfordert eine durchdachte Herangehensweise, bei der die Verkaufsfähigkeit und eine fundierte Strategie im Mittelpunkt stehen. Viele Unternehmer vernachlässigen jedoch den Aspekt der Verkaufsfähigkeit und setzen einseitig den Schwerpunkt auf die steuerliche Optimierung ihres Unternehmens. Warum das problematisch ist und sich negativ auf eine erfolgreiche Übergabe auswirken kann, erklären wir in diesem Beitrag.
Steuerliche Optimierung ja – aber richtig!
Zeit ist bei der Vorbereitung eines Unternehmensverkaufs ein wichtiger Faktor. Denn je früher Sie Klarheit zu möglichen Übergabe Szenarien haben, desto eher können Sie innerhalb der gesetzlichen Fristen die Weichen für ein optimales Ergebnis stellen. Doch nicht jede gut gemeinte Steueroptimierung ist auch hilfreich für den Unternehmensverkauf.
Fitness-Check ermittelt den Status Quo Ihres Unternehmens An dieser Stelle möchte ich darauf hinweisen, dass es sich gerade in Vorbereitung auf einen geplanten Unternehmensverkauf lohnt, den Blick über die reine Gewinnmaximierung oder eine Steueroptimierung hinaus zu weiten. Im Rahmen eines Fitness-Checks können Sie weitere Wertsteigerungspotenziale heben und diese in einer Optimierung des gesamten Unternehmens darstellen. Auch dies ist nicht von heute auf Morgen gemacht: Im Durchschnitt dauert der gesamte Unternehmensverkauf zwischen ein und fünf Jahren. Doch es lohnt sich. Denn die sichtbar gemachte Entwicklung macht Unternehmen attraktiver und verbessert die Chancen für einen erfolgreichen Verkauf.
Ein einfaches Rechenbeispiel Eine Ertragssteigerung um 25 % zeigt in der Praxis einen oft überdurchschnittlichen Anstieg in der Berechnung des Unternehmenswertes und damit des erzielbaren Kaufpreises.
Vor diesem Hintergrund relativieren sich sehr schnell einige im Mittelstand beliebte Steuersparmodelle, die implizieren, man könne sowohl während des Unternehmerdaseins als auch beim Unternehmensverkauf Steuern sparen. Denn in der Regel vernachlässigen diese einseitigen Optimierungsmodelle die Zukunftsperspektiven des Unternehmens und gehen so zu Lasten seiner Verkaufsfähigkeit.
Verkaufsfähigkeit: Nehmen Sie die Käufer-Perspektive ein
Neben der eigenen, oft sehr emotionalen Sicht auf das Unternehmen ist es oft sinnvoll, eine andere Perspektive einzunehmen, die des Kaufinteressenten. Welche Ziele verfolgt die Käuferseite, welche Kriterien spielen eine wichtige Rolle für ihr Kaufinteresse? Dazu ist es hilfreich sich in die Lage eines zukünftigen Übernehmers zu versetzen. Aus unserer täglichen Praxis bei KERN wissen wir, dass die Käufer bei der Bewertung eines Unternehmens zwar auch ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis haben, aber vor allem die Investorenbrille tragen und rational an das Projekt herangehen. Deshalb wollen sie im Prinzip nur eines wissen:
Wie nachhaltig erzeugt das Geschäftsmodell des Unternehmens einen Mehrwert für seine Kunden?
Dieser Frage wird mit einer ausführlichen Risikobetrachtung unter anderem im Rahmen der Unternehmensbewertung nachgegangen. Die ganzheitliche Unternehmensbewertung legt den Grundstein für eine realistische Preisgestaltung und erfordert eine eingehende Analyse von finanziellen Kennzahlen, Marktpositionierung und zukünftigen Potenzialen.
Hohe Risikozuschläge mindern den Verkaufspreis
Hierbei werden die wichtigsten Kriterien der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens mittels individueller Risikozuschläge bewertet. Klare Tendenz bei diesem Verfahren: Je höher die Risikozuschläge zu den einzelnen Kriterien ausfallen, desto stärker minimieren sie den späteren Verkaufspreis.
Ein klassisches Praxis-Beispiel: Ein zwar vollständig abgeschriebener, aber eben auch nicht moderner Maschinenpark zahlt nicht auf Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ein und mindert somit den späteren Verkaufspreis des Unternehmens.
Bildunterschrift: Auszug aus einer Risikobetrachtung
Ergo: Ein erfolgreicher Unternehmensverkauf erfordert nicht nur eine steuerliche Optimierung, sondern auch kontinuierliche Investitionen in die Erneuerung zukunftskritischer Geschäftsfaktoren. Werden potenzielle Stolpersteine in der Vorbereitung nicht identifiziert und bewältigt, haben sie das Potenzial zu sogenannten „Deal Breakern“ zu werden, die den Erfolg eines Unternehmensverkaufs ernsthaft gefährden können.
Das sind die acht häufigsten Deal Breaker
Die nachfolgenden Deal Breaker haben wir nach der Häufigkeit ihres Auftretens im KERN M&A Alltag aufgelistet:
Schlechte finanzielle Lage
Ein Unternehmen, das sich in finanziellen Schwierigkeiten oder gar einer Krise befindet, sendet eindeutige Warnsignale an potenzielle Käufer. Um das Vertrauen zu gewinnen, ist es entscheidend, mittels einer klaren Strategie, die sich am besten bereits in Umsetzung befindet, die finanzielle Lage zu verbessern. So werden klare Wege zur Reduzierung der Schulden oder der Liquiditätsprobleme aufgezeigt.
Fehlendes Wachstumspotenzial
Unternehmen ohne erkennbares Wachstumspotenzial schrecken Investoren ab. Die Entwicklung einer überzeugenden Wachstumsstrategie und die Identifikation neuer Marktchancen sind unerlässlich, um das Interesse potenzieller Käufer zu wecken. Das Geschäftsmodell muss belastbar in der Zukunft eine Perspektive haben. Nutzen Sie hier zum Beispiel das Business Model Canvas, um das heutige und künftige Geschäftsmodell in allen Facetten klar und prägnant darzustellen.
Enormer Investitionsstau
Ein hoher Investitionsstau kann den Unternehmenswert erheblich mindern. Vor dem Verkauf sollten notwendige Investitionen getätigt werden, um veraltete Anlagen, Technologien oder Infrastrukturen zu modernisieren und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten – auch wenn dies vermeintlich zu geringeren Gewinnen führt. Ihr Käufer wird es Ihnen nicht nur monetär danken!
Hohe Inhaberabhängigkeit
Gerade operativ stark eingebundene Inhaber, die beispielsweise für Kundenkontakte, Produktentwicklungen, Technologien, Controlling usw. die alleinige Verantwortung tragen, schrecken Käufer oftmals schon in einem frühen Stadium ab.
Veraltete Produkte oder Dienstleistungen
Produkte oder Dienstleistungen, die nicht mehr den aktuellen Marktanforderungen entsprechen, sind ein wesentlicher Deal Breaker. Die Aktualisierung des Produktportfolios und die Innovation sind entscheidend, um die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Käufer zu steigern.
Geringes Know-how und fehlender Know-how-Transfer auf Mitarbeiter
Schlecht ausgebildete Mitarbeiter und / oder ein mangelhafter Know-how-Transfer führt zu Unsicherheit bei potenziellen Käufern. Maßnahmen zur Dokumentation von Fachkenntnissen und zur Schulung nicht nur von Schlüsselpersonen sind unerlässlich, um einen erfolgreichen Übergang zu gewährleisten.
Abhängigkeit von wenigen Kunden
Eine starke Abhängigkeit (Klumpenrisiko) von einer kleinen Anzahl an Kunden birgt erhebliche Risiken. Die Diversifizierung des Kundenstamms und der Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen sind entscheidend, um potenzielle Käufer zu überzeugen.
Probleme mit dem Management oder den Mitarbeitern
Schwierigkeiten im Management oder Konflikte mit den Mitarbeitern können den Verkaufsprozess erheblich beeinträchtigen. Die Implementierung von effektivem Management und die Förderung eines positiven Arbeitsumfelds sind unerlässlich, um das Interesse der Käufer aufrechtzuerhalten.
Mein Praxis-Tipp:
Führen Sie Ihr Unternehmen zu jedem Zeitpunkt des Vorbereitungs- und Verkaufsprozesses so weiter, als planten Sie es auch noch in 20 Jahren selbst besitzen zu wollen. Schaffen Sie parallel nachhaltige Zukunftsperspektiven und entwickeln Sie seine Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich weiter. Machen Sie Ihr Unternehmen so weit es geht, unabhängig von Ihnen, auch wenn sich dies für Sie befremdlich anhören und vermutlich noch mehr anfühlen wird!
Die zukünftigen Käufer honorieren genau diese Maßnahmen, selbst wenn dadurch die Gewinne zunächst etwas geringer ausfallen.
Beraten Sie sich mit einem transaktionserfahrenen Nachfolgespezialisten, mit dem Sie einen professionellen M&A Prozess vorbereiten. Gemeinsam planen Sie Ihren individuellen Unternehmensverkauf und alle relevanten Schritte zur erfolgreichen Umsetzung.
Autor:
Wolfgang A. Bürger
Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Zukunft für Lebenswerke
Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg
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