Aktuelles rund um den Mittelstand

Anlass 

Mit Wirkung vom 1.1.2026 müssen große Unternehmen für das Kalenderjahr 2025 einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, der auch zusammen mit den Finanzzahlen fertiggestellt und von einem Wirtschaftsprüfer geprüft werden muss. Dies sind nicht nur fiskalische Anforderungen, sondern auch mittlerweile gelebte Praxis im Kreditgeschäft.

Und darauf sollten Unternehmen vorbereitet sein, sofern nicht schon geschehen. 

Berichterstattung über Nachhaltigkeits-Aktivitäten 

Banken gehen hier oft eigenen Wege; so arbeitet der Sparkassenverband oder auch die Genossenschaftsbanken mit ganz anderen Fragebögen und inhaltlich mehr oder weniger detaillierten Anforderungen als die großen Geschäftsbanken, die sich an einem KPI-Grundkatalog orientieren oder diesen gar vollumfänglich nutzen.

Zielgruppe

Zielgruppe des Kataloges sind Unternehmen, die selbst verpflichtet sind, zu Nachhaltigkeitsaspekten zu berichten, demgemäß nach CSRD mit > 250 Mitarbeitern.

Doch einige enthaltenen Informationen müssen Banken auch von KMUs einfordern!  

Wozu benötigen Banken diese Angaben?

Die Daten werden sowohl zur Erfüllung regulatorischer Auflagen als auch für interne Prozesse benötigt: 

• um Nachhaltigkeitsaspekte in das Kreditgeschäft oder Risikomanagement zu integrieren

• um eigene Berichtspflichten einzuhalten und 

• um die Einhaltung bankinterner Zielsetzungen und Richtlinien sicherzustellen.
  

Dabei handelt es sich größtenteils um Datenpunkte, die realwirtschaftliche Unternehmen ohnehin zur Erfüllung eigener Berichtspflichten gemäß CSRD bzw. zur EU-Taxonomie erheben müssen.

Banken berechnen auf Basis der gelieferten Unternehmensdaten zu den von ihnen finanzierten Aktivitäten unter anderem ihr eigenes Nachhaltigkeitsprofil, gleichzeitig sind sie aufgrund von Rahmenwerken und bankspezifischen Initiativen gehalten weitere Informationen von Unternehmen einzuholen. 

Grundsatz der Wesentlichkeit

Der konkrete Informationsbedarf zu Nachhaltigkeitsaspekten richtet sich nach dem Wesentlichkeitsansatz und hängt von der Wirtschaftsaktivität des jeweiligen Unternehmens ab. Bestimmte Angaben sind wesentlicher für bestimmte Sektoren,
während sie für Unternehmen in anderen Branchen weniger essentiell / relevant sind.

So sind bspw. Angaben zum Wasserverbrauch oder zu Luftschadstoff-Emissionen für bestimmte Industriebranchen deutlich wesentlicher als für eher dienstleistungsfokussierte Aktivitäten.

ESG-Grundkatalog -Gliederung der Anforderungen des Bankenverbandes 

Der Bankenverband hat einen Katalog an Musterfragen zu Nachhaltigkeitsaspekten und dazu gehörige KPIs erarbeitet, der sich in fünf Bereiche gliedert und deren Inhalte wir inhaltlich grob darstellen wollen, damit sich Ihr Unternehmen darauf vorbereiten kann:

1. Allgemeine Angaben im ESG-KPI-Grundkatalog

Die erforderlichen Auskünfte konzentrieren sich im allgemeinen Teil zunächst auf die 

• Taxonomie-Fähigkeit und ggf.- konformität des Unternehmens, verlangen dazu 

• gewisse Umsatzkennzahlen, Angaben zu ESG-Rating und Stand der Nachhaltigkeits-Berichterstattung unter Angabe des genutzten Berichts-Standards wie z.B. DNK, SASB oder GRI.

• Gleichzeitig werden auch unternehmerische Chancen in der Transformation zum Klimawandel, indiv. Unternehmensziele wie auch Anpassungsmaßnahmen zur
  CO2-Neutralität und Ressourcenminderung erfragt, 
  sowie der dazu erforderliche Finanzierungsbedarf.

2. Umwelt und transitorische Risiken

Jetzt geht es ins Detail, gefordert werden 

• Angaben zu CO2-Emissionen des Unternehmens im letzten abgeschlossenen Geschäftsjahr, aufgesplittet in die einzelnen Scopes

• Scope 1: direkte Emissionen aus eigener Geschäftstätigkeit

• Scope 2: indirekte Emissionen aus gekauftem Strom, Wärme, Kühlung, Dampf, gekaufte Dienstleistungen wie Transport, gekaufte Waren wie Papier etc.

• Scope 3: umfassen alle indirekten CO2-Emissionen, die in der Wertschöpfungskette des Unternehmens entstehen, inclusive der Scope 2-Emissionen, auch Angaben zu Werten von Geschäftsreisen, Abfallentsorgung, Verwendung verkaufter Produkte u.a.m.

• Angaben zu Verbrauch von Strom, Wasser, fossilen Brennstoffen und 

• Abfallmanagement

• negative Auswirkungen auf Ökosystem und Biodiversität, und …

• Unternehmensziele, konkret hinsichtlich der Reduktion von CO2-Emissionen, wiederum aufgesplittet in Scope 1-3

• Kompensationsinstrumente, sofern genutzt, incl. Beschreibung und Zertifikate

• Beschreibung der Klima- und Umweltrisiken

• Die Frage nach der Nachhaltigkeitsstrategie und zu Umweltmanagement-Systemen

• Integration der Nachhaltigkeits-Aspekte in Strategie, Prozesse & Geschäftsmodell

3. Physische Risiken

Verlangt werden im Rahmen des Risikomanagements 

• Geographische Angaben zu den wesentlichen Betriebs- und Produktionsstätten und

• Angabe der physischen Risikolage / der relevanten physischen Risiken wie Hochwasser, Waldbrände, Erdrutsche, radioaktive Strahlung etc.

• Getroffene Maßnahmen zur Reduzierung physischer Risiken

• Die Frage nach der Existenz eines Notfall- u. Pandemiemanagements

• … und schließlich die Frage nach den physischen Risiken der wesentlichen Zulieferer und dazu getroffene Absprachen und Maßnahmen in Reaktion auf die physische Risikolage dieser.

4. Soziales

In dieser Rubrik werden erfragt die 

• Existenz von Menschenrechtserklärungen nach Leitlinien, sowie 

• vertragliche Zusicherungen von Zulieferern nach den SDGs,* explizit

• Gleiche Vergütung bei gleicher Arbeit

• Einhaltung des gesetzl. Mindestalters zur Verhinderung von Kinderarbeit

• Recht auf Kollektivverhandlungen – und Einiges mehr.

• Beteiligung von Arbeitnehmern in Organschaften, wie Betriebs- oder Verwaltungsrat

• Gleichberechtigung und Lohngleichheit / Lohngefälle

• Beschäftigungsverhältnisse in % anteilig w/m/d

• … auch in Führungspositionen

• Altersstruktur der Mitarbeitenden

• Lohngefälle und Fluktuation

• Existenz einer Anti-Diskriminierungs-Richtlinie und darin enthaltene weiterführende Maßnahmen, bspw. Beschwerdestellen

• Arbeitsschutz-Maßnahmen

• Arbeitsrecht – Einhaltung von Gesetzen und Sicherstellung der Durchgängigkeit

• Produktsicherheit & Verbraucherschutz – Maßnahmen und Prozesse zur Gewährleistung der Schutzvorschriften

5. Governance

Fragen zu Führungsprinzipien und Überwachung / Controlling

• Existenz eines Verhaltenscodex

• Existenz und Einhaltung von Compliance-Richtlinien

• Revisions-Prozesse

• Korruptionsbekämpfung und Vorgehensweise

• Koppelung der Vergütung von Führungskräften an die Erfüllung von Nachhaltigkeitszielen

• Datenschutzmaßnahmen und Umsetzungsprozesse zur Einhaltung der DSGVO.
  ** Sustainable Development Goals

?? Erschlagen von den Anforderungen? 

Sie möchten mehr wissen oder wünschen Umsetzungsbegleitung? 

Beispiel für den Aufbau einer Nachhaltigkeits-Struktur und Bericht: 

• Interessengruppen identifizieren

• Wertschöpfungskette des Unternehmens darstellen

• Wesentlichkeitsanalyse durchführen: inside out und outside in: Was ist für das Unternehmen wichtig, welche Umstände zählen und wie sind die Auswirkungen auf die Umwelt?

• Wo lassen sich Handlungsfelder identifizieren?

• Ziele bestimmen, Strategie aufbauen – Roadmap erstellen, größte Hebel finden

• Daten sammeln und zusammenstellen

• Bericht aufbauen, Kommunikation intern / extern entwerfen

Wie kommen Sie ans Ziel?  

… mit unserer Unterstützung –

BKO Beraterkompetenz Oberfranken im Team mit den VBU-Beratern.
Die Nachhaltigkeits-Spezialisten, ein echtes Kompetenz-Team! 

Fragen, Anregungen, Empfehlungen, Beratung oder Umsetzungsbegleitung gewünscht?

Sehr gerne, rufen Sie mich einfach an oder senden Sie eine E-Mail:
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. 

Fon: +49 (0)171 - 14 63 916
CSR-und Nachhaltigkeitsmanager

Wir beraten Sie gerne – kompetent, vor Ort,  von Unternehmern für Unternehmen.

Autor:
Karin Scherer
www.scherer-concept.de
Stellvertretend für das ESG-Kompetenzteam - Mitglied im BKO - VBU 

Viele kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland stehen vor der Herausforderung, eine geeignete Nachfolge zu finden. Laut einer Studie der IHK werden jährlich etwa 40.000 Unternehmerinnen und Unternehmer aus Altersgründen ausscheiden. Doch wie können sie ihr Lebenswerk an die nächste Generation übergeben, die oft andere Werte und Erwartungen hat?

Einer dieser Werte ist die Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeit bedeutet nicht nur, ökologisch verantwortungsvoll zu handeln, sondern auch sozial gerecht und wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Wer hier sein Unternehmen gut aufstellt, ist attraktiv nicht nur für Fachkräfte, sondern insbesondere auch für die Nachfolgegeneration des Unternehmens und kann so die Zukunft seines Unternehmens sichern. 

Wir geben hier ausgewählte Tipps, wie Seniorunternehmer ihr Unternehmen nachhaltiger gestalten können, um das Unternehmen attraktiver für die Juniorgeneration zu machen. Viele der vorgeschlagenen Maßnahmen können finanziell gefördert werden.

• Erarbeiten Sie eine Nachhaltigkeitsstrategie

Die Nachhaltigkeitsstrategie soll die Ziele und Maßnahmen Ihres Unternehmens in Bezug auf ökologische, soziale und ökonomische Aspekte umfassen. Eine solche Strategie hilft Ihnen, sich auf die verabschiedeten Maßnahmen zu konzentrieren. Prüfen Sie im Rahmen Ihrer Strategieentwicklung auch, wie Sie diese Maßnahmen mit Hilfe von Fördermitteln finanzieren können. Wenn Sie dazu Beratung in Anspruch nehmen, so kann diese in vielen Fällen mit 50% bis 80% bezuschusst werden.

• Reduzieren Sie die Umweltbelastung Ihres Unternehmens

Prüfen Sie, welche Maßnahmen zur Verbesserung der Energieeffizienz, Ressourcenschonung, Abfallvermeidung und Emissionsminderung durchgeführt werden sollen. Dies kann nicht nur Kosten sparen und die gesetzlichen Anforderungen erfüllen, sondern durch öffentliche Zuschüsse gefördert werden.

• Entwickeln Sie nachhaltige Produkte und Dienstleistungen 

Können Sie Ihre Produkte aus nachwachsenden Rohstoffen herstellen und so konzipieren, dass sie leicht repariert werden können? Müssen Sie dafür Entwicklungsprojekte durchführen? Dann stehen dafür eine Reihe von Fördermöglichkeiten für Innovationen zur Verfügung, mit denen Ihre Aktivitäten finanziell unterstützt werden. 

• Beziehen Sie Ihre Mitarbeitenden in die Initiativen und Maßnahmen ein

Die Mitarbeitenden sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens und können maßgeblich zu dessen Erfolg beitragen, wenn sie sich mit den Werten und Zielen identifizieren. So kann eine Unternehmenskultur entstehen, die auch für Nachfolge-Interessenten sichtbar wird und Ihr Unternehmen attraktiver macht. 

• Informieren Sie Ihre Kunden und Geschäftspartner transparent und glaubwürdig

Stellen Sie Ihren Kunden, Lieferanten und sonstigen Geschäftspartnern transparente und glaubwürdige Informationen über die Nachhaltigkeitsleistungen und -angebote Ihres Unternehmens zur Verfügung. Kunden und Geschäftspartner sind wichtige Stakeholder eines Unternehmens und können dessen Wettbewerbsfähigkeit und Reputation erhöhen, wenn sie von den Vorteilen und Mehrwerten überzeugt sind.

Die genannten Maßnahmen können dazu beitragen, dass Ihr Unternehmen für die Nachfolgegeneration attraktiver wird, da es deren Werten und Erwartungen entspricht. Außerdem kann die Seniorgeneration die Zukunftsfähigkeit und die Rentabilität des Unternehmens sichern, da Nachhaltigkeit ein wichtiger Faktor für den Markterfolg und die Kundenzufriedenheit ist. Somit kann eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge gelingen, die sowohl für die Senior- als auch für die Juniorunternehmer vorteilhaft ist.

Noch Fragen? 

In unseren Kompetenzteams Unternehmensnachfolge und Fördermittel arbeiten Experten verschiedener Fachbereiche zusammen. Wann immer Sie weitere Fragen zu diesem Beitrag haben, kontaktieren Sie mich einfach telefonisch unter 0171 7284058 oder per E-Mail unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.. Oder Sie konsultieren die Webseiten des Verbunds beratender Unternehmer oder der Beraterkompetenz Oberfranken. 

Alle reden von Fachkräftemangel – wenige von Mitarbeiterbindung. 

Warum ist das wichtig(er) und welche Rolle spielen hier die Führungskräfte?

Von Vertrauen und Unterstützung bis hin zur Schaffung einer positiven Unternehmenskultur – Führungskräfte haben einen großen Einfluss darauf, ob Mitarbeiter langfristig dem Unternehmen treu bleiben oder nicht.

In den letzten Ausgaben habe ich über „Vertrauen und Unterstützung“, „Kommunikation und Transparenz“, „Entwicklungsmöglichkeiten und Feedback“ und „Unterstützung und Fürsorge“ berichtet.

Heute geht es um …

Teil 5: Schaffung einer positiven Unternehmenskultur

Die Führungskraft hat einen maßgeblichen Einfluss darauf, die Unternehmenskultur zu gestalten und zu prägen. Eine positive Unternehmenskultur, die Werte wie Teamwork, Zusammenarbeit, Offenheit und gegenseitigen Respekt fördert, trägt wesentlich zur Mitarbeiterbindung bei. Führungskräfte, die eine solche Kultur aktiv unterstützen und vorleben, schaffen ein Umfeld, in dem sich Mitarbeiter wohlfühlen und gerne arbeiten. Eine starke Unternehmenskultur fördert das Engagement der Mitarbeiter und trägt dazu bei, dass sie langfristig dem Unternehmen verbunden bleiben.

Ein konkretes Beispiel für die Rolle von Führungskräften bei der Schaffung einer positiven Unternehmenskultur findet sich in einem multinationalen Technologieunternehmen namens "TechVision". Das Unternehmen war sich bewusst, dass eine positive Unternehmenskultur ein wesentlicher Treiber für Mitarbeiterbindung und -engagement ist.

Um eine solche Kultur zu fördern, nahm das Unternehmen gezielte Maßnahmen vor, die von den Führungskräften unterstützt und vorangetrieben wurden. Ein besonders prägnantes Beispiel war die Einführung eines Programms für soziales Engagement.

Die Geschäftsführung von TechVision ermutigte ihre Mitarbeiter aktiv, sich an gemeinnützigen Projekten und sozialen Initiativen zu beteiligen. Dies reichte von lokalen Umweltinitiativen bis hin zu internationalen Hilfsprojekten. Die Führungskräfte selbst nahmen aktiv an diesen Aktivitäten teil und zeigten damit persönliches Engagement für soziale Verantwortung.

Dieses Programm trug nicht nur dazu bei, das Gemeinschaftsgefühl innerhalb des Unternehmens zu stärken, sondern verdeutlichte auch die Werte von TechVision in Bezug auf soziale Verantwortung und Zusammenarbeit. Mitarbeiter fühlten sich inspiriert und ermutigt, sich aktiv für eine bessere Welt einzusetzen, was wiederum zu einem stärkeren Zusammenhalt und einer positiven Unternehmenskultur beitrug.

Darüber hinaus unterstützten die Führungskräfte offene Kommunikation und den Austausch von Ideen auf allen Ebenen des Unternehmens. Sie ermutigten ihre Teams, konstruktives Feedback zu geben und sich aktiv an Entscheidungsprozessen zu beteiligen. Dies schuf ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeiter gehört und geschätzt fühlten und in dem Innovation und Kreativität gefördert werden.

Insgesamt zeigt dieses Beispiel, wie Führungskräfte durch aktive Förderung einer positiven Unternehmenskultur maßgeblich zur Mitarbeiterbindung beitragen können. Eine Kultur, die Werte wie Zusammenarbeit, soziale Verantwortung und offene Kommunikation fördert, schafft ein Umfeld, in dem sich Mitarbeiter wohlfühlen und gerne arbeiten. Dies wiederum führt zu einer langfristigen Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und trägt zum Erfolg des Unternehmens bei. 

Autor:

Erhard Jersch
Tel.: 09223 / 944 100
Mobil: 0170 / 355 7986
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oder Terminanfrage über:  https://scouting-coaching.youcanbook.me/

Wir freuen uns, Sie zum Digital Process Day 2024 einzuladen, der sich vollumfänglich der digitalen Transformation und deren Prozessen widmet. In diesem Zusammenhang spielt auch KI und die damit einhergehende Effizienzsteigerung eine wichtige Rolle. Unter dem Motto „Empowering Tomorrow’s Processes!“ bringen wir Experten aus Wissenschaft und Praxis zusammen, um innovative Ansätze und Lösungen für die Herausforderungen der heutigen digitalen Zeit zu präsentieren und zu diskutieren. Wir zeigen Ihnen konkret mit Use Cases, wie Sie KI sicher und schnell nutzen, sodass Ihre Mitarbeiter entlastet werden und wieder mehr Ressourcen für Ihr Kerngeschäft zur Verfügung stehen.

Das Highlight der Veranstaltung:

Wir sind stolz, Keynote Speaker Rudy Kuhn, Lead Transformation Evangelist bei Celonis, begrüßen zu dürfen. Thema der Keynote wird „Autonomous Enterprise“ sein. Rudy Kuhns fundierte Einblicke und Beispiele aus der Praxis machen diesen Vortrag zu einem Muss für alle, die die Zukunft der Prozessoptimierung aktiv mitgestalten möchten.

Weitere spannende Programmpunkte:

• Wissenschaftlicher Input von Prof. Dr. Max Röglinger.: Der Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik und Wertorientiertes Prozessmanagement an der Universität Bayreuth wird fundierte wissenschaftliche Perspektiven zum Thema Prozessmanagement liefern.
• Use Cases von Speaker Michael Klose (Ingram/ Microsoft): Erfahren Sie mehr über die vielfältigen Anwendungsszenarien des Microsoft Copilot, insbesondere im Hinblick auf Auswahlverfahren bei Bewerbern, Mitarbeiterumfragen mit Forms und die datenschutzgerechte Nutzung des Copilot.
• Use Cases der Living Logic AG und ProComp: Lassen Sie sich von realen Anwendungsszenarien und Best Practices für Ihr eigenes Unternehmen inspirieren. Die Referenten von Living Logic und ProComp zeigen Praxisbeispiele aus verschiendensten Unternehmensbereichen auf.

Networking & Fingerfood:

Nach einem abwechslungsreichen Programm haben Sie die Gelegenheit, bei Fingerfood und Getränken Kontakte zu knüpfen und sich mit anderen Spezialisten auszutauschen. Nutzen Sie diese Chance, um Ihr Netzwerk zu erweitern und neue Kooperationsmöglichkeiten zu entdecken.

Warum sollten Sie teilnehmen?

Der Digital Process Day bietet eine neuartige Plattform, um sich mit Experten aus Wissenschaft und Unternehmensumfeld auszutauschen, neue Erkenntnisse zu gewinnen und praxisnahe Lösungen kennenzulernen. Ob Sie Wissenschaftler, Unternehmer oder Digitalisierungsexperte sind – diese Veranstaltung bietet für jeden von Ihnen wertvolle Impulse und Anregungen.

Melden Sie sich jetzt an und sichern Sie sich einen der begrenzten Plätze!
https://procomp.de/veranstaltungen/2024/digital-process-day-2024

Autor:

Rolf Brilla
ProComp Professional Computer GmbH
Industrieallee 1
95615 Marktredwitz

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+49 9231 9970 12

Am 01.01.2025 wird für alle Unternehmen die Corporate Sustainability Reporting Directive (kurz: CSRD) oder auf deutsch die „Nachhaltigkeitsberichterstattung“ zur Pflicht. Ausgenommen sind noch die Unternehmen, die unter die sogenannte KMU-Richtlinie fallen, also Unternehmen mit 

• einem Jahresumsatz < 50 Mio. € 

• einer Bilanzsumme < 20 Mio. € 
  
  
• einer Mitarbeiterzahl < 250

Sollte Ihr Unternehmen zu einer Unternehmensgruppe gehören, dann gelten diese Kriterien für die gesamte Gruppe. Die Einzelheiten zur Berechnung können der entsprechenden EU-Richtlinie entnommen werden. 

Auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) relevant 

Wenn Sie Unternehmer oder Geschäftsführer eines solchen KMU-Betriebes sind, sollten Sie trotzdem kurz weiterlesen, denn es gibt zwei Gründe, wieso auch Sie betroffen sind.

1. Sie erinnern sich noch an das „Lieferkettensorgfaltsgesetz“? Bestimmt sind Ihnen von einigen Kunden Fragebögen zugeschickt worden. Auch dieses Gesetz war zunächst nur für größere Unternehmen bindend. Ähnliches ist nun ach zu befürchten! Ihre Kunden werden Sie in den nächsten Monaten zum CO2-Verbrauch Ihrer Produkte befragen. Natürlich können Sie die Auskunft verweigern, Sie riskieren damit Ihre Lieferbeziehung.

2. Ihre Banken müssen für die Bereiche Umwelt (Enviroment, E), Soziales (Social, S) und Unternehmensführung (Governance, G) einen sogenannten ESG-Score erstellen, der in das Unternehmens-Rating der Bank einfließt. Das Rating ist wiederum ausschlaggebend für Kreditvergabe und -konditionen, also ob Sie einen Kredit bekommen und zu welchem Zinssatz.

Wie genau die ESG-Kriterien in das jeweilige Rating-System einfließen, hängt von der jeweiligen Bank ab.

Beispiel Creditreform® 

Etwas auskunftsfreudiger zeigt sich die Rating-Agentur Creditreform. Sie bestimmt ihren ESG-Score anhand von 63 Variablen. Diese werden im Verhältnis 40 % Umwelt und je 30 % Soziales und Unternehmensführung im ESG-Score berücksichtigt. Die Klassifizierung erfolgt von A1 (hervorragend) bis hin zu E3 (miserabel).  

Auch einige Variablen (Kriterien) ihres ESG-Score hat die Creditreform veröffentlicht:

Leider werden die dazugehörenden Definitionen nicht veröffentlicht, so dass sich Interpretationsspielräume ergeben. Einheitliche Definitionen sind nicht zu erwarten. Auch werden die Banken und Rating-Agenturen sicher andere Variablen zur Bewertung heranziehen. Beachten sollten Sie auf jeden Fall die Kernfaktoren.

Sie benötigen noch weitere Information? Dann kontaktieren Sie mich:

Thomas Koppenhagen

Mobil: 0173 5621083

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Warum dieser Beitrag mit einem Bild vom Klonschaf Dolly beginnt? Das ist dem Thema geschuldet. Zwar ist sachlich betrachtet der Unternehmensverkauf eine wirtschaftliche und rechtliche Transaktion, bei der eine Firma ganz oder nur teilweise vom Verkäufer an einen Käufer verkauft wird. Für die meisten Unternehmer ist der Verkaufsprozess aber vor allem auch sehr emotional, da sie ihr Lebenswerk in „fremde“ Hände abgeben. Und jetzt zur steilen These: Sollte der Käufer deshalb mir, dem gestandenen Unternehmer, nicht möglichst ähnlich sein?

Fast unisono hören wir in unserer täglichen Beratungspraxis, dass „das Matching von nachfolgebereiten Firmeninhabern mit ihren „Nachfolgern“, die meiste Zeit eines Nachfolgeprojektes in Anspruch nimmt. Seniorunternehmer sehen bei einer familienexternen Unternehmensnachfolge das größte Problem im Finden des richtigen Kandidaten. Dabei spielen fachliche Aspekte oft nur eine Neben-, emotionale hingegen häufig die Hauptrolle. Die Gründe hierfür sind menschlicher Natur und nachvollziehbar – führen in aller Regel aber nicht zum gewünschten Ziel. Denn erstens steckt das Klonen von Nachfolgern noch in den Kinderschuhen und zweitens ist der Käufermarkt in der Unternehmensnachfolge längst schon gelebte Realität. Die gute Nachricht lautet jedoch: „Eine strukturierte Vorgehensweise hilft dabei, einen geeigneten Nachfolger zu finden.“ 

Zunächst: „Loslassen“ muss man erstmal können 

Viele Unternehmer haben ihre Firma aufgebaut und somit auch eine ganz persönliche Perspektive auf ihren Betrieb und den nun anstehenden Verkaufsprozess. Denn bei einem Unternehmen handelt es sich nicht um ein fungibles Gut, sondern um ein gewachsenes und individuelles Gebilde, oftmals das Lebenswerk schlechthin. Sich von seinem Lebenswerk einfach so trennen zu können, fällt den meisten Menschen schwer. Das ist die emotionale Komponente. Jetzt folgt die handwerkliche.

Der zielgerichtete Unternehmensverkauf ist eine eigene Disziplin  

Der Verkauf des eigenen Unternehmens ist zudem für viele Unternehmer auch ein erst- und einmaliger Vorgang. Sie sind zwar bestens mit den operativen und strategischen Belangen ihres Unternehmens vertraut, verfügen jedoch selten über das Knowhow für eine strukturierte, optimale Vorgehensweise bei der Suche nach qualitativ geeigneten Nachfolgern. Bindet dann noch das Tagesgeschäft die Kapazitäten der Inhaber bleibt die strukturierte Suche nach einem geeigneten Nachfolger aus Zeitgründen liegen oder wird häufig ganz verschoben. Schließlich ist die Offenbarung der Verkaufsabsicht auch sehr sensibel. Denn ihr Bekanntwerden kann negative Auswirkungen auf die Belegschaft, Kunden, Lieferanten oder finanzierende Banken haben. Wird dann noch im Zufallsprinzip die Käufersuche angegangen läuft man schnell in die Gefahr, dass der Verkauf scheitert, unverhältnismäßig lange dauert oder nicht der höchste Preis erzielt wird.

Die andere Sicht der Dinge 

Unternehmenskäufer haben verständlicherweise häufig eine ganz andere Perspektive als Unternehmensverkäufer, da Sie auch eine ganz andere Ausgangssituation haben. Die unterschiedlichen Unternehmenskäufertypen spiegeln sich in ihrer Herangehensweise, ihren Möglichkeiten sowie in ihren unterschiedlichen Motiven und Zielen wider. Diese beeinflussen den Verkaufsprozess und -ablauf erheblich. Letztendlich können alle Käufer in drei große Gruppen eingeteilt werden:

• Unternehmensnachfolger (MBI): Sie ziehen das laufende Business und damit eine sichere Basis einer kompletten Neugründung vor, die Übernahme kann Ihnen viele Formalitäten sparen.  

• Finanzinvestoren: Sie interessieren sich mehr für die finanziellen Aspekte eines Unternehmens und weniger für die langfristig, strategischen Ziele. Anliegen eines Finanzinvestors ist es in der Regel, innerhalb einer bestimmten Frist (zwischen 5-8 Jahren, oft jedoch auch länger) und mit einer hohen Rendite weiter zu verkaufen.

• Strategische (gewerbliche) Investoren: Sie sind häufig in der gleichen Branche tätig wie das Zielunternehmen, um vom Kauf strategisch profitieren zu können. Die Motive können unterschiedlichster Natur sein, oft stehen jedoch die Realisierung von Synergiepotentialen und die Erschließung neuer Märkte im Vordergrund.

Wenn die Frage geklärt ist, welche Käufergruppe(n) angesprochen werden sollen ist die Suche nach einem geeigneten Nachfolger schon um einiges leichter vorzubereiten. Doch dazu gleich mehr.   

Wie bereite ich eine zielgerichtete Käufersuche vor? 

Zunächst empfiehlt es sich, eine neutrale Kurzbeschreibung des Unternehmens zu entwerfen (sog. „Teaser“). Diese sollte die wesentlichen Eckdaten des Unternehmens enthalten. Das beinhaltet u. a. Produkte, Marktsegment, Kundenstruktur, Region, Umsatz und Ertragslage. Aber auch Rechtsform, Höhe der abzugebenden Anteile, Art der angestrebten Transaktion und Besonderheiten des Unternehmens gehören dazu. Sinnvoll kann es sein, in der Kurzbeschreibung bereits eine Indikation zum erwarteten Kaufpreis beziehungsweise zur Methode der Kaufpreisermittlung anzugeben.

Appetit machen – Aber anonym bleiben!

Wichtig ist zwar, dass das Unternehmen in der Kurzbeschreibung mit seinen wesentlichen Merkmalen beschrieben wird. Aus der Beschreibung darf es aber nicht identifizierbar sein. Angaben zum Unternehmensnamen, Webseite o.ä. und besondere Eigenschaften, die eine Identifizierung des Unternehmens ermöglichen, sind also zu vermeiden. Denn sonst würde am Markt erkennbar, dass ein bestimmtes Unternehmen bereits seit einiger Zeit (zu einem bestimmten Kaufpreis) angeboten wird, ohne dass es zum Verkauf gekommen ist. Und dies kann die Wahrnehmung über die Veräußerbarkeit oder die Werthaltigkeit negativ beeinflussen. Ferner kann das Bekanntwerden der Verkaufsabsicht die erwähnten Folgen bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern auslösen. Und zwar ohne dass die Chance einer professionellen Kommunikation diesen gegenüber besteht.

Wen möchte ich erreichen?

Hier kommen nun die bereits getätigten Überlegungen zu möglichen Käufergruppen ins Spiel: Sind etwa neben strategischen Investoren, Beteiligungsgesellschaften, Family Offices und externen Einzelpersonen auch Mitglieder des bestehenden Managements geeignete Nachfolger? Sollen Wettbewerber als mögliche Käufer in Betracht gezogen werden? Oder würde ein Kauf schon an kartellrechtlichen Vorgaben scheitern? Und wo muss ich den Teaser dann überhaupt platzieren?

1. Platzierung des Teasers in Netzwerken

Der Teaser ist die wesentliche Grundlage der Käufersuche und dient als Erstinformation für potenzielle Kaufinteressenten oder Multiplikatoren. Professionelle Unternehmensnachfolgeberater pflegen kontinuierlich ihre umfangreichen Netzwerkkontakte bei den entsprechenden Multiplikatoren. Dazu gehören Banken, Verbände, Rechtsanwaltskanzleien, Steuerberater, strategischen Investoren, Finanzinvestoren und kaufwillige Einzelpersonen. Diese Berater können die Kurzbeschreibung gezielt in ihren Kontaktnetzen platzieren. Das erhöht typischerweise die Aussicht, innerhalb kurzer Zeit qualitativ hochwertiges Interesse zu erzeugen. Eine solche Platzierung wird von professionellen Beratern zuvor mit dem Verkäufer abgestimmt. So werden bestimmte Käuferkreise in den Prozess einbezogen oder von einer Ansprache ausgeschlossen.

2.  Platzierung des Teasers in Unternehmensbörsen

Unabhängig davon kann überlegt werden, den neutralen Teaser in eine oder mehrere Unternehmensbörsen einzustellen. In Deutschland gibt es eine Vielzahl von Unternehmensbörsen unterschiedlicher Betreiber. Neben bundesweiten Börsen existieren Regionalbörsen und Spezialbörsen für bestimmte Branchen oder Berufsgruppen (z.B. Steuerberater und Ingenieurbüros).

3 bewährte Unternehmensbörsen

• Die von der KFW und dem Bundeswirtschaftsministerium betriebene Unternehmensbörse „nexxt-change“ ist die größte Unternehmensbörse in Deutschland. Auf dieser für Übernehmer und Übergeber kostenlosen Plattform finden sich die meisten Inserate für Unternehmensverkäufe und Unternehmensgesuche. Grundsätzlich finden sich hier mehr kleinere Gewerbe- und Handelsunternehmen sowie Gastronomiebetriebe als mittelständische und größere Unternehmen. Angebote können kostenfrei eingestellt werden. Daher sind manche nicht mehr aktuell.

• Die von der Verlagsgruppe Handelsblatt betriebene „Deutsche Unternehmerbörse“ ist für Verkäufer und Käufer kostenpflichtig. Typischerweise sind die hier enthaltenen Angebote aktuell. Es finden sich deutlich mehr Angebote aus dem Mittelstand und von größeren Unternehmen.

• Die Unternehmensbörse „www.unternehmenskauf-24.eu“ ist eine von KERN – Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher betriebene kostenfreie Plattform mit „Full-Service-Begleitung“. Diese Börse präsentiert alle exklusiv betreuten Mandate der bundesweiten Standorte der KERN-Nachfolgeberater. Jedes Verkaufsangebot und jedes Kandidatengesuch wird vor der Freischaltung inhaltlich ausführlich geprüft. Die Plattform enthält mehr als 2.000 aktuelle private Kaufinteressenten (Management-Buy-In-Kandidaten, MBI), Finanzinvestoren und strategische Investoren mit geprüften Suchprofilen.

Kuratierte Börsen schneiden besser ab

Vorteil der Unternehmensbörsen ist es, eine größere Öffentlichkeit für das Angebot zu erzeugen. Wird eine Unternehmensbörse allerdings nicht qualitativ-inhaltlich begleitet, kann gegebenenfalls auch nicht geeignete Nachfrage erzeugt werden. Zum Beispiel kann es hier zum Kontakt zu Kaufinteressenten ohne ausreichendes Eigenkapital oder ohne ausreichende Erfahrungen kommen. Zudem sollte darauf geachtet werden, dass für aufmerksame Beobachter nicht transparent wird, wie lange ein bestimmtes oder bestimmbares Unternehmen schon „am Markt“ ist. Die Praxiserfahrungen zeigen, dass Börsen eine gute Ergänzung bei der Suche nach einem geeigneten Nachfolger bieten können. 

Professionelle Nachfolgeberater haben eine Lotsen-Funktion 

Nachfolgeberater können jedoch häufig schon qualitativ hochwertigere Nachfrage direkt und diskret über ihre Netzwerke identifizieren, ohne dass die Einstellung des Angebots in eine Börse notwendig ist. Vorteil der Einbindung von Experten der Unternehmensnachfolge ist auch, dass diese erste Fragen der Kaufinteressenten zum Unternehmen beantworten können; der Verkäufer selbst muss in diesem Stadium nicht nach außen erkennbar in Erscheinung treten. Der Berater stellt somit einen Filter für die Seriosität, Eignung und Kapitalausstattung der Kaufinteressenten dar.

Überhaupt: vertrauliche Informationen über das zu verkaufende Unternehmen sollen erst 

• nach einer solchen Qualitätsprüfung,

• ausdrücklicher Freigabe durch den Verkäufer

• Unterzeichnung einer Geheimhaltungsvereinbarung („NDA“)

an Interessenten herausgegeben werden. Hierzu soll bereits ein ausführliches Unternehmens-Exposé vorbereitet worden sein. Sowohl die gezielte Ansprache von Netzwerken als auch die Nutzung von Unternehmensbörsen erzeugen Aufwand in der Nachbearbeitung. Dieser umfasst Erstgespräche mit Kaufinteressenten, die Prüfung der Ernsthaftigkeit der Anfrage sowie deren fachlichen und finanziellen Hintergrund, Prüfung der Zielvorstellungen und Wünsche des Käufers, Beantwortung von Fragen etc. – Arbeiten, die seriöse Nachfolgeberater dem Verkäufer professionell abnehmen können.

Mein Praxis-Tipp: 

Suchen Sie die Unterstützung eines seriösen Nachfolgeberater für ihre Käufersuche, achten Sie auf die Erfahrung, auf verifizierbare Referenzen und Gütesiegel - Wer über Erfahrung verfügt, kann dies auch klar über nachvollziehbare Referenzen belegen. Darüber hinaus sind viele seriöse Berater für den Unternehmensverkauf Mitglied beim Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) und somit den strengen BDU-Standards ordnungsgemäßer Nachfolgeberatung verpflichtet. Integre Berater, so auch KERN – Unternehmensnachfolge, haben sich zum Teil sogar noch höhere Standards gesetzt. Dies betrifft z.B. den Schutz persönlicher Daten von Verkäufern und Käufern oder die Pflicht zur regelmäßigen Aus- und Fortbildung! Herzlichst, Ihr Wolfgang Bürger 

Autor: 

Wolfgang A. Bürger

Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher.

Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg

Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

Handy: +49 178 6844 292

Bild siehe Anlage

Mit LinkedIn auf Kundenakquise? Das kann klappen, wenn man weiß, wie dieses Business-Netzwerk tickt. LinkedIn bietet tatsächlich die immense Chance, über das eigene Netzwerk an Neukunden heranzukommen, von deren Existenz man noch nichts wusste. 

Klingt verlockend. LinkedIn eröffnet erstaunliche neue Perspektiven, aber nur mit geschickter Positionierung und strategischem Verhalten. Als „Content Creator“ ist es mein Ziel, immer neue Themen aufs LinkedIn-Tapet zu bringen und meine Community zur Interaktion zu motivieren. 

Was sind nun meine Top-Tipps für LinkedIn-Nutzer? Zeigen Sie, wer Sie sind, was Sie denken und was Sie können. Fokussieren Sie sich darauf, was Sie erreichen wollen und machen Sie Ihre Unternehmensstrategie LinkedIn-fit. Laden Sie ein gutes Hintergrundbild in Ihr Profil und vergessen Sie nicht auf ein aktuelles Profilbild und einen aussagekräftigen „Slogan“. Bild und Slogan „wandern mit“ beim Liken, Kommentieren, Vernetzen. Zeigen Sie, wofür sie stehen und machen Sie die Community auf sich aufmerksam. Denn LinkedIn steht wie keine andere Plattform für das so genannte „Thought Leadership“, wo es darum geht, im eigenen Bereich eine Vordenkerposition zu bekleiden und sich mit Fachwissen einen Expertenstatus zu erarbeiten. 

Um die Umsetzung dieser Tipps zu erleichtern, habe ich den folgenden 10-Punkte-Plan entwickelt: 

1. Verstehen Sie die Mechanismen von LinkedIn – zum Beispiel das Taggen oder die Nutzung von Hashtags.

2. Kreieren Sie Content, der Kunden und Follower begeistert und nicht langweilt.

3. Gewinnen Sie Sicherheit im Posten, bleiben Sie dabei aber immer pragmatisch.

4. LinkedIn ist eine Social-Media-Plattform. Hier steht das soziale Interagieren im Vordergrund. Wenn Sie LinkedIn nur als Empfangsmedium Ihrer Botschaften nutzen, wird der Erfolg ausbleiben.
   Deshalb: Steigern Sie die Engagement-Rate, indem Sie auf Kommentare zu Ihren eigenen Postings antworten und gleichzeitig bei anderen kommentieren. 

5. Forcieren Sie den engen Austausch mit Gleichgesinnten aus Ihrer Branche oder Industrie und beginnen Sie, aktiv zu netzwerken.

6. Bauen Sie in der gesamten deutschsprachigen Region (D/A/CH) eine Marke auf, die eng an Ihre Person geknüpft ist (Personal Brand). 

7. Wenn Sie ein B2B-Unternehmen führen, sollte Ihr Ziel auf LinkedIn sein, vermehrt Kundenanfragen zu erhalten. Am besten geht das, drücken wir es sportlich aus, über Bande. Das heißt, der Ball ist Ihr Content und Ihr Publikum die Bande. Resoniert Ihr Content mit der Zielgruppe, prallt der Ball zurück. Sie brauchen ihn nur noch aufzunehmen und ins Tor zu schießen.

8. Lassen Sie sich zu Interviews und Podcasts einladen. Viele Content Creator (darunter auch ich) sind immer auf der Suche nach interessanten Persönlichkeiten für LinkedIn Live-Formate.

9. Progress over Perfection. Heißt: Werden Sie zum absoluten Profi im Umgang mit LinkedIn, aber setzen Sie sich dabei nicht zu sehr unter Druck. Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen. Es ist legitim, die Plattform kennenzulernen, während Sie sie bespielen.

10. Setzen Sie sich nachhaltiges Wachstum und Sichtbarkeit in Ihrer Branche als Ziel. Aber bedenken Sie, LinkedIn ist ein Marathon, kein Sprint. Digitale Glaubwürdigkeit erlangt man nicht von heute auf morgen. 

Bei der Umsetzung all dieser Punkte gilt: Der Ton macht die Musik. LinkedIn ist eine seriöse Business-Plattform, auf der es um Berufliches und um Netzwerkpflege geht und nicht um News und Unterhaltung. Ziel ist es, jedem Mitglied einen wirtschaftlichen Vorteil zu verschaffen. Wer auf LinkedIn agiert, sollte daher bedenken, sich stets als „Corporate Citizen“ zu verhalten und sich einer professionellen Gesprächskultur zu bedienen. Denn die Branche liest mit, Arbeitgeber und Kunden lesen mit. Diese Tatsache sollte man sich bei jedem Beitrag vergegenwärtigen.

Ilkay Özkisaoglu ist als „DER Social CEO“ einer der bekanntesten LinkedIn-„Auskenner“ der DACH-Region mit zwei LinkedIn Learning-Kursen.. Mit seinen messerscharfen Analysen und praxiserprobten Fachbeiträgen begeistert er ein großes Publikum: 31.000 Personen zählen zu seinen Followern. Kerngeschäft seines Unternehmens mit Sitz in Seybothenreuth (DE) ist die Beratung in den Bereichen B2Business Development, Vertriebsförderung, Öffentlichkeitsarbeit und Marketing für Erstausrüster-Industrieprodukte (OEM) und Betriebsbedarfe (MRO) durch die Vordenkerrolle in den professionellen sozialen Medien, allen voran LinkedIn. Auf LinkedIn ist Ilkay Özkisaoglu als LinkedIn-Coach, Berater und Brand Ambassador, also Markenbotschafter von einigen Industrien, wie der Compositesbranche mit seiner Community Composites Lounge aktiv. Mit seinem Signature Framework The-Social-Leadership-Quadrant® unterstützt er den Mittelstand in der professionellen Sichtbarkeit. Besuchen Sie hierzu gerne das fortlaufende Web-Event unter www.dersocialceo.com/web-event.

Mehr über die diversen Outlets erfahren Sie in diesen Landingpages: 

• Thought Leadrship für C-Levels: www.dersocialceo.com

• Professionelle soziale Medien für Selbständige/Freiberufler: www.contentcreatorclub.de

• Community Management in der Compositesbranche: www.compositeslounge.com

• Allgemeine internationale Industrie und European Innovation Council (EIC vormals Horizon 2020): www.imbeo.de 
  
  

Der vorangegangene Artikel erschien im Original im Founders Magazin Nr 34 (Februar 2022) des Backhaus Verlags. Zum Backhaus Verlag gehört auch das Erfolg Magazin, dass Ilkay Özkisaoglu zum dritten mal zu den 500 wichtigsten Köpfen der Erfolgswelt im DACH Raum zählt. Neben der Top Experten Urkunde 2024 für LinkedIn und Innovati
onsmanagement folgt nun das Top 100 Coaches und Berater Siegel für Vordenker und Industriebotschafter in Technologie, Innovation und Nachhaltigkeit in Heft 5/2024 im August 2024 des renommierten Branchenmagazins.

Mehr dazu:  

https://erfolg-magazin.de/die-500-wichtigsten-koepfe-der-erfolgswelt/

https://erfolg-magazin.de/100-top-coaches-und-berater/

Hochkarätige Veranstaltung von China Crossroads beleuchtet Innovationstempo der E-Mobilität in China

Dirk Müller VBU Partner in Shanghai berichtet.
(LinkedIn China Update Newsletter und China Updates pdf)

Ein spannendes und informatives Event zu einem aktuellen Thema fand im Rahmen der hochkarätigen Veranstaltungsreihen von China Crossroads statt. Unter dem Titel “Cars and Chips - Outlook for Mobility Innovation in China” boten die Experten Dieter Verstreken, VP von MELEXIS, und Bill Russo, CEO von Automobility Ltd., exklusive Einblicke in das rasante Innovationstempo im Bereich der Mobilität, insbesondere der Elektromobilität (EV/NEV) in China. Sie vermittelten Wissen und Perspektiven, die Experten vor Ort erkennen, während Außenstehende oft nur eine vage Vorstellung davon haben, welche Faktoren die E-Mobility antreiben. Co-Organisator des Events war die Benelux Chamber of Commerce in China.

Die Zentralen Thesen der Experten:

• Als weltweit größter Automobilmarkt spielt China eine zentrale Rolle in der globalen Automobilproduktion und -lieferkette. Im ersten Quartal 2024 wurden in China rund 4,8 Millionen Pkw neu zugelassen, deutlich mehr als in den USA mit 3,7 Millionen. 2023 wurden in China etwa 6,3 Millionen Elektroautos (EV) verkauft, während es in Deutschland nur etwa 524.200 waren. Mit einem weltweiten Absatz von 10,2 Millionen E-Autos im Jahr 2022 machte China rund die Hälfte des globalen Marktes aus. Kein ernstzunehmender Automobilhersteller kann es sich leisten, diesen Markt zu ignorieren.
  
  
• Ein wesentliches Merkmal im Paradigmenwechsels hin zu EV ist das unterschiedliche Mindset westlicher und chinesischer Automobilhersteller. Chinesische Hersteller sehen das E-Auto als Plattform für digitale Dienste und kontinuierliche Nutzerbindung, integriert mit Informationssystemen, Smartphones und öffentlicher Infrastruktur. Der Fokus liegt auf fortschrittlichem Innendesign, User Interface, User Experience und Konnektivität. Die digitale Wirtschaft Chinas transformiert traditionelle Geschäftsmodelle radikal. Die eigentliche Revolution liegt nicht im EV selbst, sondern im SmartEV.
  
  
• China verfolgt eine „Long Game“-Strategie und nutzt seine Größe, um die Wirtschaftlichkeit neuer Innovationen durch Super Scaling zu beeinflussen. Die Regierung unterstützt diesen Sektor aktiv durch politische Maßnahmen, Infrastrukturinvestitionen und Subventionen. Trotzdem wird der langfristige Erfolg zunehmend von Marktkräften bestimmt, wie die beiden Referenten betonen, auch wenn geopolitische Faktoren, insbesondere im Bereich Chips und KI, bedeutenden Einfluss ausüben.
  
  
• Ein Szenario mit zwei parallel existierenden Automobilwelten (Automotive Divide) ist wahrscheinlich: Neue OEMs und Lösungsanbieter aus China werden zunehmend vielfältiger und fordern die bisherige Dominanz traditioneller OEMs heraus. Dies unterstreicht Chinas Rolle nicht nur als Produktionsstandort, sondern auch als Innovationsführer in der Automobilindustrie, was bedeutende Auswirkungen auf globale Marktstrukturen und Wettbewerbsszenarien hat.

   

   

   

Links zum Thema:

• Bill Russo: State of China’s Auto Market - June 2024
• Warum Chinas Autobauer die deutsche Konkurrenz abhängen (Welt)
• Europe gives China a taste of its own trade medicine (Politico)
• VDA-Kommentierung zur EU-Anti­subventions­unter­suchung

English Summary

“Cars and Chips - Outlook for Mobility Innovation in China”

China Crossroads hosted a high-profile event titled “Cars and Chips - Outlook for Mobility Innovation in China,” featuring insights from Dieter Verstreken, VP of MELEXIS, and Bill Russo, CEO of Automobility Ltd. The event, co-organized by the Benelux Chamber of Commerce in China, focused on the rapid pace of innovation in China’s mobility sector, particularly in electric vehicles (EV/NEV).

Key Points:

• China’s Dominance: China, the world’s largest automotive market, registered 4.8 million new passenger cars in Q1 2024, outpacing the US's 3.7 million. In 2023, China sold approximately 6.3 million EVs, representing about half of the global market.

• Different Approaches to EVs: Chinese manufacturers view EVs as platforms for digital services and continuous user engagement, integrating advanced designs and connectivity with public infrastructure. This contrasts with Western manufacturers' traditional approaches.

• Government Support and Market Forces: China’s government supports the EV sector with policies, infrastructure investments, and subsidies, though long-term success will increasingly depend on market forces and geopolitical factors, particularly regarding chips and AI.

• Emerging Dual Automotive Worlds: The likelihood of two parallel automotive markets is increasing, with new Chinese OEMs and solution providers challenging traditional manufacturers. This highlights China’s role as both a production hub and an innovation leader in the global automotive industry.

The event underscored China's significant impact on global market structures and competitive dynamics in the automotive sector.

Dirk Müller VBU Partner Shanghai

Es gibt immer mehr übergabereife Unternehmen und immer weniger Naschfolgeinteressierte. Das hat bereits dazu geführt, dass Unternehmen mangels Nachfolgewilligen stillgelegt werden müssen. Wer im Wettstreit um fähige Interessenten die Nase vorne haben will, muss dafür sorgen, dass sein Unternehmen für die Nachfolgegeneration attraktiv ist. Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität Ihres Unternehmens sind häufig förderfähig. Aber dieses Thema wird im Nachfolgeprozess oft vernachlässigt.

Was für Nachfolgewillige nach der Vorauswahl geeigneter Unternehmen wichtig wird 

Wenn sich Gründungswillige nach Unternehmen umsehen, dann suchen Sie meist auf den einschlägigen Plattformen. Hier werden dann potenzielle Unternehmen zunächst nach der Passung mit den eigenen persönlichen Fähigkeiten und Interessen, der Unternehmensgröße und der regionalen Lage vorausgewählt. Wenn es danach zu Verhandlungen kommt, können die folgenden 10 Kriterien eine entscheidende Rolle spielen.

10 wichtige Attraktivitätskriterien und wie Sie diese durch Fördermittel leichter erreichen können:

Noch Fragen? Besuchen Sie unser Lunch and Learn Webinar oder unser Seminar. 

In einem kostenlosen Lunch-and-Learn-Webinar am 02.07.2024 von 14:00-14:30 Uhr, veranstaltet von der Wirtschaftsregion Hochfranken, werden meine Kollegen Wolfgang Bürger, Oliver Unterburger und ich Fragen zur Unternehmensnachfolge behandeln. Mein Themenbereich ist dabei eine kurze Darstellung der Förderpotenziale im Nachfolgeprozess.

Am 17.07.2024 werden diese Themen dann vertiefend in einem Seminar mit den Teilnehmern erarbeitet. Informationen dazu und Anmeldemöglichkeiten finden Sie hier.

In unserem Kompetenzteam Fördermittel arbeiten Experten verschiedener Förderbereiche zusammen. Wann immer Sie Fragen zu Fördermöglichkeiten haben, kontaktieren Sie uns einfach telefonisch unter 0171 7284058 oder per E-Mail unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

winFORS, Wirtschafts- und Innovationsförderung Robert Silberhorn

Customer Centricity ist kein Thema der Marketingkommunikation, sondern ein umfassender unternehmerischer Ansatz. 

Dazu gehören selbstverständlich auch kundenzentrierte Produkte und Dienstleistungen. Ziel ist es Produkte so zu entwickeln, dass Sie von den Kunden, die man erreichen will, geliebt werden. Dies gelingt über eine kundenzentrierte Denk- und Arbeitsweise in Produktentwicklung und -design, Produktmanagement und -marketing.

Der Ansatz steht im Gegensatz zu produktzentrierten Unternehmen, die häufig mit folgenden Fragen starten: „Was können wir noch für zusätzliche Produkte, basierend auf unseren Kompetenzen entwickeln?“ oder „Welche Features können wir noch integrieren?“. 

Die Gefahr eines solchen Ansatzes ist, dass die Produktentwicklung am Bedürfnis des Kunden vorbei geht und sich dadurch auch kein Erfolg am Markt erzielen lässt.

Beginnen wir also lieber mit einem sehr guten Verständnis für die Fragestellungen, Probleme und Herausforderungen unserer Kunden und identifizieren wir das Thema, bei dem wir einer Gruppe von Kunden helfen können und wollen.

Über strukturierte Sammlung von Wissen über den Kunden und seine Bedürfnisse sowie des Problem- und Lösungsraums können wir dann kundenzentrierte Lösungen entwickeln.

Sie wollen mehr darüber erfahren? 

Kontaktieren Sie Caroline Schliephake von Centricity Consulting oder lesen Sie den vollständigen Artikel hier: https://www.linkedin.com/pulse/verkaufen-die-kunden-lieben-centricity-consulting-de-dqbmc/

Können Sie auf die Frage nach dem Unternehmenswert Ihrer Firma eine konkrete Antwort geben? In der Regel antworten nur wenige Unternehmer mit nur einem Betrag, der sich dann aber oft auch als eine Verkaufspreiserwartung entpuppt. Sogar gestandene Firmeninhaber werden bei der Beantwortung dieser Frage unsicher. Die häufigste Antwort lautet: „Der Gewinn des letzten Jahres multipliziert mit mindestens fünf bis sieben plus der Summe aller Vermögensgegenstände.“ - So viel als Einstieg zur Verkäufer-Perspektive.

Auf der anderen Seite bestimmt für die meisten Firmenkäufer einzig und allein der zukünftige, übertragbare Ertragswert den Wert einer Firma. Der Kaufpreis selbst stellt also in 99 Prozent aller Fälle nicht den realen Firmenwert dar, sondern reflektiert den Wert, den ein Käufer zahlen will - Willkommen im Spannungsfeld der Unternehmensbewertung!

Überhöhter Kaufpreis durch die sogenannte Herzblut-Rendite

Während Unternehmer neben den Sachwerten auch Ihre Lebensleistung, also ihre Arbeit und ihr Herzblut bewerten, die sie in die Firma investiert haben, denkt ein Erwerber in erster Linie daran, welche Gewinne er mit dem Unternehmen in Zukunft erwirtschaften kann. Aufgrund dieses unterschiedlichen Blickwinkels kommen beide Seiten nicht selten zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen.

Mit der Erstellung einer Planungsrechnung für zumindest die kommenden drei Jahre tun sich außerdem viele Unternehmensinhaber schwer. Dieser Ausblick ist aber von großer Bedeutung, denn es gilt: Für die Vergangenheit zahlt der Kaufmann nichts!

Auch wenn Unternehmenswert und Kaufpreis nicht das Gleiche sind, besteht doch ein sehr enger Zusammenhang zwischen den beiden. Die glaubwürdige Herleitung des Ertragswerts dient damit nicht nur der Festsetzung der Kaufpreisforderung, sondern in den späteren Verhandlungen auch der Durchsetzung eines attraktiven, passenden Kaufpreises.

Um als Verkäufer zu einer plausiblen und gleichzeitig fundierten Kaufpreisforderung für die anstehenden Gespräche mit potenziellen Käufern zu gelangen, ist daher eine professionelle Unternehmensbewertung erforderlich. Der über eine gut valide Unternehmensbewertung ermittelte Kaufpreiskorridor bietet einen Verhandlungsrahmen. Aber welche Bewertungsverfahren nutzt man für die Erstellung einer Unternehmensbewertung?

Fünf verschiedene Methoden der Berechnung 

Die Verfahren zur Unternehmensbewertung lassen sich auf verschiedene Weise klassifizieren. Zum einen können Unternehmensbewertungen für die Fortführung oder die Auflösung einer Firma unterschieden werden. Für die Auflösung eines Unternehmens sollte der Liquidationswert als eine Form der Substanzwert Methoden verwendet werden.

Des Weiteren kann eine unterschiedliche Datenbasis für die Bewertungen herangezogen werden. Die Substanzwertmethode verwendet hierzu Bilanzdaten, während Ertragswert- und Discounted Cashflow Methoden Daten aus der GuV verwenden. Im Folgenden eine Kurzvorstellung der fünf gängigsten Bewertungsverfahren.

1. Die Zukunft im Blick – Das Ertragswertverfahren

Neben dem Substanzwert- und Multiplikatorverfahren wird in Deutschland insbesondere das Ertragswertverfahren für die Bewertung von Unternehmen angewendet. Dies ist ein von Wirtschaft, Kammern und Finanzbehörden akzeptiertes Verfahren, das bei der Berechnung des Unternehmenswertes die Ergebnisse der Vergangenheit bereinigt, um anschließend eine möglichst plausible Zukunftsentwicklung zu prognostizieren.

Denn die Ergebnisse des Ertragswertverfahrens sind wesentlich abhängig von einer möglichst objektivierten Einschätzung der zukünftigen Überschüsse der Firma. In der Folge ist die realistische Risikoabschätzung für den zu ermittelnden Kapitalisierungszinsfuß besonders wichtig.

2. Die Substanzwert-Methode

Der Substanzwert kann für eine Unternehmensfortführung oder eine Unternehmensauflösung berechnet werden. Bei letzterer wird der Liquidationswert berechnet. Um den Liquidationswert zu berechnen, werden die Marktwerte aller bilanzierten und nicht bilanzierten Vermögenswerte addiert und alle ausstehenden Verbindlichkeiten abgezogen, denn diese müssen von dem Verkaufserlös bedient werden.

Zusätzlich müssen alle durch die Liquidation entstandenen Kosten abgezogen werden. Der Vorteil des Substanzwertverfahrens ist eine einfache Berechnung des Wertes einer Unternehmensauflösung. Zudem kann dieses Bewertungsverfahren als Untergrenze des Unternehmenswertes bei Unternehmensfortführung dienen.

Der eigentliche Substanzwert oder Fortführungsstatik basiert nicht auf der Annahme einer Zerschlagung des Unternehmens. Es handelt sich hierbei um folgende Opportunitätskostenbetrachtung: Der Wert des Unternehmens entspricht den Kosten, die bei der Erschaffung einer exakten Kopie des Unternehmens entstehen würden. Also wenn auf ein gleichwertiges Grundstück mit gleichwertigen Immobilien und mit gleichwertigen Maschinen gekauft werden würde.

Das bedeutet, der Substanzwert basiert auf dem Wiederbeschaffungsaltwert des bilanzierten Vermögens und des nicht bilanzierten Vermögens.

Zu unterscheiden ist der Wiederherstellungswert hierbei vom Liquidationswert. Letzterer entsteht durch die Zerschlagung des Unternehmens und dem darauf folgenden Verkauf der einzelnen Elemente.

Der Liquidationswert entspricht dabei dem Betrag, der durch die Zerschlagung des Unternehmens sowie dem anschließenden Einzelverkauf erzielt werden kann.

Der Liquidationswert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens kann zusätzlich angesetzt und das Fremdkapital muss abgezogen werden. Das Substanzwertverfahren hat weiterhin den Vorteil, dass von einem fortgeführten Unternehmen ausgegangen wird, was bei den meisten Unternehmenstransaktionen der Fall ist.

Allerdings wird ein wichtiger Faktor nicht betrachtet: das „Know-how“ des eingespielten Unternehmens. Denn Arbeitsabläufe und geschultes Personal mit Erfahrung an diesen Maschinen lassen sich weder kopieren noch bewerten. 

3. Das Discounted Cashflow Verfahren (DCF-Verfahren)

Bei der Discounted Cashflow Methode werden die freien (verfügbaren) Cashflows als Ausgangspunkt für die Unternehmensbewertung verwendet. Der Unternehmenswert entspricht dabei der Summe der mit einem risikoadäquaten Zinssatz abgezinsten freien Cashflows.

Für die Schätzung der freien Cashflows können die Geschäftspläne der folgenden Jahre individuell erstellt werden. Alternativ kann das Wertgeneratoren Verfahren von Rappaport angewendet werden. Hierbei wird ausgehend von aktuellen Daten wie Umsatz, Umsatzrendite und Investitionen ins Working Capital und einem geschätzten zukünftigen Umsatzwachstum die Freien Cashflows berechnet.

Das DCF-Verfahren kann in 2- oder 3-Phasen-Modellen angewendet werden. In der ersten Phase werden die Cashflows für die nächsten 5 bis 10 Jahre individuell geschätzt. In der jeweils letzten Phase wird von einem gleichbleibenden freien Cashflow ausgegangen.

Die Zwischenphase im 3-Phasen-Modell soll einen Übergang zwischen der letzten geplanten Phase und der Restwertphase plausibel modellieren. Hierbei wird meistens von einer linearen oder exponentiellen Diffusion der Cashflows über 3 bis 5 Jahre ausgegangen.

Der Vorteil der Discounted Cashflow Methoden ist, dass es sich auf aktuelle Unternehmenszahlen stützt. Dadurch wird die Ausgangssituation bestmöglich modelliert. Allerdings hängt der Unternehmenswert stark von 2 Faktoren ab, dem risikoadäquaten Diskontzinssatz und der freien Cashflows in der ersten Phase. Eine falsche Schätzung dieser führt zu großen Abweichungen.

4. Das Multiplikatorverfahren

Die Multiplikatormethode ist eine grobe Schätzung des Unternehmenswerts. Hierbei werden der Börsenwert und in der Vergangenheit getätigte Unternehmenstransaktionen analysiert und mit Bilanzkennzahlen in Verbindung gesetzt. So haben sich gängige Multiplikatoren entwickelt. Für eine genaue Bestimmung des richtigen Multiplikators werden nur die Unternehmenstransaktionen von vergleichbaren Unternehmen verwendet, die sogenannte Peer-Gruppe.

Diese Verfahren eignen sich besonders für eine Plausibilitätsprüfung des mit anderen Verfahren berechneten Unternehmenswerts. Gleichwohl bilden die öffentlich zugänglichen Multiplikatoren immer nur Bewertungskorridore vergangener Transaktionen ab. Da ein Unternehmen nicht beliebig vergleichbar ist, müssen entsprechende Bereinigungen und Plausibilisierungen im Vorfeld einer Multiplikator Bewertung vorgenommen werden. Dies gilt es zu berücksichtigen.

5. Die Venture-Capital-Methode

Mit der Venture-Capital-Methode können Start-ups bewertet werden. Der Wert dieser Unternehmen liegt in der Entwicklung neuer Konzepte und Technologien, nicht in Vermögenswerten, Umsätzen oder positive Cashflows. Daher können die vorangegangenen Bewertungsverfahren nicht angewendet werden.

Deshalb wird zuerst der Wert des Unternehmens zu einem Zeitpunkt berechnet, an dem es mit anderen Unternehmen vergleichbar ist, zum Beispiel in 10 Jahren. Dieser Unternehmenswert wird dann über die angenommene Dauer diskontiert. Allerdings wird ein höherer Diskontzinssatz verwendet als bei etablierten Unternehmen, denn das Risiko ist wesentlich höher.

Da eine zahlenfreie Bewertung oftmals nicht zielführend sein kann, wird im deutschsprachigen Raum oftmals auf die Venture-Capital-Methode verzichtet und stattdessen die oben beschriebene DCF-Methodik eingesetzt.

Unternehmensbewertung nach den Grundsätzen des IDW

Branchenübliche Multiplikatoren reichen zur Ermittlung eines Unternehmenswertes oft nicht aus, da sie nicht auf den Einzelfall zugeschnitten und teilweise veraltet sind. Zur Ermittlung einer Unternehmensbewertung nach den Grundsätzen des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland (IDW) analysieren wir bei KERN Unternehmensnachfolge die Jahresabschlüsse der vergangenen drei Geschäftsjahre und erstellen mithilfe der Unternehmensplanung der kommenden vier Jahre einen Ertragswert.

Der Ertragswert ist identisch mit den auf den Bewertungsstichtag abgezinsten, zukünftig zu erzielenden ausschüttungsfähigen Erträgen. Die Abzinsung erfolgt dabei mittels eines an das jeweilige unternehmerische Risiko angepassten Zinssatz.

Die Grundsätze des IDW sind das IDW-S1 = Ertragswertverfahren. Dabei handelt es sich um die vom Finanzamt akzeptierte Methode der Unternehmensbewertung und schließt die typischen Fehler einer Multiplikator Bewertung durch eine fundierte IDW-S1 aus.

Fazit

In vielen Fällen haben Unternehmer nur grobe oder zum Teil falsche Vorstellungen, welcher Veräußerungserlös für ihr Unternehmen realistisch ist. Zudem gilt es, einen Überblick über die entscheidenden Faktoren bei den Bewertungsmethoden zu bewahren: 

Für Familienunternehmen empfehlen wir bei KERN Unternehmensnachfolge in den meisten Fällen die Ermittlung auf Basis des Ertragswertverfahrens.

Mein Praxis-Tipp: 

Prüfen Sie auch rechtzeitig die Optionen bei der Firmenkäufer-Finanzierung, Stichwort: Eigenkapital-/Liquiditätsmangel auf der Käuferseite. Je solventer ein potenzieller Erwerber ist, desto vorteilhafter ist es für den Verkäufer. Gleichwohlsind Einmalzahlungen bei Unternehmenskäufen aufgrund der Komplexität der Transaktion und der damit einhergehenden Informationsasymmetrie zwischen Käufer und Verkäufer nicht die Regel, sondern erfordern oft gestaffelte Zahlungen. Durch diese Staffelung entsteht temporär eine ausgewogene Interessenlage, da beide Seiten für einen bestimmten Zeitraum gemeinsam in der Firma investiert sind und somit auch ein gemeinsames Interesse am unternehmerischen Erfolg haben. Dies kann bspw. durch Earn-Out-Klauseln oder Verkäuferdarlehen realisiert werden.

Earn-Out-Klauseln sind ein flexibler Kaufpreisteil, der zu einem späteren Zeitpunkt erfolgsabhängig bezahlt wird. Ein wesentlicher Grund für Earn-Out-Klauseln besteht in unterschiedlichen Erwartungen an die zukünftige Ertragskraft des Unternehmens. Somit unterstützt er, Preisdifferenzen zu überbrücken, indem eine Risikoverteilung zwischen den Parteien vorgenommen wird. Alternativ zum Earn-Out bietet sich auch ein Verkäuferdarlehen an, um Kaufpreisdifferenzen zu überwinden oder die Finanzierung beim Unternehmensverkauf zu erleichtern.

Die richtige Vorbereitung, eine umfassende Unternehmensbewertung und die Berücksichtigung steuerlicher und rechtlicher sowie wirtschaftlicher Aspekte bilden die Basis erfolgreicher Unternehmenskäufe und -verkäufe. Mit dem Know-how erfahrene Berater an Ihrer Seite können die Phasen einer Transaktion – von der ersten Einschätzung bis zum erfolgreichen Abschluss – effizient und zielgerichtet meistern. Ich freue mich auf Ihr Feedback!

Autor: 

Wolfgang A. Bürger

Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher.

Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg

Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

Handy: +49 178 6844 292

Alle reden von Fachkräftemangel – wenige von Mitarbeiterbindung. 

Warum ist das wichtig(er) und welche Rolle spielen hier die Führungskräfte?

Von Vertrauen und Unterstützung bis hin zur Schaffung einer positiven Unternehmenskultur – Führungskräfte haben einen großen Einfluss darauf, ob Mitarbeiter langfristig dem Unternehmen treu bleiben oder nicht.

Im Teil 1 habe ich in der letzten Ausgabe über „Vertrauen und Unterstützung“ berichtet, im Teil 2 über Kommunikation und Transparenz und im Teil 3 über Entwicklungsmöglichkeiten und Feedback.

Heute geht es um …

Teil 4: Unterstützung und Fürsorge

Die Fürsorge und Unterstützung seitens der Führungskräfte haben einen erheblichen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung. Führungskräfte, die sich um das Wohlbefinden ihrer Teams kümmern und sie in schwierigen Zeiten unterstützen, schaffen ein Umfeld, in dem sich Mitarbeiter geschätzt und respektiert fühlen. Durch flexible Arbeitsmodelle, Anerkennung von Leistungen und persönliche Unterstützung können Führungskräfte das Engagement und die Loyalität ihrer Teams stärken. Mitarbeiter, die sich von ihren Vorgesetzten unterstützt und gefördert fühlen, sind eher bereit, dem Unternehmen langfristig verbunden zu bleiben.

Ein praxisrelevantes Beispiel für die Bedeutung von Unterstützung und Fürsorge seitens der Führungskräfte findet sich in einem mittelständischen Dienstleistungsunternehmen namens "CareFirst". Das Unternehmen, das sich auf die Betreuung älterer Menschen spezialisiert hat, legte großen Wert darauf, dass sich seine Mitarbeiter sowohl beruflich als auch persönlich unterstützt fühlten.

In einer speziellen Situation zeigte sich diese Unterstützung und Fürsorge besonders deutlich. Eine langjährige Mitarbeiterin namens Sarah, die in der Pflege tätig war, erlebte eine persönliche Krise, als sie mit einer schweren familiären Angelegenheit konfrontiert wurde. Sie war besorgt darüber, wie sich dies auf ihre Arbeit auswirken könnte und ob sie genug Unterstützung erhalten würde.

Die Führungskraft von Sarah reagierte umgehend, indem sie sich persönlich Zeit für ein Gespräch nahm. Sie hörte Sarah aufmerksam zu, zeigte Verständnis für ihre Situation und bot ihr flexible Arbeitszeiten sowie zusätzliche Unterstützung an, um sie durch diese schwierige Zeit zu begleiten. Darüber hinaus organisierte das Unternehmen professionelle Unterstützung durch Beratungsangebote für Mitarbeiter in Krisensituationen.

Durch diese unterstützenden Maßnahmen fühlte sich Sarah von ihrer Führungskraft und ihrem Unternehmen wertgeschätzt und unterstützt. Sie konnte sich auf ihre Arbeit konzentrieren, weil sie wusste, dass sie in schwierigen Zeiten Rückhalt hatte. Diese Erfahrung stärkte ihre Bindung an das Unternehmen und erhöhte ihre Loyalität gegenüber ihrem Arbeitgeber erheblich.

Das Beispiel von Sarah zeigt, wie eine einfühlsame und unterstützende Führungskraft sowie eine Unternehmenskultur, die Fürsorge und Unterstützung fördert, wesentlich dazu beitragen können, dass sich Mitarbeiter geschätzt und verbunden fühlen. Unternehmen, die sich um das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter kümmern und in schwierigen Zeiten unterstützen, können eine starke Bindung zu ihren Mitarbeitern aufbauen und so langfristig deren Engagement und Leistungsfähigkeit sichern.

In der nächsten Ausgabe werde ich über:

• Schaffung einer positiven Unternehmenskultur erzählen.

Autor:

Erhard Jersch
Tel.: 09223 / 944 100

Mobil: 0170 / 355 7986

Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

oder Terminanfrage über:  https://scouting-coaching.youcanbook.me/

Berichterstattung über Nachhaltigkeits-Aktivitäten 

Worum geht es in der CSRD - Corporate Sustainability Reporting Directive?

Mit Wirkung vom 1.1.2026 müssen große Unternehmen für das Kalenderjahr 2025 einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, der auch zusammen mit den Finanzzahlen fertiggestellt und von einem Wirtschaftsprüfer geprüft werden muss.

Wer muss einen Nachhaltigkeitsbericht erstellen?

Gesetzlich verpflichtet sind große Unternehmen, die am Bilanzstichtag mindestens 2 dieser 3 Kriterien erfüllen: 

• 250 Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt 

• 20 Mio. € Bilanzsumme

• 40 Miio. € Jahresumsatz

Mehr oder weniger freiwillig sind aber auch kleine Unternehmen in der Lieferkette gehalten, die Nachhaltigkeitsinformationen für Ihre Lieferanten, aber auch für Kreditinstitute bereitzustellen.

Nachhaltigkeit – nur eine Frage der Haltung??

… sicher nicht, es geht um viel mehr! 

Die 3 Dimensionen der Nachhaltigkeit müssen in Balance gebracht, ökonomisch und ökologisch gewirtschaftet werden, damit das Fieber der Erde sinkt und ein gutes Leben für heutige und zukünftige Generationen weltweit ermöglicht wird! 

Ökologie: Environment Klima- und Gewässerschutz, Ressourcenverbrauch 

Soziales:  Social Mitarbeiterführung und - entwicklung, BGM, soziales Engagement

Ökonomie: Governance Unternehmensführung, Autonomie, Risikomanagement, Compliance 

Was beinhaltet ein Nachhaltigkeitsbericht?

Unternehmensbezogene Informationen

• Soziale / gesellschaftliche Aspekte

• Ökologische Aspekte

• Unternehmensführung und Pflichten …  und Informationen zu 

Informationen zur Managementstruktur

• Risikomanagement

• Beschwerdemechanismus und Qualitätssicherung

• Orientierung an Kunden und weiteren Interessengruppen in der Berichterstattung

Ein Überblick über klassische Berichtsbereiche

Countdown -  es sind noch 18 Monate Zeit bis zur Abgabepflicht des ersten Nachhaltigkeits-Berichtes – mehr als genug denken Sie? 

 
Weit gefehlt, denn in der CSRD-Pflicht sind erheblich mehr als 1000 Datenpunkte darzustellen - qualitativer wie auch quantitativer Art - und dies oft in einer Tiefe, die das klassische Rechnungswesen in der Regel aktuell nicht abbildet und die in der geforderten Darstellung nicht erfasst werden. 
Und dies mit Beginn des Kalenderjahres 2025!

Wie ist das zu schaffen?

Die Schritte:

• Nachhaltigkeits-Team aufbauen

• Interessengruppen identifizieren

• Wertschöpfungskette des Unternehmens darstellen

• Wesentlichkeitsanalyse durchführen: inside out und outside in: Was ist für das Unternehmen wichtig, welche Umstände zählen und wie sind die Auswirkungen auf die Umwelt?

• Wo lassen sich Handlungsfelder identifizieren?

• Ziele bestimmen, Strategie aufbauen – Roadmap erstellen, größte Hebel finden

• Daten sammeln und zusammenstellen

• Bericht aufbauen, Kommunikation intern / extern entwerfen

Wie kommen Sie ans Ziel?

… mit unserer Unterstützung – BKO Beraterkompetenz Oberfranken. 
Die Nachhaltigkeits-Spezialisten, ein echtes Kompetenz-Team!

Fragen, Anregungen, Empfehlungen, Beratung oder Umsetzungsbegleitung?

Sehr gerne, rufen Sie mich einfach an oder senden Sie eine E-Mail: 
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. 
Fon: +49 (0)171 - 14 63 916 
 
CSR-und Nachhaltigkeitsmanager

Wir beraten Sie gerne – kompetent, vor Ort, von Unternehmern für Unternehmen.

Autor: 
Karin Scherer
www.scherer-concept.de 
Stellvertretend für das ESG-Kompetenzteam - Mitglied im BKO - VBU 

Wenn ich an meine Projekte in den letzten Jahren zurückdenke, gibt es immer wieder ein Phänomen, das hierzulande unter dem Begriff „Silo-Denken“ zusammengefasst wird. Damit ist gemeint, dass jede Abteilung eines Unternehmens - aus guten Gründen - ihre eigenen Ziele verfolgt und forciert, ohne auf die Belange anderer Abteilungen Rücksicht zu nehmen bzw. die Ziele und Erfordernisse anderer Abteilungen im Blick zu behalten.

Im ungünstigsten Fall entsteht eine Situation, dass jede Abteilung ihre fachlichen Ziele erreicht oder übererfüllt, das gesamte Unternehmen seine Ziele hingegen nicht erreicht oder an den ursprünglich gesteckten Zielen mehr oder weniger scheitert.

Beispiel gefällig? 

In einem meiner Projekte war für die Bereitstellung der Dienstleistung des Unternehmens zunächst ein regionaler technischer Ausbau erforderlich. War dieser Ausbau erfolgt, konnte den Kunden ein umfassendes Dienstleistungspaket verkauft und zur Verfügung gestellt werden.

Der technische Bereich des Unternehmens hatte als Ziel, möglichst schnell eine möglichst große Region technisch auszubauen. Der Vertrieb wiederum hatte das Ziel, in möglichst kurzer Zeit möglichst viele Vorab-Verträge mit potentiellen Kunden abzuschließen.

Unglücklicherweise gab es zwischen den Zielen des technischen Bereiches und denen des Vertriebs keine direkte Verknüpfung. Im Ergebnis wurden in beiden Bereichen die Ziele jeweils erfüllt, zum Teil sogar überfüllt. Der Haken: Die regionalen Gebiete, in denen der technische Ausbau erfolgt war, waren nicht deckungsgleich mit den regionalen Gebieten, in denen erfolgreich Vorab-Verträge abgeschlossen waren.

Im ungünstigen Fall hatte also ein potentieller Kunde bereits einen Vorab-Vertrag abgeschlossen, dieser konnte aber nicht in Kraft treten, da in der entsprechenden Region die technischen Voraussetzungen fehlten. Alternativ hatte ein Kunde in seiner Region die technischen Voraussetzungen, es war ihm aber noch gar kein Vertrag angeboten worden.

Das fatale Ergebnis: Die hochgesteckten Ziele des Gesamtunternehmens konnten aufgrund dieser Konstellation nicht erreicht werden. Dieser Effekt trat jedoch nicht sofort, sondern erst im Laufe des Geschäftsjahres nach und nach zu Tage. Als es dann im Herbst um die Budgetplanung für das folgende Geschäftsjahr ging und man gleichzeitig eine Vorschau für das Jahresende erstellen wollte, kam die ganze Tragik zum Vorschein.

 Weiteres Beispiel: 

In einem Sondermaschinenbau-Unternehmen hatte der technische Bereich das Ziel, mit möglichst wenig Konstruktionsstunden möglichst viele (auftragsbezogene) technische Probleme zu lösen. Der Vertrieb hingegen hatte das Ziel, möglichst viel Umsatz zu erzielen.

Im Laufe des Geschäftsjahres stellte sich nach und nach die Situation ein, dass der Vertrieb mehrere große und sehr komplexe Anlagen verkaufte und sich über den entsprechend hohen Umsatz freute, der technische Bereich hingegen aufgrund der sehr komplexen und individuellen Anforderungen der Kundenprojekte mit der Konstruktion technischer Lösungen gar nicht mehr nachkam.

Der technische Bereich wünschte sich somit kleinere Aufträge mit tendenziell geringerer technischer Komplexität, der Vertrieb hingegen größere Aufträge mit höherem Umsatzpotenzial. Im Ergebnis kam es zu zahlreichen Liefertermin-Verschiebungen, technischen Problemen und mitunter hoher Unzufriedenheit der Kunden.

Warum schreibe ich das? 

Die besten bereichs- oder abteilungsbezogenen Ziele nützen einem nichts, wenn durch das ausschließlich abteilungsbezogene Denken und Handeln (Silo -Denken) die Ziele des Gesamtunternehmens nicht erreicht werden können.

Deshalb sollte man im Idealfall nicht nur bereichs- oder abteilungsbezogene Ziele definieren, sondern auch entsprechende übergreifende Ziele. Dies könnte im Idealfall eine Kombination aus technischen und vertrieblichen Zielen sein, die beide Bereiche bzw. Abteilungen gemeinsam erzielen sollen.

Es ist natürlich leichter, dies in der Theorie zu fordern, als in der Praxis konkret umzusetzen. Dennoch sollte man diesen Aufwand nicht scheuen. In den konkreten Beispielen haben wir jeweils den technischen Bereich und den Vertrieb an einen Tisch gesetzt, die Ziele, aber auch die entsprechenden Sorgen und Nöte der jeweiligen Bereiche offen angesprochen, und sind zu einer konstruktiven und zielführenden Lösung gelangt. Diese Vorgehensweise kann ich nur jedem Unternehmen empfehlen.

Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr Unternehmen bei der Bekämpfung von Silo-Denken in den jeweiligen Abteilungen möglicherweise noch „Luft nach oben“ hat und Sie Wert auf den „Blick von außen“ legen, sprechen Sie mich gerne an. Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.

Kontakt: 

Oliver Unterburger – CONSULTING

Beratung für kleine und mittelständische Unternehmen

Frankenstr. 50, 95448 Bayreuth

Tel.: 0157 75742240

E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

Journalisten sind immer auf der Suche nach guten Geschichten. Und erfolgreiche Unternehmen haben viel zu erzählen. Gute Texte brauchen gute Fotos. Gute Geschichten müssen über alle Kanäle kommuniziert werden. Erfolgreiche Unternehmer und Entscheider müssen in den Medien mit starken Statements brillieren. Denn Ihr Unternehmen, Ihr Verband braucht Bühne und Reichweite. 
Die Akademie für Neue Medien (Bildungswerk) e.V. bietet eine einizigartige Lernwelt im historischen Langheimer Amtshof in Kulmbach mit einer über 350 jährigen Geschichte. Wir bieten aber als zertifizierter Bildungsträger auch Inhouse-Schulungen für Unternehmen, die Sie vielleicht bereits erfolgreich beraten. 
Bei Inhouse-Seminaren können Sie Schulungsinhalte, Schulungstermine, Schulungsdauer, Schulungsort und Dozent/en selbst wählen. Es gibt keine Mindestteilnehmerzahl, die erreicht werden muss, die Schulung findet sicher zum gewählten Termin statt.

Wir planen nach Ihren Wünschen ein individuelles Schulungskonzept – zugeschnitten auf Ihr Unternehmen, Ihren Verband oder Ihre Behörde, Ihre Mitarbeiter und Ihre tägliche Arbeitspraxis. Dazu können Sie aus unserer umfangreichen Dozenten-Datenbank den passenden Referenten für sich wählen. Sie selbst bestimmen wie viel Zeit und Mittel Sie investieren möchten. Benötigte Technik bringen wir auf Wunsch gerne mit.

In vielen Unternehmen im deutschsprachigen Raum waren wir und unsere Dozenten bereits im Einsatz. Zu unseren Referenzen zählen zum Beispiel Die IHK für Oberfranken Bayreuth, die IHK zu Coburg, der Raiffeisenverband Südtirol oder die Bayerische Akademie für Verwaltungs-Management, das BRK oder die Bayernwerk AG. Nutzen Sie unsere Medienpartnerschaft mit Ihnen. 

Eine Auswahl der von uns in den letzten Jahren erfolgreich durchgeführten Inhouse-Schulungen: 

• Professionelle Presse- und Medienarbeit

• Persönlichkeitstraining

• Texten für Presse und Kunden

• Rechtschreibung und gutes Deutsch – Texte ansprechend formulieren

• Erfolgreich argumentieren im Schriftverkehr

• Protokolle effizient schreiben

• MS Word, Excel, Powerpoint und Outlook

• Interviews geben

• Erstellen von Podcasts

• Bühnen- und Eventmoderation – live vor der Kamera

• Handyvideos selbst drehen, selbst schneiden

• Suchmaschinenoptimiertes Schreiben (SEO)

• Presserecht und DSGVO

• Tutorialvideos selbst produzieren

• Stimmtraining und Rhetorik

• Sicheres Auftreten in der Öffentlichkeit

• Der erfolgreiche Messeauftritt

• Moderieren von Diskussionen

• Sozialkompetenz für Führungskräfte

• Das Mitarbeitermagazin in der internen Kommunikation

• Grundstücks-, Haushalts- und Kommunalrecht

• Behördlicher Datenschutz

• PR-Konzepte erfolgreich erstellen

• Online-Recht für Social Media

• Medientraining für Führungskräfte

• Das Feature für Zeitschriften und Magazine

• Krisenkommunikation für Unternehmen

• Produktfotos mit Pep

Kontakt: 
Akademie für Neue Medien e.V.
Thomas Nagel
Mobil: 0175 - 522 48 56
Rentamtsgäßchen 2
95326 Kulmbach

Das EU-Parlament hat am 24.05.2024 das EU-Lieferkettengesetz (CSDDD/CS3D) beschlossen. Dieser Kompromiss ist allerdings - gegenüber der ursprünglichen Version - deutlich abgeschwächt. Mit dem Europäischen Lieferketten Gesetz wird einerseits das Deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz abgemildert, andererseits geht es in einigen Bereichen deutlich über das Deutsche Lieferkettengesetz hinaus. Dennoch wird das EU-Gesetz weltweit neue Standards setzen.

Denn es verpflichtet Firmen zum sorgfältigen Umgang mit den sozialen und ökologischen Auswirkungen entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette, inklusive direkten und indirekten Lieferanten, eigenen Geschäftstätigkeiten, sowie Produkten und Dienstleistungen.

• Was ist das Ziel dieses Gesetzes?

• Ab wann gilt es?

• Für wen gilt es?

• Belastung oder Chance?

• uvm. 
  

INFORMIEREN SIE SICH JETZT.

Erste Infos zum EU-Lieferkettengesetz erhalten Sie in einem aktuellen Flyer unter: 
Download unter: https://bit.ly/459oEUX

Oder kontaktieren Sie uns direkt: 

Wolfgang Röhr,  
Senior Consultant,  
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.,  
M +49 173 96 04 701

Der internationale Handel erfolgt heute zu etwa 70 % innerhalb globaler Wertschöpfungsketten (OECD 2023). Dies ermöglicht Unternehmen, die Vorteile der internationalenArbeitsteilung zu nutzen, macht sie aber auch anfällig für geopolitische Krisen mit erheblichenAuswirkungen auf ihre Geschäftstätigkeit.

Geopolitische Risikoanalyse und KMU 

Geopolitische Risikoanalyse wird oft mit Großunternehmen assoziiert (KPMG 2019), ist aber insbesondere für deutsche KMU entscheidend. Über 75 % der deutschen Mittelständler im Bereich Industrie, sind im Außenhandel aktiv, 48 % davon als "Two-way Trader" in globale Wertschöpfungsketten eingebunden (IfM 2023). Viele KMU haben geopolitische Entwicklungen in der Vergangenheit vernachlässigt, doch das ändert sich angesichts des aktuellen geopolitischen Klimas. Eine IfM-Studie von 2023 macht deutlich, dass geopolitische Spannungen in den nächsten fünf Jahren die größten Beeinträchtigungen für Unternehmen darstellen werden.

Herausforderungen für KMU 

KMU müssen fundierte geopolitische Risikoanalysen durchführen und Maßnahmen umsetzen,um diese Risiken zu minimieren. Oft fehlen ihnen jedoch die nötigen Ressourcen und derZugang zu aktuellen Informationen. Maßnahmen zur Minimierung geopolitischer Risikenkönnen umfassende Anpassungen der Geschäftsstrategie erfordern, wie die Diversifizierungvon Lieferketten (Nearshoring, Friendshoring, China+1), verstärkte Investitionen in lokaleProduktion (in China für China) und die Erschließung neuer Absatzmärkte.

Der Handlungsspielraum für KMU ist insbesondere im Zusammenspiel mit großen Lead-Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette begrenzt, wenn sie den strategischenEntscheidungen des Leads folgen müssen. KMU können aufgrund ihrer Reaktionsschnelligkeitbesonders gut Nischenstrategien umsetzen, doch ihre Spezialisierung erschwert gleichzeitig dieDiversifizierung.

Trotz erheblicher Herausforderungen ist es für KMU unerlässlich, geopolitische Risiken zumanagen und Anpassungsstrategien zu entwickeln, um ihre langfristige Stabilität undWettbewerbsfähigkeit zu sichern (Chartered Institute of Internal Auditors 2023).

Der Artikel ist auch als Blog-Beitrag auf der VBU Web-Seite abrufbar.

Dirk Mueller (MBA; Dipl.-Pol. International Relations) VBU-Partner in Shanghai/China 

Quellen: Chartered Institute of Internal Auditors (2023): Navigating geopolitical risk - Building resilience demands collaboration in a challenging world. EY (2023): 2024 Geostrategic Outlook - How to thrive amid ongoing geopolitical complexity. KPMG (2019): The CEO as Chief Geopolitical Officer. Natixis (2024): NATIXIS INSTITUTIONAL OUTLOOK SURVEY - Brave new world, Geopolitical and economic uncertainty clouds 2024 outlook for institutional investors. OECD (2023): Global value chains and trade. https://www.oecd.org/trade/topics/global-value-chains-and-trade/André Pahnke, Annika Reiff und Hans-Jürgen Wolter: Entwicklungstendenzen globaler Wertschöpfungsketten aus Sicht mittelständischer Unternehmen, IfM-Materialien Nr. 302, 2023.

Über Community Aufbau, Management und Mobilisierung in Linkedin

Als aktiver Content Creator in LinkedIn mit über 5000 verfassten Beiträgen erlebe ich immer wieder, dass Community Building oft das sprichwörtliche Stiefkind in der Social Media Strategie vieler Online Marketer ist. 

Doch warum ist das eigentlich so? Und welche Möglichkeiten hat man als Marketingverantwortlicher oder Social Media Beauftragter, wenn es darum geht, eine Community aufzubauen und zielgerichtetes Community Management zu betreiben? In diesem Artikel beantworte ich diese Fragen am Beispiel LinkedIn und erkläre außerdem, warum Aufbau und Management einer Community wenig nützen, wenn man es nicht schafft, diese auch zu mobilisieren. 

Kommunikation als “Einbahnstraße”  

Bevor wir uns mit dem Thema Community Building auseinandersetzen, möchte ich zunächst kurz darauf eingehen, wie Content Creation auf Social Media – in unserem Fall am Beispiel LinkedIn – beschaffen ist.  Dafür verwende ich gerne den Begriff der “Einbahnstraße”, in der sich jeder Content Creator am Beginn seiner Tätigkeit befindet. Einbahnstraße deshalb, weil die Kommunikation ausschließlich in eine Richtung geht – und zwar vom Creator zum Rezipienten. Die wechselseitige Auseinandersetzung (Reziprozität) bleibt aus. 

Für diese Form der Kommunikation wurde in den 1950er Jahren von den amerikanischen Psychologen Donald Worton und Richard Wohl der Begriff “Parasoziale Interaktion” geschaffen. Die beiden beschäftigten sich mit bestimmten Verhaltensmustern im Zusammenhang mit dem Medium Fernsehen und untersuchten, wie es dazu kommt, dass Rezipienten sich als “Teil” von Fernsehformaten fühlen (wie etwa bei Talkshows) bzw. das Gefühl haben, soziale Beziehungen zu Medienfiguren (zum Beispiel Seriendarstellern) aufzubauen. Horton und Wohl sprachen in diesem Zusammenhang von “Parasozialen Beziehungen” beziehungsweise Parasozialer Interaktion als Kommunikationsform, aus der diese “Scheinbeziehungen” entstehen.1

Die Erkenntnisse der beiden Wissenschaftler lassen sich sehr gut auf die heutige Zeit umlegen. Besonders anschaulich erklären lassen sie sich am Beispiel von Influencern. Sie teilen auf Social Media ihren Alltag – und oft intime Details – mit ihren Followern. Diese haben durch das häufige konsumieren ihrer Inhalte das Gefühl, ein Teil ihres Lebens zu sein bzw. die Person zu kennen, ohne je ein persönliches Wort mit ihr gesprochen zu haben. 

Bei der Content Creation auf Business Kanälen wie Linkedin ist dieses Phänomen natürlich weniger stark ausgeprägt, da hier in der Regel nichts oder relativ wenig Privates preisgegeben wird. Dennoch bleibt das Prinzip dasselbe: Als Ersteller von Content sieht mein Publikum mich bzw. das Ergebnis meiner Arbeit, während es für mich (zunächst) unsichtbar bleibt. Solange das so ist, ist die Contenterstellung quasi ein “Blindflug”, denn ich habe keine Ahnung, wie das, was ich schreibe oder sage, bei meinem Publikum ankommt. Mehr noch, ich habe keine Ahnung, wer die Menschen sind, die meine Inhalte konsumieren. Mir bleibt also nichts anderes übrig, als die Einbahnstraße weiter entlangzulaufen und zu hoffen, dass sie mich irgendwohin führt.  

Die “Engagement Treppe” – Der Weg aus der Einbahnstraße 

Die gute Nachricht ist: Das muss nicht zwangsläufig so bleiben. Es gibt einen Weg, auf dem die Einbahnstraße verlassen werden kann. Dieser Weg führt über die “Engagement Treppe”. 

Die Engagement Treppe ist ein 5-stufiges Modell, das erklärt, wie aus den sogenannten “stillen Nutzern” – also den Rezipienten, die Inhalte nur konsumieren – selbst Content Creatoren werden, die durch ihr Engagement schließlich eine Community bilden. 

Stufe 1: Stille Nutzer

Meiner Einschätzung nach sind weit über 90% der LinkedIn User stille Nutzer. Sie konsumieren Inhalte, ohne dabei jemals zu liken, zu kommentieren oder selbst Beiträge zu verfassen. Ziel ist es, diese stillen Nutzer aus ihrer Deckung zu holen und für mich als Creator sichtbar zu machen. 

Stufe 2: Content Engagement

Obwohl auch die stillen Nutzer durchaus einen Zweck für mich als Content Creator erfüllen (weiter unten dazu mehr), sollte ich als solcher alles daran setzen, dass sich diese Personen an meinen LinkedIn-Aktivitäten beteiligen, indem sie meine Inhalte liken und/oder kommentieren. Dies erreiche ich, indem ich aktiv Fragen stelle und um Erfahrungen und Meinungen zu meinem Postingthemen bitte (call to action). Auch ein ausgewogener Themenmix ist wichtig, um die verschiedenen Persönlichkeiten in der großen Gruppe der stillen Nutzer abzuholen. Grundsätzlich gilt: Content, der einen Blick hinter die Kulissen meines Unternehmens und auf die dort arbeitenden Menschen erlaubt, wirkt sympathisch, schafft Vertrauen und ist leichter konsumierbar als ausführliche Beiträge zu Fachthemen. Daher sollten auch solche Postings Teil meiner LinkedIn-Strategie sein, wenn es darum geht Engagement zu erwirken. 

Stufe 3: Content Creation

Wenn meine stillen Nutzer ihre Verstecke verlassen haben, widme ich mich meiner nächsten Aufgabe. Nämlich sie dazu zu bringen, dass sie selbst Inhalte erstellen. Mit Sicherheit eine der schwersten Aufgaben auf dieser Reise. Denn der Sprung vom Kommentieren zur Erstellung eigener Inhalte (egal ob in Form von Textbeiträgen, Präsentationen, Videos, Podcasts etc.) ist nicht zu unterschätzen. Eın erster Schritt wäre hier, dass meine Follower die von mir erstellten Inhalte auf ihrem eigenen Profil teilen. Ein weiterer Schritt wäre, dass sie dabei ihre ergänzenden Gedanken hinzufügen oder ihre eigenen Kontakte nach deren Meinung zu dem Thema fragen. 

Stufe 4: Community Building 

In dieser Phase hat der Content Creator die meiste Arbeit. Nun geht es darum, die Audience – die sich bereits von stillen in sichtbare Nutzer verwandelt hat – zu einer Einheit zu formen. Hier gilt das Prinzip: Es ist gut, wenn viele Einzelpersonen sich für meine Inhalte interessieren. Um das volle Potential der Masse auszunutzen, müssen diese aber zu einer Community zusammenwachsen. Die magische Zutat dafür ist Community Management. Nur wenn mein Publikum das Gefühl hat, dass sein Engagement auf fruchtbaren Boden fällt, wird es sich die Mühe machen, dieses weiterhin zu betreiben. Das bedeutet: Jeder – und zwar wirklich jeder – Kommentar muss beantwortet werden. Für das Teilen meiner Inhalte gebührt meinen Nutzern meine vollste Wertschätzung. Die Inhalte, die meine Nutzer erstellen, sind für mich nicht nur von Interesse, sondern ich beteilige mich aktiv an der Kommunikation darüber. Kurz gesagt, ich baue eine Beziehung zu meinem Publikum auf und bringe mich aktiv in die Tätigkeiten meiner Follower ein, indem ich ihre Beiträge kommentiere, sie in meinen Beiträgen tagge etc. Hier kommt also das Prinzip der Wechselseitigkeit zum Tragen. 

Stufe 5: Community Mobilisierung

Diese Stufe stellt das Ende der fiktiven Treppe und das Finale des Community Buildings dar. Fakt ist: Die größte Community ist wertlos, wenn man sie nicht mobilisieren kann. Daher geht es in dieser Phase darum, sich bei Veranstaltungen, Messen, Events etc.  – also im “realen Leben” – zu treffen. Diese Phase unterscheidet sich für Marketer je nachdem, in welcher Branche sie tätig sind. Im B2B-Bereich geht es dabei eher um Branchenbeeinflussung, im B2C-Bereich eher um Markenstärkung. Am Ende dieses Artikels werde ich das eben Erläuterte anhand eines Praxisbeispiels aus dem B2B-Bereich veranschaulichen, um vor allem diese letzte Stufe verständlicher zu machen.  

Wer diesen Stufenplan verfolgt, um eine Community aufzubauen, muss sich darüber im Klaren sein, dass der Zeit- und Energieaufwand mit jeder neuen Treppe, die erklommen wird, steigt. Gleichzeitig steigt natürlich auch der Outcome. Dennoch ist es mir wichtig zu erwähnen, dass der Prozess vom stillen Nutzer zu einer mobilisierten Communitiy nichts ist, was sich von heute auf morgen erreichen lässt. Eine realistische Zeiteinschätzung ist meiner Erfahrung nach in etwa ein Jahr, wobei Community Building nichts ist, was zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen ist, sondern während der gesamten “Social-Media-Lebenszeit” eines Unternehmens eine Rolle spielen sollte.

Das Push-Pull-Prinzip im Zusammenhang mit Community Building  

In meinem beruflichen Alltag kommen nun immer wieder Marketer auf mich zu, die mich fragen: Ja, aber wozu das Ganze? Warum reicht es nicht aus, die Inhalte meines Unternehmens auf Social Media (in unserem Fallbeispiel LinkedIn) zu posten. Es haben doch auch die stillen Nutzer einen Mehrwert für mein Unternehmen. Sie sehen, lesen und hören meine Inhalte, werden dadurch auf das Unternehmen oder die Marke aufmerksam und erhöhen durch ihre Verweildauer die Reichweite meiner Beiträge. Was sie sich beim Konsumieren meiner Inhalte genau denken und wie sie zu meinem Content stehen, weiß ich doch bei anderen Formen des Marketings auch nicht. 

Das stimmt! Doch genau hier liegt der Mehrwert von Social Media! Dass ich nämlich durch ORGANISCHES Marketing eine Community für mein Unternehmen aufbauen und dabei noch ganz genau beobachten kann, wer diese Menschen sind und wie sie zu meinem Unternehmen stehen. Dieser direkte Kontakt ist mit keinem anderen Marketing-Tool zu erreichen. Zumindest nicht unter Aufwendung der vergleichsweise geringen Mittel, die für Social Media notwendig sind. Es wäre daher unsagbar schade, weiterhin Zeit, Geld und Ressourcen in die Einbahnstraße zu investieren indem das Social Media Marketing auf das Posten von Inhalten und das Schalten von Werbung reduziert wird. 

Zum Vergleich greife ich an dieser Stelle gerne auf das bekannte Prinzip des Push-Pull-Marketings zurück: Beim Push-Marketing habe ich die Kontrolle, wen ich wann mit welchen Mitteln und wie oft anspreche. Die Maßnahmen sind gut steuerbar und langfristig planbar. Allerdings habe ich wenig Einfluss darauf, ob sie bei der richtigen Zielgruppe ankommen und dadurch einen hohen Streuverlust. 

Beim Pull-Marketing bin ich bereit, ein Stück dieser Kontrolle abzugeben und sie der Zielgruppe zu überlassen. Ich übernehme quasi die Rolle eines Gastgebers, lade mein Publikum ein und warte, bis es aus freien Stücken zu mir kommt. Das dauert länger und kann mitunter dazu führen, dass ich mich mehr involvieren muss, die “Gäste” die letztendlich erscheinen, sind aber die, die tatsächlich wegen mir da sind und vermutlich immer wieder kommen werden. Sie sind die Community, die am Ende des Tages mein Produkt oder Unternehmen erfolgreich machen. 

Das (offensichtliche) Problem mit dem Prinzip “Wasch mich, aber mach mich nicht nass” 

Trotz aller bisher dargelegter Argumente für Community Building erlebe ich, dass Marketer ihr Unternehmen auf LinkedIn präsentieren (wollen), durchaus gute Ideen für Content haben, wissen, wie sie diese umzusetzen haben und auch bereit sind, ein gewisses Budget in das Projekt “LinkedIn” zu investieren. Was ihnen allerdings fehlt ist – wie bereits dargelegt -  die Bereitschaft, darüber hinaus Zeit auf der Plattform zu verbringen und sich mit den Inhalten Anderer auseinandersetzen. 

Nichts desto trotz haben diese Marketer meistens eine recht klare Vorstellung von den Zielen, die sie mit ihrer Präsenz auf LinkedIn für ihr Unternehmen erreichen wollen. So soll etwa die Reichweite erhöht, eine Meinungsführerschaft aufgebaut, erfolgreiches Employer Branding betrieben und generell das Image des Unternehmens oder der Marke gestärkt werden. 

Ich kann es nur immer wieder betonen: All diese Ziele lassen sich mit LinkedIn wunderbar erreichen. Wenn ich mich allerdings als Unternehmen (oder Person, die für ein Unternehmen steht) nicht einbringe und mit meinem Publikum interagiere, fällt das in die Kategorie “wasch mich, aber mach mich nicht nass.” 

Das eine lässt sich ohne das andere einfach nicht erreichen. Genau dieses Verständnis ist es, das in vielen Marketingabteilen schlicht und einfach fehlt. In meinen Schulungen und Coachings ist es mir daher enorm wichtig zu vermitteln, dass Community Building kein nice-to-have ist, um das man sich kümmert, wenn alles andere  läuft. Sondern – im Gegenteil – einen wesentlicher Grundstein der Kommunikationsstrategie darstellt und das Um und Auf für den Erfolg eines Unternehmens oder einer Marke auf Social Media – und zwar egal, auf welchem Kanal. 

Community Building am Beispiel der “Composites Lounge” 

Zu guter Letzt möchte ich anhand eines Beispiels aus der Praxis den Nutzen von Community Building und - Mobilisierung im Sinne der Engagement Treppe aufzeigen. Dabei habe ich bewusst ein Beispiel aus dem B2B-Bereich gewählt. Einerseits weil ich selbst aus diesem Bereich komme, andererseits weil im B2B-Sektor immer alles ein wenig komplexer und abstrakter ist als im B2C-Bereich und Marketingverantwortliche hier eher vor dem Problem stehen, theoretische Konzepte in die Praxis zu übertragen. 

Vor einigen Jahren habe ich selbst zusammen mit anderen Mitgliedern aus der Composites-Branche die “Composites Lounge” gegründet. Unser Ziel war es, die Composite Industrie in LinkedIn zu vereinen und gemeinsam Composites in das Bewusstsein der Endanwender zu bringen. Hintergrund für dieses Anliegen ist die Tatsache, dass Composites trotz ihrer vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und positiven Eigenschaften, bis heute kein zugelassener Bauwerkstoff sind. 

Durch gezieltes Community Building (durch Anwendung der Treppenstufen zwei, drei und vier) konnten wir die Community soweit aufbauen, dass sich mittlerweile über 1800 Branchenmitglieder und Entscheider für dieses Ziel einsetzen. Im Sinne der Mobilisierung fand zu Beginn das jährliche Netzwerk- und Wissensformat „Composites Lounge Conference“ statt, bei dem Experten und Branchenmitglieder zusammenkommen um das Thema Faserverbund und Leichtbau in den Fokus zu rücken, Kompetenzen zu bündeln und nach neuen, innovativen Wegen zu suchen um die gemeinsamen Ziele und Interessen nachhaltig umzusetzen. Heute wurde das Format an die Bedürfnisse der Community angepasst und es werden Enduserpanels in Partnerschaft mit der JEC Group veranstaltet. Langfristiges Ziel ist es, durch die Masse an Stimmen letztendlich den Gesetzgeber zum Umdenken zu bewegen.

Auch wenn dieses finale Ziel noch nicht erreicht wurde, zeigt dieses Beispiel, wie durch gezielten Community Aufbau auch im B2B-Bereich einiges bewegt werden kann. Das unendliche Potential das LinkedIn dabei bietet, sollte Grund genug für Marketer sein, die größte Business Plattform der Welt in ihre Kommunikationsstrategie einzubinden.

Kontakt:

İlkay Özkısaoğlu
Telefon +49 92 75/972 441
Mobil +49 162/742 76 99
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.
www.dersocialceo.com

*dieser Artikel wurde am 20.9.2022 bei OMT erstveröffentlicht

Die Vorbereitung auf den Verkauf eines Unternehmens erfordert eine durchdachte Herangehensweise, bei der die Verkaufsfähigkeit und eine fundierte Strategie im Mittelpunkt stehen. Viele Unternehmer vernachlässigen jedoch den Aspekt der Verkaufsfähigkeit und setzen einseitig den Schwerpunkt auf die steuerliche Optimierung ihres Unternehmens. Warum das problematisch ist und sich negativ auf eine erfolgreiche Übergabe auswirken kann, erklären wir in diesem Beitrag.

Steuerliche Optimierung ja – aber richtig!

Zeit ist bei der Vorbereitung eines Unternehmensverkaufs ein wichtiger Faktor. Denn je früher Sie Klarheit zu möglichen Übergabe Szenarien haben, desto eher können Sie innerhalb der gesetzlichen Fristen die Weichen für ein optimales Ergebnis stellen. Doch nicht jede gut gemeinte Steueroptimierung ist auch hilfreich für den Unternehmensverkauf.

Fitness-Check ermittelt den Status Quo Ihres Unternehmens

An dieser Stelle möchte ich darauf hinweisen, dass es sich gerade in Vorbereitung auf einen geplanten Unternehmensverkauf lohnt, den Blick über die reine Gewinnmaximierung oder eine Steueroptimierung hinaus zu weiten. Im Rahmen eines Fitness-Checks können Sie weitere Wertsteigerungspotenziale heben und diese in einer Optimierung des gesamten Unternehmens darstellen. Auch dies ist nicht von heute auf Morgen gemacht: Im Durchschnitt dauert der gesamte Unternehmensverkauf zwischen ein und fünf Jahren. Doch es lohnt sich. Denn die sichtbar gemachte Entwicklung macht Unternehmen attraktiver und verbessert die Chancen für einen erfolgreichen Verkauf.

Ein einfaches Rechenbeispiel

Eine Ertragssteigerung um 25 % zeigt in der Praxis einen oft überdurchschnittlichen Anstieg in der Berechnung des Unternehmenswertes und damit des erzielbaren Kaufpreises.

Vor diesem Hintergrund relativieren sich sehr schnell einige im Mittelstand beliebte Steuersparmodelle, die implizieren, man könne sowohl während des Unternehmerdaseins als auch beim Unternehmensverkauf Steuern sparen. Denn in der Regel vernachlässigen diese einseitigen Optimierungsmodelle die Zukunftsperspektiven des Unternehmens und gehen so zu Lasten seiner Verkaufsfähigkeit.

Verkaufsfähigkeit: Nehmen Sie die Käufer-Perspektive ein

Neben der eigenen, oft sehr emotionalen Sicht auf das Unternehmen ist es oft sinnvoll, eine andere Perspektive einzunehmen, die des Kaufinteressenten. Welche Ziele verfolgt die Käuferseite, welche Kriterien spielen eine wichtige Rolle für ihr Kaufinteresse? Dazu ist es hilfreich sich in die Lage eines zukünftigen Übernehmers zu versetzen. Aus unserer täglichen Praxis bei KERN wissen wir, dass die Käufer bei der Bewertung eines Unternehmens zwar auch ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis haben, aber vor allem die Investorenbrille tragen und rational an das Projekt herangehen. Deshalb wollen sie im Prinzip nur eines wissen:

Wie nachhaltig erzeugt das Geschäftsmodell des Unternehmens einen Mehr­wert für seine Kunden?  

Dieser Frage wird mit einer ausführlichen Risikobetrachtung unter anderem im Rahmen der Unternehmensbewertung nachgegangen. Die ganzheitliche Unternehmensbewertung legt den Grundstein für eine realistische Preisgestaltung und erfordert eine eingehende Analyse von finanziellen Kennzahlen, Marktpositionierung und zukünftigen Potenzialen.

Hohe Risikozuschläge mindern den Verkaufspreis

Hierbei werden die wichtigsten Kriterien der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens mittels individueller Risikozuschläge bewertet. Klare Tendenz bei diesem Verfahren: Je höher die Risikozuschläge zu den einzelnen Kriterien ausfallen, desto stärker minimieren sie den späteren Verkaufspreis.

Ein klassisches Praxis-Beispiel: Ein zwar vollständig abgeschriebener, aber eben auch nicht moderner Maschinenpark zahlt nicht auf Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ein und mindert somit den späteren Verkaufspreis des Unternehmens.

Bildunterschrift: Auszug aus einer Risikobetrachtung

Ergo: Ein erfolgreicher Unternehmensverkauf erfordert nicht nur eine steuerliche Optimierung, sondern auch kontinuierliche Investitionen in die Erneuerung zukunftskritischer Geschäftsfaktoren. Werden potenzielle Stolpersteine in der Vorbereitung nicht identifiziert und bewältigt, haben sie das Potenzial zu sogenannten „Deal Breakern“ zu werden, die den Erfolg eines Unternehmensverkaufs ernsthaft gefährden können.

Das sind die acht häufigsten Deal Breaker

Die nachfolgenden Deal Breaker haben wir nach der Häufigkeit ihres Auftretens im KERN M&A Alltag aufgelistet:

1. Schlechte finanzielle Lage 

Ein Unternehmen, das sich in finanziellen Schwierigkeiten oder gar einer Krise befindet, sendet eindeutige Warnsignale an potenzielle Käufer. Um das Vertrauen zu gewinnen, ist es entscheidend, mittels einer klaren Strategie, die sich am besten bereits in Umsetzung befindet, die finanzielle Lage zu verbessern. So werden klare Wege zur Reduzierung der Schulden oder der Liquiditätsprobleme aufgezeigt.

2. Fehlendes Wachstumspotenzial 

Unternehmen ohne erkennbares Wachstumspotenzial schrecken Investoren ab. Die Entwicklung einer überzeugenden Wachstumsstrategie und die Identifikation neuer Marktchancen sind unerlässlich, um das Interesse potenzieller Käufer zu wecken. Das Geschäftsmodell muss belastbar in der Zukunft eine Perspektive haben. Nutzen Sie hier zum Beispiel das Business Model Canvas, um das heutige und künftige Geschäftsmodell in allen Facetten klar und prägnant darzustellen.

3. Enormer Investitionsstau 

Ein hoher Investitionsstau kann den Unternehmenswert erheblich mindern. Vor dem Verkauf sollten notwendige Investitionen getätigt werden, um veraltete Anlagen, Technologien oder Infrastrukturen zu modernisieren und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten – auch wenn dies vermeintlich zu geringeren Gewinnen führt. Ihr Käufer wird es Ihnen nicht nur monetär danken!

4. Hohe Inhaberabhängigkeit

Gerade operativ stark eingebundene Inhaber, die beispielsweise für Kundenkontakte, Produktentwicklungen, Technologien, Controlling usw. die alleinige Verantwortung tragen, schrecken Käufer oftmals schon in einem frühen Stadium ab.

5. Veraltete Produkte oder Dienstleistungen 

Produkte oder Dienstleistungen, die nicht mehr den aktuellen Marktanforderungen entsprechen, sind ein wesentlicher Deal Breaker. Die Aktualisierung des Produktportfolios und die Innovation sind entscheidend, um die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Käufer zu steigern.

6. Geringes Know-how und fehlender Know-how-Transfer auf Mitarbeiter

Schlecht ausgebildete Mitarbeiter und / oder ein mangelhafter Know-how-Transfer führt zu Unsicherheit bei potenziellen Käufern. Maßnahmen zur Dokumentation von Fachkenntnissen und zur Schulung nicht nur von Schlüsselpersonen sind unerlässlich, um einen erfolgreichen Übergang zu gewährleisten.

7. Abhängigkeit von wenigen Kunden 

Eine starke Abhängigkeit (Klumpenrisiko) von einer kleinen Anzahl an Kunden birgt erhebliche Risiken. Die Diversifizierung des Kundenstamms und der Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen sind entscheidend, um potenzielle Käufer zu überzeugen.

8. Probleme mit dem Management oder den Mitarbeitern 

Schwierigkeiten im Management oder Konflikte mit den Mitarbeitern können den Verkaufsprozess erheblich beeinträchtigen. Die Implementierung von effektivem Management und die Förderung eines positiven Arbeitsumfelds sind unerlässlich, um das Interesse der Käufer aufrechtzuerhalten.

Mein Praxis-Tipp:

Führen Sie Ihr Unternehmen zu jedem Zeitpunkt des Vorbereitungs- und Verkaufsprozesses so weiter, als planten Sie es auch noch in 20 Jahren selbst besitzen zu wollen. Schaffen Sie parallel nachhaltige Zukunftsperspektiven und entwickeln Sie seine Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich weiter. Machen Sie Ihr Unternehmen so weit es geht, unabhängig von Ihnen, auch wenn sich dies für Sie befremdlich anhören und vermutlich noch mehr anfühlen wird!

Die zukünftigen Käufer honorieren genau diese Maßnahmen, selbst wenn dadurch die Gewinne zunächst etwas geringer ausfallen.

Beraten Sie sich mit einem transaktionserfahrenen Nachfolgespezialisten, mit dem Sie einen professionellen M&A Prozess vorbereiten. Gemeinsam planen Sie Ihren individuellen Unternehmensverkauf und alle relevanten Schritte zur erfolgreichen Umsetzung.

Autor:

Wolfgang A. Bürger
Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Zukunft für Lebenswerke
Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg
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Handy: +49 178 6844 292