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Im VBU Blog finden Sie Expertenwissen und Fachbeiträge unserer VBU Partner aus den vielfältigen Kompetenzbereichen in denen VBU Partner für den Mittelstand tätig sind.
Es gibt immer mehr übergabereife Unternehmen und immer weniger Naschfolgeinteressierte. Das hat bereits dazu geführt, dass Unternehmen mangels Nachfolgewilligen stillgelegt werden müssen. Wer im Wettstreit um fähige Interessenten die Nase vorne haben will, muss dafür sorgen, dass sein Unternehmen für die Nachfolgegeneration attraktiv ist. Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität Ihres Unternehmens sind häufig förderfähig. Aber dieses Thema wird im Nachfolgeprozess oft vernachlässigt.
Was für Nachfolgewillige nach der Vorauswahl geeigneter Unternehmen wichtig wird
Wenn sich Gründungswillige nach Unternehmen umsehen, dann suchen Sie meist auf den einschlägigen Plattformen. Hier werden dann potenzielle Unternehmen zunächst nach der Passung mit den eigenen persönlichen Fähigkeiten und Interessen, der Unternehmensgröße und der regionalen Lage vorausgewählt. Wenn es danach zu Verhandlungen kommt, können die folgenden 10 Kriterien eine entscheidende Rolle spielen.
10 wichtige Attraktivitätskriterien und wie Sie diese durch Fördermittel leichter erreichen können:
Noch Fragen? Besuchen Sie unser Lunch and Learn Webinar oder unser Seminar.
In einem kostenlosen Lunch-and-Learn-Webinar am 02.07.2024 von 14:00-14:30 Uhr, veranstaltet von der Wirtschaftsregion Hochfranken, werden meine Kollegen Wolfgang Bürger, Oliver Unterburger und ich Fragen zur Unternehmensnachfolge behandeln. Mein Themenbereich ist dabei eine kurze Darstellung der Förderpotenziale im Nachfolgeprozess.
Am 17.07.2024 werden diese Themen dann vertiefend in einem Seminar mit den Teilnehmern erarbeitet. Informationen dazu und Anmeldemöglichkeiten finden Sie hier.
In unserem Kompetenzteam Fördermittel arbeiten Experten verschiedener Förderbereiche zusammen. Wann immer Sie Fragen zu Fördermöglichkeiten haben, kontaktieren Sie uns einfach telefonisch unter 0171 7284058 oder per E-Mail unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.
winFORS, Wirtschafts- und Innovationsförderung Robert Silberhorn
Customer Centricity ist kein Thema der Marketingkommunikation, sondern ein umfassender unternehmerischer Ansatz.
Dazu gehören selbstverständlich auch kundenzentrierte Produkte und Dienstleistungen. Ziel ist es Produkte so zu entwickeln, dass Sie von den Kunden, die man erreichen will, geliebt werden. Dies gelingt über eine kundenzentrierte Denk- und Arbeitsweise in Produktentwicklung und -design, Produktmanagement und -marketing.
Der Ansatz steht im Gegensatz zu produktzentrierten Unternehmen, die häufig mit folgenden Fragen starten: „Was können wir noch für zusätzliche Produkte, basierend auf unseren Kompetenzen entwickeln?“ oder „Welche Features können wir noch integrieren?“.
Die Gefahr eines solchen Ansatzes ist, dass die Produktentwicklung am Bedürfnis des Kunden vorbei geht und sich dadurch auch kein Erfolg am Markt erzielen lässt.
Beginnen wir also lieber mit einem sehr guten Verständnis für die Fragestellungen, Probleme und Herausforderungen unserer Kunden und identifizieren wir das Thema, bei dem wir einer Gruppe von Kunden helfen können und wollen.
Über strukturierte Sammlung von Wissen über den Kunden und seine Bedürfnisse sowie des Problem- und Lösungsraums können wir dann kundenzentrierte Lösungen entwickeln.
Können Sie auf die Frage nach dem Unternehmenswert Ihrer Firma eine konkrete Antwort geben? In der Regel antworten nur wenige Unternehmer mit nur einem Betrag, der sich dann aber oft auch als eine Verkaufspreiserwartung entpuppt. Sogar gestandene Firmeninhaber werden bei der Beantwortung dieser Frage unsicher. Die häufigste Antwort lautet: „Der Gewinn des letzten Jahres multipliziert mit mindestens fünf bis sieben plus der Summe aller Vermögensgegenstände.“ - So viel als Einstieg zur Verkäufer-Perspektive.
Auf der anderen Seite bestimmt für die meisten Firmenkäufer einzig und allein der zukünftige, übertragbare Ertragswert den Wert einer Firma. Der Kaufpreis selbst stellt also in 99 Prozent aller Fälle nicht den realen Firmenwert dar, sondern reflektiert den Wert, den ein Käufer zahlen will - Willkommen im Spannungsfeld der Unternehmensbewertung!
Überhöhter Kaufpreis durch die sogenannte Herzblut-Rendite
Während Unternehmer neben den Sachwerten auch Ihre Lebensleistung, also ihre Arbeit und ihr Herzblut bewerten, die sie in die Firma investiert haben, denkt ein Erwerber in erster Linie daran, welche Gewinne er mit dem Unternehmen in Zukunft erwirtschaften kann. Aufgrund dieses unterschiedlichen Blickwinkels kommen beide Seiten nicht selten zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen.
Mit der Erstellung einer Planungsrechnung für zumindest die kommenden drei Jahre tun sich außerdem viele Unternehmensinhaber schwer. Dieser Ausblick ist aber von großer Bedeutung, denn es gilt: Für die Vergangenheit zahlt der Kaufmann nichts!
Auch wenn Unternehmenswert und Kaufpreis nicht das Gleiche sind, besteht doch ein sehr enger Zusammenhang zwischen den beiden. Die glaubwürdige Herleitung des Ertragswerts dient damit nicht nur der Festsetzung der Kaufpreisforderung, sondern in den späteren Verhandlungen auch der Durchsetzung eines attraktiven, passenden Kaufpreises.
Um als Verkäufer zu einer plausiblen und gleichzeitig fundierten Kaufpreisforderung für die anstehenden Gespräche mit potenziellen Käufern zu gelangen, ist daher eine professionelle Unternehmensbewertung erforderlich. Der über eine gut valide Unternehmensbewertung ermittelte Kaufpreiskorridor bietet einen Verhandlungsrahmen. Aber welche Bewertungsverfahren nutzt man für die Erstellung einer Unternehmensbewertung?
Fünf verschiedene Methoden der Berechnung
Die Verfahren zur Unternehmensbewertung lassen sich auf verschiedene Weise klassifizieren. Zum einen können Unternehmensbewertungen für die Fortführung oder die Auflösung einer Firma unterschieden werden. Für die Auflösung eines Unternehmens sollte der Liquidationswert als eine Form der Substanzwert Methoden verwendet werden.
Des Weiteren kann eine unterschiedliche Datenbasis für die Bewertungen herangezogen werden. Die Substanzwertmethode verwendet hierzu Bilanzdaten, während Ertragswert- und Discounted Cashflow Methoden Daten aus der GuV verwenden. Im Folgenden eine Kurzvorstellung der fünf gängigsten Bewertungsverfahren.
1. Die Zukunft im Blick – Das Ertragswertverfahren
Neben dem Substanzwert- und Multiplikatorverfahren wird in Deutschland insbesondere das Ertragswertverfahren für die Bewertung von Unternehmen angewendet. Dies ist ein von Wirtschaft, Kammern und Finanzbehörden akzeptiertes Verfahren, das bei der Berechnung des Unternehmenswertes die Ergebnisse der Vergangenheit bereinigt, um anschließend eine möglichst plausible Zukunftsentwicklung zu prognostizieren.
Denn die Ergebnisse des Ertragswertverfahrens sind wesentlich abhängig von einer möglichst objektivierten Einschätzung der zukünftigen Überschüsse der Firma. In der Folge ist die realistische Risikoabschätzung für den zu ermittelnden Kapitalisierungszinsfuß besonders wichtig.
2. Die Substanzwert-Methode
Der Substanzwert kann für eine Unternehmensfortführung oder eine Unternehmensauflösung berechnet werden. Bei letzterer wird der Liquidationswert berechnet. Um den Liquidationswert zu berechnen, werden die Marktwerte aller bilanzierten und nicht bilanzierten Vermögenswerte addiert und alle ausstehenden Verbindlichkeiten abgezogen, denn diese müssen von dem Verkaufserlös bedient werden.
Zusätzlich müssen alle durch die Liquidation entstandenen Kosten abgezogen werden. Der Vorteil des Substanzwertverfahrens ist eine einfache Berechnung des Wertes einer Unternehmensauflösung. Zudem kann dieses Bewertungsverfahren als Untergrenze des Unternehmenswertes bei Unternehmensfortführung dienen.
Der eigentliche Substanzwert oder Fortführungsstatik basiert nicht auf der Annahme einer Zerschlagung des Unternehmens. Es handelt sich hierbei um folgende Opportunitätskostenbetrachtung: Der Wert des Unternehmens entspricht den Kosten, die bei der Erschaffung einer exakten Kopie des Unternehmens entstehen würden. Also wenn auf ein gleichwertiges Grundstück mit gleichwertigen Immobilien und mit gleichwertigen Maschinen gekauft werden würde.
Das bedeutet, der Substanzwert basiert auf dem Wiederbeschaffungsaltwert des bilanzierten Vermögens und des nicht bilanzierten Vermögens.
Zu unterscheiden ist der Wiederherstellungswert hierbei vom Liquidationswert. Letzterer entsteht durch die Zerschlagung des Unternehmens und dem darauf folgenden Verkauf der einzelnen Elemente.
Der Liquidationswert entspricht dabei dem Betrag, der durch die Zerschlagung des Unternehmens sowie dem anschließenden Einzelverkauf erzielt werden kann.
Der Liquidationswert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens kann zusätzlich angesetzt und das Fremdkapital muss abgezogen werden. Das Substanzwertverfahren hat weiterhin den Vorteil, dass von einem fortgeführten Unternehmen ausgegangen wird, was bei den meisten Unternehmenstransaktionen der Fall ist.
Allerdings wird ein wichtiger Faktor nicht betrachtet: das „Know-how“ des eingespielten Unternehmens. Denn Arbeitsabläufe und geschultes Personal mit Erfahrung an diesen Maschinen lassen sich weder kopieren noch bewerten.
3. Das Discounted Cashflow Verfahren (DCF-Verfahren)
Bei der Discounted Cashflow Methode werden die freien (verfügbaren) Cashflows als Ausgangspunkt für die Unternehmensbewertung verwendet. Der Unternehmenswert entspricht dabei der Summe der mit einem risikoadäquaten Zinssatz abgezinsten freien Cashflows.
Für die Schätzung der freien Cashflows können die Geschäftspläne der folgenden Jahre individuell erstellt werden. Alternativ kann das Wertgeneratoren Verfahren von Rappaport angewendet werden. Hierbei wird ausgehend von aktuellen Daten wie Umsatz, Umsatzrendite und Investitionen ins Working Capital und einem geschätzten zukünftigen Umsatzwachstum die Freien Cashflows berechnet.
Das DCF-Verfahren kann in 2- oder 3-Phasen-Modellen angewendet werden. In der ersten Phase werden die Cashflows für die nächsten 5 bis 10 Jahre individuell geschätzt. In der jeweils letzten Phase wird von einem gleichbleibenden freien Cashflow ausgegangen.
Die Zwischenphase im 3-Phasen-Modell soll einen Übergang zwischen der letzten geplanten Phase und der Restwertphase plausibel modellieren. Hierbei wird meistens von einer linearen oder exponentiellen Diffusion der Cashflows über 3 bis 5 Jahre ausgegangen.
Der Vorteil der Discounted Cashflow Methoden ist, dass es sich auf aktuelle Unternehmenszahlen stützt. Dadurch wird die Ausgangssituation bestmöglich modelliert. Allerdings hängt der Unternehmenswert stark von 2 Faktoren ab, dem risikoadäquaten Diskontzinssatz und der freien Cashflows in der ersten Phase. Eine falsche Schätzung dieser führt zu großen Abweichungen.
4. Das Multiplikatorverfahren
Die Multiplikatormethode ist eine grobe Schätzung des Unternehmenswerts. Hierbei werden der Börsenwert und in der Vergangenheit getätigte Unternehmenstransaktionen analysiert und mit Bilanzkennzahlen in Verbindung gesetzt. So haben sich gängige Multiplikatoren entwickelt. Für eine genaue Bestimmung des richtigen Multiplikators werden nur die Unternehmenstransaktionen von vergleichbaren Unternehmen verwendet, die sogenannte Peer-Gruppe.
Diese Verfahren eignen sich besonders für eine Plausibilitätsprüfung des mit anderen Verfahren berechneten Unternehmenswerts. Gleichwohl bilden die öffentlich zugänglichen Multiplikatoren immer nur Bewertungskorridore vergangener Transaktionen ab. Da ein Unternehmen nicht beliebig vergleichbar ist, müssen entsprechende Bereinigungen und Plausibilisierungen im Vorfeld einer Multiplikator Bewertung vorgenommen werden. Dies gilt es zu berücksichtigen.
5. Die Venture-Capital-Methode
Mit der Venture-Capital-Methode können Start-ups bewertet werden. Der Wert dieser Unternehmen liegt in der Entwicklung neuer Konzepte und Technologien, nicht in Vermögenswerten, Umsätzen oder positive Cashflows. Daher können die vorangegangenen Bewertungsverfahren nicht angewendet werden.
Deshalb wird zuerst der Wert des Unternehmens zu einem Zeitpunkt berechnet, an dem es mit anderen Unternehmen vergleichbar ist, zum Beispiel in 10 Jahren. Dieser Unternehmenswert wird dann über die angenommene Dauer diskontiert. Allerdings wird ein höherer Diskontzinssatz verwendet als bei etablierten Unternehmen, denn das Risiko ist wesentlich höher.
Da eine zahlenfreie Bewertung oftmals nicht zielführend sein kann, wird im deutschsprachigen Raum oftmals auf die Venture-Capital-Methode verzichtet und stattdessen die oben beschriebene DCF-Methodik eingesetzt.
Unternehmensbewertung nach den Grundsätzen des IDW
Branchenübliche Multiplikatoren reichen zur Ermittlung eines Unternehmenswertes oft nicht aus, da sie nicht auf den Einzelfall zugeschnitten und teilweise veraltet sind. Zur Ermittlung einer Unternehmensbewertung nach den Grundsätzen des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland (IDW) analysieren wir bei KERN Unternehmensnachfolge die Jahresabschlüsse der vergangenen drei Geschäftsjahre und erstellen mithilfe der Unternehmensplanung der kommenden vier Jahre einen Ertragswert.
Der Ertragswert ist identisch mit den auf den Bewertungsstichtag abgezinsten, zukünftig zu erzielenden ausschüttungsfähigen Erträgen. Die Abzinsung erfolgt dabei mittels eines an das jeweilige unternehmerische Risiko angepassten Zinssatz.
Die Grundsätze des IDW sind das IDW-S1 = Ertragswertverfahren. Dabei handelt es sich um die vom Finanzamt akzeptierte Methode der Unternehmensbewertung und schließt die typischen Fehler einer Multiplikator Bewertung durch eine fundierte IDW-S1 aus.
Fazit
In vielen Fällen haben Unternehmer nur grobe oder zum Teil falsche Vorstellungen, welcher Veräußerungserlös für ihr Unternehmen realistisch ist. Zudem gilt es, einen Überblick über die entscheidenden Faktoren bei den Bewertungsmethoden zu bewahren:
Für Familienunternehmen empfehlen wir bei KERN Unternehmensnachfolge in den meisten Fällen die Ermittlung auf Basis des Ertragswertverfahrens.
Mein Praxis-Tipp:
Prüfen Sie auch rechtzeitig die Optionen bei der Firmenkäufer-Finanzierung, Stichwort: Eigenkapital-/Liquiditätsmangel auf der Käuferseite.Je solventer ein potenzieller Erwerber ist, desto vorteilhafter ist es für den Verkäufer. Gleichwohlsind Einmalzahlungenbei Unternehmenskäufen aufgrund der Komplexität der Transaktion und der damit einhergehenden Informationsasymmetrie zwischen Käufer und Verkäufer nicht die Regel, sondern erfordern oft gestaffelte Zahlungen. Durch diese Staffelung entsteht temporär eine ausgewogene Interessenlage, da beide Seiten für einen bestimmten Zeitraum gemeinsam in der Firma investiert sind und somit auch ein gemeinsames Interesse am unternehmerischen Erfolg haben. Dies kann bspw. durch Earn-Out-Klauseln oder Verkäuferdarlehen realisiert werden.
Earn-Out-Klauseln sind ein flexibler Kaufpreisteil, der zu einem späteren Zeitpunkt erfolgsabhängig bezahlt wird. Ein wesentlicher Grund für Earn-Out-Klauseln besteht in unterschiedlichen Erwartungen an die zukünftige Ertragskraft des Unternehmens. Somit unterstützt er, Preisdifferenzen zu überbrücken, indem eine Risikoverteilung zwischen den Parteien vorgenommen wird. Alternativ zum Earn-Out bietet sich auch ein Verkäuferdarlehen an, um Kaufpreisdifferenzen zu überwinden oder die Finanzierung beim Unternehmensverkauf zu erleichtern.
Die richtige Vorbereitung, eine umfassende Unternehmensbewertung und die Berücksichtigung steuerlicher und rechtlicher sowie wirtschaftlicher Aspekte bilden die Basis erfolgreicher Unternehmenskäufe und -verkäufe. Mit dem Know-how erfahrene Berater an Ihrer Seite können die Phasen einer Transaktion – von der ersten Einschätzung bis zum erfolgreichen Abschluss – effizient und zielgerichtet meistern. Ich freue mich auf Ihr Feedback!
Autor:
Wolfgang A. Bürger
Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher.
Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg
Mail:Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.
Alle reden von Fachkräftemangel – wenige von Mitarbeiterbindung.
Warum ist das wichtig(er) und welche Rolle spielen hier die Führungskräfte?
Von Vertrauen und Unterstützung bis hin zur Schaffung einer positiven Unternehmenskultur – Führungskräfte haben einen großen Einfluss darauf, ob Mitarbeiter langfristig dem Unternehmen treu bleiben oder nicht.
Im Teil 1 habe ich in der letzten Ausgabe über „Vertrauen und Unterstützung“ berichtet, im Teil 2 über Kommunikation und Transparenz und im Teil 3 über Entwicklungsmöglichkeiten und Feedback.
Heute geht es um …
Teil 4: Unterstützung und Fürsorge
Die Fürsorge und Unterstützung seitens der Führungskräfte haben einen erheblichen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung. Führungskräfte, die sich um das Wohlbefinden ihrer Teams kümmern und sie in schwierigen Zeiten unterstützen, schaffen ein Umfeld, in dem sich Mitarbeiter geschätzt und respektiert fühlen. Durch flexible Arbeitsmodelle, Anerkennung von Leistungen und persönliche Unterstützung können Führungskräfte das Engagement und die Loyalität ihrer Teams stärken. Mitarbeiter, die sich von ihren Vorgesetzten unterstützt und gefördert fühlen, sind eher bereit, dem Unternehmen langfristig verbunden zu bleiben.
Ein praxisrelevantes Beispiel für die Bedeutung von Unterstützung und Fürsorge seitens der Führungskräfte findet sich in einem mittelständischen Dienstleistungsunternehmen namens "CareFirst". Das Unternehmen, das sich auf die Betreuung älterer Menschen spezialisiert hat, legte großen Wert darauf, dass sich seine Mitarbeiter sowohl beruflich als auch persönlich unterstützt fühlten.
In einer speziellen Situation zeigte sich diese Unterstützung und Fürsorge besonders deutlich. Eine langjährige Mitarbeiterin namens Sarah, die in der Pflege tätig war, erlebte eine persönliche Krise, als sie mit einer schweren familiären Angelegenheit konfrontiert wurde. Sie war besorgt darüber, wie sich dies auf ihre Arbeit auswirken könnte und ob sie genug Unterstützung erhalten würde.
Die Führungskraft von Sarah reagierte umgehend, indem sie sich persönlich Zeit für ein Gespräch nahm. Sie hörte Sarah aufmerksam zu, zeigte Verständnis für ihre Situation und bot ihr flexible Arbeitszeiten sowie zusätzliche Unterstützung an, um sie durch diese schwierige Zeit zu begleiten. Darüber hinaus organisierte das Unternehmen professionelle Unterstützung durch Beratungsangebote für Mitarbeiter in Krisensituationen.
Durch diese unterstützenden Maßnahmen fühlte sich Sarah von ihrer Führungskraft und ihrem Unternehmen wertgeschätzt und unterstützt. Sie konnte sich auf ihre Arbeit konzentrieren, weil sie wusste, dass sie in schwierigen Zeiten Rückhalt hatte. Diese Erfahrung stärkte ihre Bindung an das Unternehmen und erhöhte ihre Loyalität gegenüber ihrem Arbeitgeber erheblich.
Das Beispiel von Sarah zeigt, wie eine einfühlsame und unterstützende Führungskraft sowie eine Unternehmenskultur, die Fürsorge und Unterstützung fördert, wesentlich dazu beitragen können, dass sich Mitarbeiter geschätzt und verbunden fühlen. Unternehmen, die sich um das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter kümmern und in schwierigen Zeiten unterstützen, können eine starke Bindung zu ihren Mitarbeitern aufbauen und so langfristig deren Engagement und Leistungsfähigkeit sichern.
In der nächsten Ausgabe werde ich über:
Schaffung einer positiven Unternehmenskultur erzählen.
Autor:
Erhard Jersch Tel.: 09223 / 944 100
Mobil: 0170 / 355 7986
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Berichterstattung über Nachhaltigkeits-Aktivitäten
Worum geht es in der CSRD - Corporate Sustainability Reporting Directive?
Mit Wirkung vom 1.1.2026 müssen große Unternehmen für das Kalenderjahr 2025 einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, der auch zusammen mit den Finanzzahlen fertiggestellt und von einem Wirtschaftsprüfer geprüft werden muss.
Wer muss einen Nachhaltigkeitsbericht erstellen?
Gesetzlich verpflichtet sind große Unternehmen, die am Bilanzstichtag mindestens 2 dieser 3 Kriterien erfüllen:
250 Mitarbeitende im Jahresdurchschnitt
20 Mio. € Bilanzsumme
40 Miio. € Jahresumsatz
Mehr oder weniger freiwillig sind aber auch kleine Unternehmen in der Lieferkette gehalten, die Nachhaltigkeitsinformationen für Ihre Lieferanten, aber auch für Kreditinstitute bereitzustellen.
Nachhaltigkeit – nur eine Frage der Haltung??
… sicher nicht, es geht um viel mehr!
Die 3 Dimensionen der Nachhaltigkeit müssen in Balance gebracht, ökonomisch und ökologisch gewirtschaftet werden, damit das Fieber der Erde sinkt und ein gutes Leben für heutige und zukünftige Generationen weltweit ermöglicht wird!
Ökologie:EnvironmentKlima- und Gewässerschutz, Ressourcenverbrauch
Soziales: SocialMitarbeiterführung und - entwicklung, BGM, soziales Engagement
Unternehmensführung und Pflichten … und Informationen zu
Informationen zur Managementstruktur
Risikomanagement
Beschwerdemechanismus und Qualitätssicherung
Orientierung an Kunden und weiteren Interessengruppen in der Berichterstattung
Ein Überblick über klassische Berichtsbereiche
Countdown - es sind noch 18 Monate Zeit bis zur Abgabepflicht des ersten Nachhaltigkeits-Berichtes – mehr als genug denken Sie?
Weit gefehlt, denn in der CSRD-Pflicht sind erheblich mehr als 1000 Datenpunkte darzustellen - qualitativer wie auch quantitativer Art - und dies oft in einer Tiefe, die das klassischeRechnungswesen in der Regel aktuell nicht abbildet und die in der geforderten Darstellung nicht erfasst werden. Und dies mit Beginn des Kalenderjahres 2025!
Wie ist das zu schaffen?
Die Schritte:
Nachhaltigkeits-Team aufbauen
Interessengruppen identifizieren
Wertschöpfungskette des Unternehmens darstellen
Wesentlichkeitsanalyse durchführen: inside out und outside in: Was ist für das Unternehmen wichtig, welche Umstände zählen und wie sind die Auswirkungen auf die Umwelt?
Wo lassen sich Handlungsfelder identifizieren?
Ziele bestimmen, Strategie aufbauen – Roadmap erstellen, größte Hebel finden
… mit unserer Unterstützung – BKO Beraterkompetenz Oberfranken. Die Nachhaltigkeits-Spezialisten, ein echtes Kompetenz-Team!
Fragen, Anregungen, Empfehlungen, Beratung oder Umsetzungsbegleitung?
Sehr gerne, rufen Sie mich einfach an oder senden Sie eine E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. Fon: +49 (0)171 - 14 63 916
CSR-und Nachhaltigkeitsmanager
Wir beraten Sie gerne – kompetent, vor Ort, von Unternehmern für Unternehmen.
Autor: Karin Scherer www.scherer-concept.de Stellvertretend für das ESG-Kompetenzteam - Mitglied im BKO - VBU
Wenn ich an meine Projekte in den letzten Jahren zurückdenke, gibt es immer wieder ein Phänomen, das hierzulande unter dem Begriff „Silo-Denken“ zusammengefasst wird. Damit ist gemeint, dass jede Abteilung eines Unternehmens - aus guten Gründen - ihre eigenen Ziele verfolgt und forciert, ohne auf die Belange anderer Abteilungen Rücksicht zu nehmen bzw. die Ziele und Erfordernisse anderer Abteilungen im Blick zu behalten.
Im ungünstigsten Fall entsteht eine Situation, dass jede Abteilung ihre fachlichen Ziele erreicht oder übererfüllt, das gesamte Unternehmen seine Ziele hingegen nicht erreicht oder an den ursprünglich gesteckten Zielen mehr oder weniger scheitert.
Beispiel gefällig?
In einem meiner Projekte war für die Bereitstellung der Dienstleistung des Unternehmens zunächst ein regionaler technischer Ausbau erforderlich. War dieser Ausbau erfolgt, konnte den Kunden ein umfassendes Dienstleistungspaket verkauft und zur Verfügung gestellt werden.
Der technische Bereich des Unternehmens hatte als Ziel, möglichst schnell eine möglichst große Region technisch auszubauen. Der Vertrieb wiederum hatte das Ziel, in möglichst kurzer Zeit möglichst viele Vorab-Verträge mit potentiellen Kunden abzuschließen.
Unglücklicherweise gab es zwischen den Zielen des technischen Bereiches und denen des Vertriebs keine direkte Verknüpfung. Im Ergebnis wurden in beiden Bereichen die Ziele jeweils erfüllt, zum Teil sogar überfüllt. Der Haken: Die regionalen Gebiete, in denen der technische Ausbau erfolgt war, waren nicht deckungsgleich mit den regionalen Gebieten, in denen erfolgreich Vorab-Verträge abgeschlossen waren.
Im ungünstigen Fall hatte also ein potentieller Kunde bereits einen Vorab-Vertrag abgeschlossen, dieser konnte aber nicht in Kraft treten, da in der entsprechenden Region die technischen Voraussetzungen fehlten. Alternativ hatte ein Kunde in seiner Region die technischen Voraussetzungen, es war ihm aber noch gar kein Vertrag angeboten worden.
Das fatale Ergebnis: Die hochgesteckten Ziele des Gesamtunternehmens konnten aufgrund dieser Konstellation nicht erreicht werden. Dieser Effekt trat jedoch nicht sofort, sondern erst im Laufe des Geschäftsjahres nach und nach zu Tage. Als es dann im Herbst um die Budgetplanung für das folgende Geschäftsjahr ging und man gleichzeitig eine Vorschau für das Jahresende erstellen wollte, kam die ganze Tragik zum Vorschein.
Weiteres Beispiel:
In einem Sondermaschinenbau-Unternehmen hatte der technische Bereich das Ziel, mit möglichst wenig Konstruktionsstunden möglichst viele (auftragsbezogene) technische Probleme zu lösen. Der Vertrieb hingegen hatte das Ziel, möglichst viel Umsatz zu erzielen.
Im Laufe des Geschäftsjahres stellte sich nach und nach die Situation ein, dass der Vertrieb mehrere große und sehr komplexe Anlagen verkaufte und sich über den entsprechend hohen Umsatz freute, der technische Bereich hingegen aufgrund der sehr komplexen und individuellen Anforderungen der Kundenprojekte mit der Konstruktion technischer Lösungen gar nicht mehr nachkam.
Der technische Bereich wünschte sich somit kleinere Aufträge mit tendenziell geringerer technischer Komplexität, der Vertrieb hingegen größere Aufträge mit höherem Umsatzpotenzial. Im Ergebnis kam es zu zahlreichen Liefertermin-Verschiebungen, technischen Problemen und mitunter hoher Unzufriedenheit der Kunden.
Warum schreibe ich das?
Die besten bereichs- oder abteilungsbezogenen Ziele nützen einem nichts, wenn durch das ausschließlich abteilungsbezogene Denken und Handeln (Silo -Denken) die Ziele des Gesamtunternehmens nicht erreicht werden können.
Deshalb sollte man im Idealfall nicht nur bereichs- oder abteilungsbezogene Ziele definieren, sondern auch entsprechende übergreifende Ziele. Dies könnte im Idealfall eine Kombination aus technischen und vertrieblichen Zielen sein, die beide Bereiche bzw. Abteilungen gemeinsam erzielen sollen.
Es ist natürlich leichter, dies in der Theorie zu fordern, als in der Praxis konkret umzusetzen. Dennoch sollte man diesen Aufwand nicht scheuen. In den konkreten Beispielen haben wir jeweils den technischen Bereich und den Vertrieb an einen Tisch gesetzt, die Ziele, aber auch die entsprechenden Sorgen und Nöte der jeweiligen Bereiche offen angesprochen, und sind zu einer konstruktiven und zielführenden Lösung gelangt. Diese Vorgehensweise kann ich nur jedem Unternehmen empfehlen.
Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr Unternehmen bei der Bekämpfung von Silo-Denken in den jeweiligen Abteilungen möglicherweise noch „Luft nach oben“ hat und Sie Wert auf den „Blick von außen“ legen, sprechen Sie mich gerne an. Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.
Kontakt:
Oliver Unterburger – CONSULTING
Beratung für kleine und mittelständische Unternehmen
Frankenstr. 50, 95448 Bayreuth
Tel.: 0157 75742240
E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.
Journalisten sind immer auf der Suche nach guten Geschichten. Und erfolgreiche Unternehmen haben viel zu erzählen. Gute Texte brauchen gute Fotos. Gute Geschichten müssen über alle Kanäle kommuniziert werden. Erfolgreiche Unternehmer und Entscheider müssen in den Medien mit starken Statements brillieren. Denn Ihr Unternehmen, Ihr Verband braucht Bühne und Reichweite. Die Akademie für Neue Medien (Bildungswerk) e.V. bietet eine einizigartige Lernwelt im historischen Langheimer Amtshof in Kulmbach mit einer über 350 jährigen Geschichte. Wir bieten aber als zertifizierter Bildungsträger auch Inhouse-Schulungen für Unternehmen, die Sie vielleicht bereits erfolgreich beraten. Bei Inhouse-Seminaren können Sie Schulungsinhalte, Schulungstermine, Schulungsdauer, Schulungsort und Dozent/en selbst wählen. Es gibt keine Mindestteilnehmerzahl, die erreicht werden muss, die Schulung findet sicher zum gewählten Termin statt.
Wir planen nach Ihren Wünschen ein individuelles Schulungskonzept – zugeschnitten auf Ihr Unternehmen, Ihren Verband oder Ihre Behörde, Ihre Mitarbeiter und Ihre tägliche Arbeitspraxis. Dazu können Sie aus unserer umfangreichen Dozenten-Datenbank den passenden Referenten für sich wählen. Sie selbst bestimmen wie viel Zeit und Mittel Sie investieren möchten. Benötigte Technik bringen wir auf Wunsch gerne mit.
In vielen Unternehmen im deutschsprachigen Raum waren wir und unsere Dozenten bereits im Einsatz. Zu unseren Referenzen zählen zum Beispiel Die IHK für Oberfranken Bayreuth, die IHK zu Coburg, der Raiffeisenverband Südtirol oder die Bayerische Akademie für Verwaltungs-Management, das BRK oder die Bayernwerk AG. Nutzen Sie unsere Medienpartnerschaft mit Ihnen.
Eine Auswahl der von uns in den letzten Jahren erfolgreich durchgeführten Inhouse-Schulungen:
Das EU-Parlament hat am 24.05.2024 das EU-Lieferkettengesetz (CSDDD/CS3D) beschlossen.Dieser Kompromiss ist allerdings - gegenüber der ursprünglichen Version - deutlich abgeschwächt. Mit dem Europäischen Lieferketten Gesetz wird einerseits das Deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz abgemildert, andererseits geht es in einigen Bereichen deutlich über das Deutsche Lieferkettengesetz hinaus. Dennoch wird das EU-Gesetz weltweit neue Standards setzen.
Denn es verpflichtet Firmen zum sorgfältigen Umgang mit den sozialen und ökologischen Auswirkungen entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette, inklusive direkten und indirekten Lieferanten, eigenen Geschäftstätigkeiten, sowie Produkten und Dienstleistungen.
Was ist das Ziel dieses Gesetzes?
Ab wann gilt es?
Für wen gilt es?
Belastung oder Chance?
uvm.
INFORMIEREN SIE SICH JETZT.
Erste Infos zum EU-Lieferkettengesetz erhalten Sie in einem aktuellen Flyer unter: Download unter:https://bit.ly/459oEUX
Oder kontaktieren Sie uns direkt:
Wolfgang Röhr, Senior Consultant, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein., M +49 173 96 04 701
Der internationale Handel erfolgt heute zu etwa 70 % innerhalb globaler Wertschöpfungsketten (OECD 2023). Dies ermöglicht Unternehmen, die Vorteile der internationalenArbeitsteilung zu nutzen, macht sie aber auch anfällig für geopolitische Krisen mit erheblichenAuswirkungen auf ihre Geschäftstätigkeit.
Gefahren durch geopolitische Konflikte
Jüngste geopolitische Krisen haben die Schwachstellen globaler Wertschöpfungskettenoffengelegt. Konflikte wie der Krieg in der Ukraine, der Gaza-Konflikt, unsichereTransportrouten (z.B. durch Huthi-Rebellen im Roten Meer) und der Wettstreit umgeopolitischen Einfluss und die technologische Vorherrschaft in der KI (USA vs. China) haben dieProblematik verschärft. Sanktionen, Strafzölle und Entkopplungsstrategien (Decoupling)verstärken diese Dynamik weiter. Eine multipolare Weltordnung entsteht, geprägt von neuenAkteuren und Allianzen wie Indien und dem Globalen Süden.
Eine weltweite Umfrage unter institutionellen Anlegern zeigt, dass geopolitische Risiken alswichtigster Einflussfaktor für die Wirtschaft im Jahr 2024 gesehen werden (Natixis 2024).
Geopolitische Risikoanalyse und KMU
Geopolitische Risikoanalyse wird oft mit Großunternehmen assoziiert (KPMG 2019), ist aber insbesondere für deutsche KMU entscheidend. Über 75 %der deutschen Mittelständler im Bereich Industrie, sind im Außenhandel aktiv, 48 % davon als "Two-way Trader" in globale Wertschöpfungsketten eingebunden (IfM 2023). Viele KMU haben geopolitische Entwicklungen in der Vergangenheit vernachlässigt, doch das ändert sich angesichts des aktuellen geopolitischen Klimas. Eine IfM-Studie von 2023 macht deutlich, dass geopolitische Spannungen in den nächsten fünf Jahren die größten Beeinträchtigungen für Unternehmen darstellen werden.
Herausforderungen für KMU
KMU müssen fundierte geopolitische Risikoanalysen durchführen und Maßnahmen umsetzen,um diese Risiken zu minimieren. Oft fehlen ihnen jedoch die nötigen Ressourcen und derZugang zu aktuellen Informationen. Maßnahmen zur Minimierung geopolitischer Risikenkönnen umfassende Anpassungen der Geschäftsstrategie erfordern, wie die Diversifizierungvon Lieferketten (Nearshoring, Friendshoring, China+1), verstärkte Investitionen in lokaleProduktion (in China für China) und die Erschließung neuer Absatzmärkte.
Der Handlungsspielraum für KMU ist insbesondere im Zusammenspiel mit großen Lead-Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette begrenzt, wenn sie den strategischenEntscheidungen des Leads folgen müssen. KMU können aufgrund ihrer Reaktionsschnelligkeitbesonders gut Nischenstrategien umsetzen, doch ihre Spezialisierung erschwert gleichzeitig dieDiversifizierung.
Trotz erheblicher Herausforderungen ist es für KMU unerlässlich, geopolitische Risiken zumanagen und Anpassungsstrategien zu entwickeln, um ihre langfristige Stabilität undWettbewerbsfähigkeit zu sichern (Chartered Institute of Internal Auditors 2023).
Dirk Mueller (MBA; Dipl.-Pol. International Relations) VBU-Partner in Shanghai/China
Quellen: Chartered Institute of Internal Auditors (2023):Navigating geopolitical risk - Building resilience demands collaboration in a challenging world.EY (2023):2024 Geostrategic Outlook - How to thrive amid ongoing geopolitical complexity.KPMG (2019):The CEO as Chief Geopolitical Officer.Natixis (2024):NATIXIS INSTITUTIONAL OUTLOOK SURVEY - Brave new world, Geopolitical and economic uncertainty clouds 2024 outlook for institutional investors.OECD (2023):Global value chains and trade.https://www.oecd.org/trade/topics/global-value-chains-and-trade/André Pahnke, Annika Reiff und Hans-Jürgen Wolter:Entwicklungstendenzen globaler Wertschöpfungsketten aus Sicht mittelständischer Unternehmen,IfM-Materialien Nr. 302, 2023.
Über Community Aufbau, Management und Mobilisierung in Linkedin
Als aktiver Content Creator in LinkedIn mit über 5000 verfassten Beiträgen erlebe ich immer wieder, dass Community Building oft das sprichwörtliche Stiefkind in der Social Media Strategie vieler Online Marketer ist.
Doch warum ist das eigentlich so? Und welche Möglichkeiten hat man als Marketingverantwortlicher oder Social Media Beauftragter, wenn es darum geht, eine Community aufzubauen und zielgerichtetes Community Management zu betreiben? In diesem Artikel beantworte ich diese Fragen am Beispiel LinkedIn und erkläre außerdem, warum Aufbau und Management einer Community wenig nützen, wenn man es nicht schafft, diese auch zu mobilisieren.
Kommunikation als “Einbahnstraße”
Bevor wir uns mit dem Thema Community Building auseinandersetzen, möchte ich zunächst kurz darauf eingehen, wie Content Creation auf Social Media – in unserem Fall am Beispiel LinkedIn – beschaffen ist. Dafür verwende ich gerne den Begriff der “Einbahnstraße”, in der sich jeder Content Creator am Beginn seiner Tätigkeit befindet. Einbahnstraße deshalb, weil die Kommunikation ausschließlich in eine Richtung geht – und zwar vom Creator zum Rezipienten. Die wechselseitige Auseinandersetzung (Reziprozität) bleibt aus.
Für diese Form der Kommunikation wurde in den 1950er Jahren von den amerikanischen Psychologen Donald Worton und Richard Wohl der Begriff “Parasoziale Interaktion” geschaffen. Die beiden beschäftigten sich mit bestimmten Verhaltensmustern im Zusammenhang mit dem Medium Fernsehen und untersuchten, wie es dazu kommt, dass Rezipienten sich als “Teil” von Fernsehformaten fühlen (wie etwa bei Talkshows) bzw. das Gefühl haben, soziale Beziehungen zu Medienfiguren (zum Beispiel Seriendarstellern) aufzubauen. Horton und Wohl sprachen in diesem Zusammenhang von “Parasozialen Beziehungen” beziehungsweise Parasozialer Interaktion als Kommunikationsform, aus der diese “Scheinbeziehungen” entstehen.1
Die Erkenntnisse der beiden Wissenschaftler lassen sich sehr gut auf die heutige Zeit umlegen. Besonders anschaulich erklären lassen sie sich am Beispiel von Influencern. Sie teilen auf Social Media ihren Alltag – und oft intime Details – mit ihren Followern. Diese haben durch das häufige konsumieren ihrer Inhalte das Gefühl, ein Teil ihres Lebens zu sein bzw. die Person zu kennen, ohne je ein persönliches Wort mit ihr gesprochen zu haben.
Bei der Content Creation auf Business Kanälen wie Linkedin ist dieses Phänomen natürlich weniger stark ausgeprägt, da hier in der Regel nichts oder relativ wenig Privates preisgegeben wird. Dennoch bleibt das Prinzip dasselbe: Als Ersteller von Content sieht mein Publikum mich bzw. das Ergebnis meiner Arbeit, während es für mich (zunächst) unsichtbar bleibt. Solange das so ist, ist die Contenterstellung quasi ein “Blindflug”, denn ich habe keine Ahnung, wie das, was ich schreibe oder sage, bei meinem Publikum ankommt. Mehr noch, ich habe keine Ahnung, wer die Menschen sind, die meine Inhalte konsumieren. Mir bleibt also nichts anderes übrig, als die Einbahnstraße weiter entlangzulaufen und zu hoffen, dass sie mich irgendwohin führt.
Die “Engagement Treppe” – Der Weg aus der Einbahnstraße
Die gute Nachricht ist: Das muss nicht zwangsläufig so bleiben. Es gibt einen Weg, auf dem die Einbahnstraße verlassen werden kann. Dieser Weg führt über die “Engagement Treppe”.
Die Engagement Treppe ist ein 5-stufiges Modell, das erklärt, wie aus den sogenannten “stillen Nutzern” – also den Rezipienten, die Inhalte nur konsumieren – selbst Content Creatoren werden, die durch ihr Engagement schließlich eine Community bilden.
Stufe 1: Stille Nutzer
Meiner Einschätzung nach sind weit über 90% der LinkedIn User stille Nutzer. Sie konsumieren Inhalte, ohne dabei jemals zu liken, zu kommentieren oder selbst Beiträge zu verfassen. Ziel ist es, diese stillen Nutzer aus ihrer Deckung zu holen und für mich als Creator sichtbar zu machen.
Stufe 2: Content Engagement
Obwohl auch die stillen Nutzer durchaus einen Zweck für mich als Content Creator erfüllen (weiter unten dazu mehr), sollte ich als solcher alles daran setzen, dass sich diese Personen an meinen LinkedIn-Aktivitäten beteiligen, indem sie meine Inhalte liken und/oder kommentieren. Dies erreiche ich, indem ich aktiv Fragen stelle und um Erfahrungen und Meinungen zu meinem Postingthemen bitte (call to action). Auch ein ausgewogener Themenmix ist wichtig, um die verschiedenen Persönlichkeiten in der großen Gruppe der stillen Nutzer abzuholen. Grundsätzlich gilt: Content, der einen Blick hinter die Kulissen meines Unternehmens und auf die dort arbeitenden Menschen erlaubt, wirkt sympathisch, schafft Vertrauen und ist leichter konsumierbar als ausführliche Beiträge zu Fachthemen. Daher sollten auch solche Postings Teil meiner LinkedIn-Strategie sein, wenn es darum geht Engagement zu erwirken.
Stufe 3: Content Creation
Wenn meine stillen Nutzer ihre Verstecke verlassen haben, widme ich mich meiner nächsten Aufgabe. Nämlich sie dazu zu bringen, dass sie selbst Inhalte erstellen. Mit Sicherheit eine der schwersten Aufgaben auf dieser Reise. Denn der Sprung vom Kommentieren zur Erstellung eigener Inhalte (egal ob in Form von Textbeiträgen, Präsentationen, Videos, Podcasts etc.) ist nicht zu unterschätzen. Eın erster Schritt wäre hier, dass meine Follower die von mir erstellten Inhalte auf ihrem eigenen Profil teilen. Ein weiterer Schritt wäre, dass sie dabei ihre ergänzenden Gedanken hinzufügen oder ihre eigenen Kontakte nach deren Meinung zu dem Thema fragen.
Stufe 4: Community Building
In dieser Phase hat der Content Creator die meiste Arbeit. Nun geht es darum, die Audience – die sich bereits von stillen in sichtbare Nutzer verwandelt hat – zu einer Einheit zu formen. Hier gilt das Prinzip: Es ist gut, wenn viele Einzelpersonen sich für meine Inhalte interessieren. Um das volle Potential der Masse auszunutzen, müssen diese aber zu einer Community zusammenwachsen. Die magische Zutat dafür ist Community Management. Nur wenn mein Publikum das Gefühl hat, dass sein Engagement auf fruchtbaren Boden fällt, wird es sich die Mühe machen, dieses weiterhin zu betreiben. Das bedeutet: Jeder – und zwar wirklich jeder – Kommentar muss beantwortet werden. Für das Teilen meiner Inhalte gebührt meinen Nutzern meine vollste Wertschätzung. Die Inhalte, die meine Nutzer erstellen, sind für mich nicht nur von Interesse, sondern ich beteilige mich aktiv an der Kommunikation darüber. Kurz gesagt, ich baue eine Beziehung zu meinem Publikum auf und bringe mich aktiv in die Tätigkeiten meiner Follower ein, indem ich ihre Beiträge kommentiere, sie in meinen Beiträgen tagge etc. Hier kommt also das Prinzip der Wechselseitigkeit zum Tragen.
Stufe 5: Community Mobilisierung
Diese Stufe stellt das Ende der fiktiven Treppe und das Finale des Community Buildings dar. Fakt ist: Die größte Community ist wertlos, wenn man sie nicht mobilisieren kann. Daher geht es in dieser Phase darum, sich bei Veranstaltungen, Messen, Events etc. – also im “realen Leben” – zu treffen. Diese Phase unterscheidet sich für Marketer je nachdem, in welcher Branche sie tätig sind. Im B2B-Bereich geht es dabei eher um Branchenbeeinflussung, im B2C-Bereich eher um Markenstärkung. Am Ende dieses Artikels werde ich das eben Erläuterte anhand eines Praxisbeispiels aus dem B2B-Bereich veranschaulichen, um vor allem diese letzte Stufe verständlicher zu machen.
Wer diesen Stufenplan verfolgt, um eine Community aufzubauen, muss sich darüber im Klaren sein, dass der Zeit- und Energieaufwand mit jeder neuen Treppe, die erklommen wird, steigt. Gleichzeitig steigt natürlich auch der Outcome. Dennoch ist es mir wichtig zu erwähnen, dass der Prozess vom stillen Nutzer zu einer mobilisierten Communitiy nichts ist, was sich von heute auf morgen erreichen lässt. Eine realistische Zeiteinschätzung ist meiner Erfahrung nach in etwa ein Jahr, wobei Community Building nichts ist, was zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen ist, sondern während der gesamten “Social-Media-Lebenszeit” eines Unternehmens eine Rolle spielen sollte.
Das Push-Pull-Prinzip im Zusammenhang mit Community Building
In meinem beruflichen Alltag kommen nun immer wieder Marketer auf mich zu, die mich fragen: Ja, aber wozu das Ganze? Warum reicht es nicht aus, die Inhalte meines Unternehmens auf Social Media (in unserem Fallbeispiel LinkedIn) zu posten. Es haben doch auch die stillen Nutzer einen Mehrwert für mein Unternehmen. Sie sehen, lesen und hören meine Inhalte, werden dadurch auf das Unternehmen oder die Marke aufmerksam und erhöhen durch ihre Verweildauer die Reichweite meiner Beiträge. Was sie sich beim Konsumieren meiner Inhalte genau denken und wie sie zu meinem Content stehen, weiß ich doch bei anderen Formen des Marketings auch nicht.
Das stimmt! Doch genau hier liegt der Mehrwert von Social Media! Dass ich nämlich durch ORGANISCHES Marketing eine Community für mein Unternehmen aufbauen und dabei noch ganz genau beobachten kann, wer diese Menschen sind und wie sie zu meinem Unternehmen stehen. Dieser direkte Kontakt ist mit keinem anderen Marketing-Tool zu erreichen. Zumindest nicht unter Aufwendung der vergleichsweise geringen Mittel, die für Social Media notwendig sind. Es wäre daher unsagbar schade, weiterhin Zeit, Geld und Ressourcen in die Einbahnstraße zu investieren indem das Social Media Marketing auf das Posten von Inhalten und das Schalten von Werbung reduziert wird.
Zum Vergleich greife ich an dieser Stelle gerne auf das bekannte Prinzip des Push-Pull-Marketings zurück: Beim Push-Marketing habe ich die Kontrolle, wen ich wann mit welchen Mitteln und wie oft anspreche. Die Maßnahmen sind gut steuerbar und langfristig planbar. Allerdings habe ich wenig Einfluss darauf, ob sie bei der richtigen Zielgruppe ankommen und dadurch einen hohen Streuverlust.
Beim Pull-Marketing bin ich bereit, ein Stück dieser Kontrolle abzugeben und sie der Zielgruppe zu überlassen. Ich übernehme quasi die Rolle eines Gastgebers, lade mein Publikum ein und warte, bis es aus freien Stücken zu mir kommt. Das dauert länger und kann mitunter dazu führen, dass ich mich mehr involvieren muss, die “Gäste” die letztendlich erscheinen, sind aber die, die tatsächlich wegen mir da sind und vermutlich immer wieder kommen werden. Sie sind die Community, die am Ende des Tages mein Produkt oder Unternehmen erfolgreich machen.
Das (offensichtliche) Problem mit dem Prinzip “Wasch mich, aber mach mich nicht nass”
Trotz aller bisher dargelegter Argumente für Community Building erlebe ich, dass Marketer ihr Unternehmen auf LinkedIn präsentieren (wollen), durchaus gute Ideen für Content haben, wissen, wie sie diese umzusetzen haben und auch bereit sind, ein gewisses Budget in das Projekt “LinkedIn” zu investieren. Was ihnen allerdings fehlt ist – wie bereits dargelegt - die Bereitschaft, darüber hinaus Zeit auf der Plattform zu verbringen und sich mit den Inhalten Anderer auseinandersetzen.
Nichts desto trotz haben diese Marketer meistens eine recht klare Vorstellung von den Zielen, die sie mit ihrer Präsenz auf LinkedIn für ihr Unternehmen erreichen wollen. So soll etwa die Reichweite erhöht, eine Meinungsführerschaft aufgebaut, erfolgreiches Employer Branding betrieben und generell das Image des Unternehmens oder der Marke gestärkt werden.
Ich kann es nur immer wieder betonen: All diese Ziele lassen sich mit LinkedIn wunderbar erreichen. Wenn ich mich allerdings als Unternehmen (oder Person, die für ein Unternehmen steht) nicht einbringe und mit meinem Publikum interagiere, fällt das in die Kategorie “wasch mich, aber mach mich nicht nass.”
Das eine lässt sich ohne das andere einfach nicht erreichen. Genau dieses Verständnis ist es, das in vielen Marketingabteilen schlicht und einfach fehlt. In meinen Schulungen und Coachings ist es mir daher enorm wichtig zu vermitteln, dass Community Building kein nice-to-have ist, um das man sich kümmert, wenn alles andere läuft. Sondern – im Gegenteil – einen wesentlicher Grundstein der Kommunikationsstrategie darstellt und das Um und Auf für den Erfolg eines Unternehmens oder einer Marke auf Social Media – und zwar egal, auf welchem Kanal.
Community Building am Beispiel der “Composites Lounge”
Zu guter Letzt möchte ich anhand eines Beispiels aus der Praxis den Nutzen von Community Building und - Mobilisierung im Sinne der Engagement Treppe aufzeigen. Dabei habe ich bewusst ein Beispiel aus dem B2B-Bereich gewählt. Einerseits weil ich selbst aus diesem Bereich komme, andererseits weil im B2B-Sektor immer alles ein wenig komplexer und abstrakter ist als im B2C-Bereich und Marketingverantwortliche hier eher vor dem Problem stehen, theoretische Konzepte in die Praxis zu übertragen.
Vor einigen Jahren habe ich selbst zusammen mit anderen Mitgliedern aus der Composites-Branche die “Composites Lounge” gegründet. Unser Ziel war es, die Composite Industrie in LinkedIn zu vereinen und gemeinsam Composites in das Bewusstsein der Endanwender zu bringen. Hintergrund für dieses Anliegen ist die Tatsache, dass Composites trotz ihrer vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und positiven Eigenschaften, bis heute kein zugelassener Bauwerkstoff sind.
Durch gezieltes Community Building (durch Anwendung der Treppenstufen zwei, drei und vier) konnten wir die Community soweit aufbauen, dass sich mittlerweile über 1800 Branchenmitglieder und Entscheider für dieses Ziel einsetzen. Im Sinne der Mobilisierung fand zu Beginn das jährliche Netzwerk- und Wissensformat „Composites Lounge Conference“ statt, bei dem Experten und Branchenmitglieder zusammenkommen um das Thema Faserverbund und Leichtbau in den Fokus zu rücken, Kompetenzen zu bündeln und nach neuen, innovativen Wegen zu suchen um die gemeinsamen Ziele und Interessen nachhaltig umzusetzen. Heute wurde das Format an die Bedürfnisse der Community angepasst und es werden Enduserpanels in Partnerschaft mit der JEC Group veranstaltet. Langfristiges Ziel ist es, durch die Masse an Stimmen letztendlich den Gesetzgeber zum Umdenken zu bewegen.
Auch wenn dieses finale Ziel noch nicht erreicht wurde, zeigt dieses Beispiel, wie durch gezielten Community Aufbau auch im B2B-Bereich einiges bewegt werden kann. Das unendliche Potential das LinkedIn dabei bietet, sollte Grund genug für Marketer sein, die größte Business Plattform der Welt in ihre Kommunikationsstrategie einzubinden.
Die Vorbereitung auf den Verkauf eines Unternehmens erfordert eine durchdachte Herangehensweise, bei der die Verkaufsfähigkeit und eine fundierte Strategie im Mittelpunkt stehen. Viele Unternehmer vernachlässigen jedoch den Aspekt der Verkaufsfähigkeit und setzen einseitig den Schwerpunkt auf die steuerliche Optimierung ihres Unternehmens. Warum das problematisch ist und sich negativ auf eine erfolgreiche Übergabe auswirken kann, erklären wir in diesem Beitrag.
Steuerliche Optimierung ja – aber richtig!
Zeit ist bei der Vorbereitung eines Unternehmensverkaufs ein wichtiger Faktor. Denn je früher Sie Klarheit zu möglichen Übergabe Szenarien haben, desto eher können Sie innerhalb der gesetzlichen Fristen die Weichen für ein optimales Ergebnis stellen. Doch nicht jede gut gemeinte Steueroptimierung ist auch hilfreich für den Unternehmensverkauf.
Fitness-Check ermittelt den Status Quo Ihres Unternehmens
An dieser Stelle möchte ich darauf hinweisen, dass es sich gerade in Vorbereitung auf einen geplanten Unternehmensverkauf lohnt, den Blick über die reine Gewinnmaximierung oder eine Steueroptimierung hinaus zu weiten. Im Rahmen eines Fitness-Checks können Sie weitere Wertsteigerungspotenziale heben und diese in einer Optimierung des gesamten Unternehmens darstellen. Auch dies ist nicht von heute auf Morgen gemacht: Im Durchschnitt dauert der gesamte Unternehmensverkauf zwischen ein und fünf Jahren. Doch es lohnt sich. Denn die sichtbar gemachte Entwicklung macht Unternehmen attraktiver und verbessert die Chancen für einen erfolgreichen Verkauf.
Ein einfaches Rechenbeispiel
Eine Ertragssteigerung um 25 % zeigt in der Praxis einen oft überdurchschnittlichen Anstieg in der Berechnung des Unternehmenswertes und damit des erzielbaren Kaufpreises.
Vor diesem Hintergrund relativieren sich sehr schnell einige im Mittelstand beliebte Steuersparmodelle, die implizieren, man könne sowohl während des Unternehmerdaseins als auch beim Unternehmensverkauf Steuern sparen. Denn in der Regel vernachlässigen diese einseitigen Optimierungsmodelle die Zukunftsperspektiven des Unternehmens und gehen so zu Lasten seiner Verkaufsfähigkeit.
Verkaufsfähigkeit: Nehmen Sie die Käufer-Perspektive ein
Neben der eigenen, oft sehr emotionalen Sicht auf das Unternehmen ist es oft sinnvoll, eine andere Perspektive einzunehmen, die des Kaufinteressenten. Welche Ziele verfolgt die Käuferseite, welche Kriterien spielen eine wichtige Rolle für ihr Kaufinteresse? Dazu ist es hilfreich sich in die Lage eines zukünftigen Übernehmers zu versetzen. Aus unserer täglichen Praxis bei KERN wissen wir, dass die Käufer bei der Bewertung eines Unternehmens zwar auch ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis haben, aber vor allem die Investorenbrille tragen und rational an das Projekt herangehen. Deshalb wollen sie im Prinzip nur eines wissen:
Wie nachhaltig erzeugt das Geschäftsmodell des Unternehmens einen Mehrwert für seine Kunden?
Dieser Frage wird mit einer ausführlichen Risikobetrachtung unter anderem im Rahmen der Unternehmensbewertung nachgegangen. Die ganzheitliche Unternehmensbewertung legt den Grundstein für eine realistische Preisgestaltung und erfordert eine eingehende Analyse von finanziellen Kennzahlen, Marktpositionierung und zukünftigen Potenzialen.
Hohe Risikozuschläge mindern den Verkaufspreis
Hierbei werden die wichtigsten Kriterien der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens mittels individueller Risikozuschläge bewertet. Klare Tendenz bei diesem Verfahren: Je höher die Risikozuschläge zu den einzelnen Kriterien ausfallen, desto stärker minimieren sie den späteren Verkaufspreis.
Ein klassisches Praxis-Beispiel: Ein zwar vollständig abgeschriebener, aber eben auch nicht moderner Maschinenpark zahlt nicht auf Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ein und mindert somit den späteren Verkaufspreis des Unternehmens.
Bildunterschrift: Auszug aus einer Risikobetrachtung
Ergo: Ein erfolgreicher Unternehmensverkauf erfordert nicht nur eine steuerliche Optimierung, sondern auch kontinuierliche Investitionen in die Erneuerung zukunftskritischer Geschäftsfaktoren. Werden potenzielle Stolpersteine in der Vorbereitung nicht identifiziert und bewältigt, haben sie das Potenzial zu sogenannten „Deal Breakern“ zu werden, die den Erfolg eines Unternehmensverkaufs ernsthaft gefährden können.
Das sind die acht häufigsten Deal Breaker
Die nachfolgenden Deal Breaker haben wir nach der Häufigkeit ihres Auftretens im KERN M&A Alltag aufgelistet:
Schlechte finanzielle Lage
Ein Unternehmen, das sich in finanziellen Schwierigkeiten oder gar einer Krise befindet, sendet eindeutige Warnsignale an potenzielle Käufer. Um das Vertrauen zu gewinnen, ist es entscheidend, mittels einer klaren Strategie, die sich am besten bereits in Umsetzung befindet, die finanzielle Lage zu verbessern. So werden klare Wege zur Reduzierung der Schulden oder der Liquiditätsprobleme aufgezeigt.
Fehlendes Wachstumspotenzial
Unternehmen ohne erkennbares Wachstumspotenzial schrecken Investoren ab. Die Entwicklung einer überzeugenden Wachstumsstrategie und die Identifikation neuer Marktchancen sind unerlässlich, um das Interesse potenzieller Käufer zu wecken. Das Geschäftsmodell muss belastbar in der Zukunft eine Perspektive haben. Nutzen Sie hier zum Beispiel das Business Model Canvas, um das heutige und künftige Geschäftsmodell in allen Facetten klar und prägnant darzustellen.
Enormer Investitionsstau
Ein hoher Investitionsstau kann den Unternehmenswert erheblich mindern. Vor dem Verkauf sollten notwendige Investitionen getätigt werden, um veraltete Anlagen, Technologien oder Infrastrukturen zu modernisieren und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten – auch wenn dies vermeintlich zu geringeren Gewinnen führt. Ihr Käufer wird es Ihnen nicht nur monetär danken!
Hohe Inhaberabhängigkeit
Gerade operativ stark eingebundene Inhaber, die beispielsweise für Kundenkontakte, Produktentwicklungen, Technologien, Controlling usw. die alleinige Verantwortung tragen, schrecken Käufer oftmals schon in einem frühen Stadium ab.
Veraltete Produkte oder Dienstleistungen
Produkte oder Dienstleistungen, die nicht mehr den aktuellen Marktanforderungen entsprechen, sind ein wesentlicher Deal Breaker. Die Aktualisierung des Produktportfolios und die Innovation sind entscheidend, um die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Käufer zu steigern.
Geringes Know-how und fehlender Know-how-Transfer auf Mitarbeiter
Schlecht ausgebildete Mitarbeiter und / oder ein mangelhafter Know-how-Transfer führt zu Unsicherheit bei potenziellen Käufern. Maßnahmen zur Dokumentation von Fachkenntnissen und zur Schulung nicht nur von Schlüsselpersonen sind unerlässlich, um einen erfolgreichen Übergang zu gewährleisten.
Abhängigkeit von wenigen Kunden
Eine starke Abhängigkeit (Klumpenrisiko) von einer kleinen Anzahl an Kunden birgt erhebliche Risiken. Die Diversifizierung des Kundenstamms und der Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen sind entscheidend, um potenzielle Käufer zu überzeugen.
Probleme mit dem Management oder den Mitarbeitern
Schwierigkeiten im Management oder Konflikte mit den Mitarbeitern können den Verkaufsprozess erheblich beeinträchtigen. Die Implementierung von effektivem Management und die Förderung eines positiven Arbeitsumfelds sind unerlässlich, um das Interesse der Käufer aufrechtzuerhalten.
Mein Praxis-Tipp:
Führen Sie Ihr Unternehmen zu jedem Zeitpunkt des Vorbereitungs- und Verkaufsprozesses so weiter, als planten Sie es auch noch in 20 Jahren selbst besitzen zu wollen. Schaffen Sie parallel nachhaltige Zukunftsperspektiven und entwickeln Sie seine Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich weiter. Machen Sie Ihr Unternehmen so weit es geht, unabhängig von Ihnen, auch wenn sich dies für Sie befremdlich anhören und vermutlich noch mehr anfühlen wird!
Die zukünftigen Käufer honorieren genau diese Maßnahmen, selbst wenn dadurch die Gewinne zunächst etwas geringer ausfallen.
Beraten Sie sich mit einem transaktionserfahrenen Nachfolgespezialisten, mit dem Sie einen professionellen M&A Prozess vorbereiten. Gemeinsam planen Sie Ihren individuellen Unternehmensverkauf und alle relevanten Schritte zur erfolgreichen Umsetzung.
Autor:
Wolfgang A. Bürger Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Zukunft für Lebenswerke Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. Handy: +49 178 6844 292
Rein technisch betrachtet ist der Unternehmensverkauf eine wirtschaftliche und rechtliche Transaktion, bei der eine Firma oder eine Unternehmens-beteiligung ganz oder teilweise vom Verkäufer an einen Käufer verkauft wird. Für die meisten Unternehmer ist es jedoch ein hoch emotionaler Prozess, ihr Lebenswerk in andere Hände abgeben zu müssen. Deshalb ist es sinnvoll, den Unternehmensverkauf als einen ganzheitlichen, strategischen Prozess wahrzunehmen, an dessen Ende das Lebenswerk wirklich losgelassen und in die Hände familienfremder Personen übergeben werden kann. Aus unserer Erfahrung bei KERN ist das für die Mehrheit gestandener Unternehmer das „dickste berufliche Brett“.
Loslassen vom Lebenswerk braucht vor allem: Zeit
In aller Regel dauert schon die Entscheidung zum Verkauf mehrere Monate, oft sogar auch Jahre. Wen wunderts? Der Verkauf des eigenen Familienunternehmens bedeutet fast immer eine Lebensentscheidung für den Unternehmer und auch dessen Familie. Denn mit der Übergabe des Unternehmens geht meist auch ein Stück Familiengeschichte in fremde Hände über. Darüber hinaus ist das Unternehmen für die meisten Unternehmer und auch deren Familien ein zentraler Vermögensbestandteil. Und last but not least ist der Verkauf des eigenen Unternehmens für viele Unternehmer ein einmaliger Vorgang.
Strukturiertes Vorgehen hilft: Der KERN-Nachfolgefahrplan
„Erfolge müssen organisiert werden“, weiß schon der Volksmund. Um Missverständnisse auf allen Seiten auszuschließen und ein gutes Ergebnis für den Verkäufer, aber auch den Käufer zu erzielen, empfiehlt sich ein strukturiertes Vorgehen – nach dem KERN-Nachfolgefahrplan, der im Wesentlichen aus den nachfolgenden 5 Hauptphasen besteht.
Phase 1: Die Vorbereitung
In der Vorbereitungsphase sollten sich die Verkäufer nicht nur ein klares Bild davon machen, was genau verkauft werden soll, sondern den gesamten Prozess des Firmenverkaufes schon einmal vordenken. Denn je nach Art und Umfang des geplanten Verkaufs sind entsprechende Unterlagen im Voraus zusammenzutragen, zu sortieren und strukturieren und auch „empfängergerecht“ aufzubereiten.
Neben der Zusammenstellung der Dokumente sollte eine realistische, aussagefähige Unternehmensbewertung erstellt werden. Hierbei gibt es spezialisierte Bewerter, aber auch der vertraute Steuerberater kann unterstützend tätig werden. Worauf es dabei im Detail ankommt, können Sie auch in meinen Newsletter Beitrag No. X – „Gezielte Bilanzbereinigung kann Unternehmenswert erhöhen“aus Juli 2023 erfahren.
Darüber hinaus empfiehlt es sich, eine repräsentative Darstellung des Unternehmens und des Geschäftsmodells in Form eines Exposés von einem professionellen Dienstleister anfertigen zu lassen.
Zeitlich sollten Sie sich in dieser ersten, entscheidenden Phase zwischen ein und vier Monaten reservieren, um gezielt alle relevanten Punkte aufbereiten zu können.
Phase 2: Die zielgenaue Käufersuche
Nach der Aufbereitung der beschriebenen Unterlagen im Rahmen der Vorbereitung beginnt der eigentliche Vertrieb: die zielgenaue Suche nach geeigneten Käufern. Denn das Motto „one-size-fits-all“ führt beim Unternehmensverkauf direkt in die Sackgasse. Je nach Art, Branche und Größe des Unternehmens müssen unterschiedliche Vertriebswege in Betracht gezogen werden, wie z. B. öffentliche und nicht-öffentliche Börsen, sonstige Plattformen und Netzwerke.
Da in einzelnen Branchen der Käufermarkt sehr überschaubar ist, spielen neben Börsen-Recherchen auch die Direktansprachen von Mitwettbewerbern, Investoren und weiteren Zielgruppen sowie verdeckte Suchen eine immer größere Rolle.
Branchen- und konjunkturbezogen kann die Käufersuche ebenso zwischen ein und vier Monaten Zeit in Anspruch nehmen.
Phase 3: Die Verhandlungen
Sobald eine erste Selektion der Kaufinteressenten als qualifizierte Übernehmerkandidaten stattgefunden hat, finden erste Gespräche mit diesen statt. Die in Phase 1 vorbereiteten Unterlagen und Informationen kommen nun zum Einsatz. An dieser Stelle zeigt sich: Je besser die Dokumente vorbereitet wurden, umso strukturierter und zielführender können die ersten Verhandlungen geführt werden.
Neben dem persönlichen Kennenlernen geht es bei diesen Gesprächen um zwei Kernaspekte – die menschliche und die sachlich/fachliche Passung sowohl für den Verkäufer als auch den potenziellen Käufer. Es geht um die Vorstellung beider Parteien zu Inhalt und Ergebnis der Transaktion, zu möglichen Vertragsgestaltungen sowie schlussendlich natürlich auch zum Verkaufspreis, der für beide Seiten akzeptabel sein sollte.
Wichtig: hören Sie nicht mit der Suche und den Verhandlungen auf, wenn Sie einen vermeintlich „passenden“ Käufer gefunden haben. Sprechen Sie in jedem Fall – sofern vorhanden – mit mehreren Interessierten. Dies hilft Ihnen, am Ende mit dem „richtigen“ Käufer die Umsetzung durchzuführen. Und sollte einer der Interessenten abspringen, müssen Sie den Prozess nicht bei 1 wieder starten.
Nehmen Sie sich auf jeden Fall zwei bis vier Monate Zeit, um klare und zielgerichtete Verhandlungen zu führen, und nicht in Hektik zu verfallen.
Phase 4: Vorvertrag- und Abschluss
Mit Kaufinteressenten, die in diese Phase vorrücken, ist sich der Verkäufer einig. Die „Chemie“ passt und auch in den weiteren sachlichen Fragestellungen gibt es keine Differenzen mehr, was mit der Erstellung einer Absichtserklärung bzw. dem Letter of Intent (LoI) zum Ausdruck gebracht wird.
Nach Zeichnung des LOI übermittelt der Kaufinteressent ein Anforderungsliste für die Käuferprüfung, die sog. Due Diligence (DD). In dieser Phase ist es zwingend erforderlich einen Rechtsanwalt mit Kenntnissen im Gesellschaftsrecht und M&A-Erfahrung hinzuzuziehen.
Die gesamten vorvertraglichen Regelungen münden nachfolgend im Kaufvertrag, der das Ergebnis sämtlicher Vorarbeiten ist. Hierfür können rund ein bis vier Wochen veranschlagt werden.
Neben dem Signing (dem Vertragsschluss) gibt es nachfolgend noch das Closing. Das Closing bezeichnet den wirtschaftlichen Übergang des Unternehmens und ist der Abschluss der Übergangsphase nach dem Signing. Innerhalb dieser Übergangsphase müssen alle für die Transaktion noch offenen Bedingungen (z.B. Zahlung des Kaufpreises) erfüllt werden. Bis zum Closing vergehen je nach Sachlage nochmals wenige Tage bis hin zu mehreren Monaten.
Auch wenn man sich schon auf der Zielgeraden wähnt, kann diese Phase immer noch bis zu sechs Monaten dauern. Verkaufsdruck, egal von welcher Seite, stört den Prozess nur. Trotzdem ist eine zielgerichtete Arbeit hin zum Notartermin abschluss-sichernd.
Phase 5: Die Übertragung
Gratulation zur erfolgreichen Transaktion – Jetzt kann das finale Kapitel Übertragung starten! Dabei werden häufig noch einmal die individuellen Werte und Motive der Beteiligten auf den Prüfstand gestellt. Nicht selten resultieren unterschiedliche Ansichten in Konflikten, die es nun zu bewältigen gilt. Fingerspitzengefühl ist gefragt.
Für den Übergeber zeigt sich, wie gut er das Lebenswerk loslassen kann. Erfahrungsgemäß gelingt dies umso besser, je klarer und positiver das Bild von der Zeit danach besetzt ist. Toleranz und Respekt gegenüber dem „Neuen“ und ein realistischer Blick auf die eigene Vergangenheit, helfen, um manchen kontraproduktiven Kommentar zu vermeiden.
Für den Übernehmer ist es jetzt an der Zeit, in die Verantwortung zu kommen und diese auch einzufordern. Dabei ist auch die Außenwirkung in die Belegschaft hinein zu berücksichtigen, denn Veränderung muss „verdaubar“ sein, sonst führt sie zu Widerständen. In dieser Phase, die vergleichbar mit einem chirurgischen Eingriff in das bisherige Leben des Unternehmens ist, sind vom Nachfolger Respekt und Empathie zugleich gefragt.
Je nach individuell vereinbartem Übergabe-Zeitraum kann es schnell gehen, z. T. aber auch durch die Einarbeitung des Käufers bis zu 12 Monate dauern.
Mein Praxis-Tipp:
In Summe dauert der Firmenverkauf vom Sammeln der Unterlagen bis zur abschließenden Übergabe an den Käufer mit unserem KERN-Nachfolgefahrplan zwischen sechs und 18 Monaten. Dennoch:Geben Sie sich ausreichend Zeit im gesamten Verkaufsprozess, um alle Schritte klar durchdenken und auch emotional durchleben zu können – Es ist schließlich ihr unternehmerisches Lebenswerk!
Autor:
Wolfgang A. Bürger Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher. Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. Handy: +49 178 6844 292
Ein produktiver Umgang mit Fehlern bedeutet entweder, dass man die Fehler akzeptiert, oder mittels Risikomanagement die bedeutendsten Fehler schon im Vorfeld zu vermeiden versucht. Und natürlich kann man aus Fehlern auch lernen – aber optimalerweise nicht zufällig, sondern systematisch.
Dass in einer Nachfolgesituation nicht nach einer Trial-and-Error-Methodik gearbeitet werden kann und darf, muss nicht näher erläutert werden. Ein weitaus professionellerer Zugang ist der Ansatz eines Risikomanagements. Risiken sind mit jeder unternehmerischen Entscheidung untrennbar verbunden. Sie resultieren ursachenbezogen aus der Unsicherheit zukünftiger Ereignisse. Werden Risiken nicht rechtzeitig erkannt und bewältigt, können sie die erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens gefährden.
Man kann und soll aus Fehlern lernen – aber am besten von anderen. Und dazu gibt es genügend Material, einerseits aus diversen Studien und andererseits über die praktische Erfahrung jener, die Übergabeabläufe kennen und bereits begleitet haben. Die Nachfolgeaktivitäten haben sich in den letzten Jahren stetig erhöht. Die Erwartungen für die nächsten 7 bis 10 Jahre gehen von einem weiteren Anstieg aus.
Was sind nun die häufigsten Gründe, die eine Unternehmensnachfolge scheitern lassen – und welche Chancen ergeben sich, wenn sie diese Gründe kennen und berücksichtigen?
Die Suche nach dem geeigneten Nachfolger bzw. der geeigneten Nachfolgerin
Einerseits fehlt im ländlichen Raum die nötige Anzahl an qualifizierten Arbeitskräften, andererseits ist der Anteil potenzieller Nachfolger und Nachfolgerinnen durch die Bildungsexplosion ganz besonders im Gewerbe rückläufig. Und dazu kommt, dass die Planung sehr oft zu spät einsetzt und damit wenig Zeit für die optimale Auswahl der Personen vorhanden ist bzw. die adäquate Einschulungs- und Übergabephase zur Verfügung steht.
Mein Tipp:
■ Beginnen Sie frühzeitig mit der Planung.
■ Ziehen Sie Profis als Berater hinzu.
■ Erstellen Sie ein Anforderungsprofil ihres Nachfolgers und berücksichtigen Sie dabei nicht nur die fachlichen Qualifikationen.
■ Geben Sie sich und Ihrem Nachfolger oder Ihrer Nachfolgerin Zeit, sich gegenseitig kennenzulernen.
Verbesserungspotenzial in der Planung
Die Planung des Nachfolgeprozesses liegt zumeist in der Hand der Übergeber und Übergeberinnen. Sehr häufig wird der nötige Zeitbedarf für den Ablauf unterschätzt, bei etwa der Hälfte der gescheiterten Übergaben fehlt ein Businessplan oder ein Controlling.
Mein Tipp:
■ Erklären Sie die Nachfolge zum Projekt.
■ Verwenden Sie den Projektmanagement-Ablauf, wie sie ihn aus Ihrem Unternehmen kennen.
■ Definieren Sie Ziele und legen Sie Meilensteine fest.
■ Integrieren Sie Ihre persönlichen Vorstellungen.
■ Kommunizieren Sie offen mit der Familie.
■ Analysieren Sie die Fakten der Vergangenheit und legen die betriebswirtschaftlichen Ziele für die Zukunft fest.
Investitionsstau
In den Jahren vor der Übergabe werden Investitionen eingeschränkt getätigt oder ganz eingestellt. Teilweise durchaus zu Recht, damit die Nachfolger ihre eigenen Ideen verwirklichen können. Dies führt jedoch auch dazu, dass sich nach Übernahme ein erhöhter Finanzierungsbedarf ergibt. In einer Studie für Deutschland wird gezeigt, dass im Jahr vor der Übergabe deutlich weniger investiert wird. Durch den Nachholbedarf wirken Übernahmen aber ähnlich wettbewerbsfördernd wie Neugründungen.
Mein Tipp:
■ Führen Sie Ihr Unternehmen weiter wie bisher und halten Sie es wettbewerbsfähig.
■ Lassen Sie den Nachfolgeprozess parallel laufen, sie wissen nicht, wann dieser abgeschlossen ist.
■ Erhalten Sie somit den Wert Ihres Unternehmens. Steigendes Investitionsvolumen oder rückläufige Umsätze und Marktanteile lassen den Verkaufspreis des Unternehmens sinken.
Beziehungsebene
Spannungen im Verhältnis zwischen Übergeber und Übernehmer gehören zu den häufigsten Gründen für gescheiterte Unternehmensnachfolgen. In Familienunternehmen ist ein Scheitern oft in der offenen Kommunikation über die Tabuthemen „Tod“, „Geld“, „Liebe“ und „Macht“ begründet.
Mein Tipp:
■ Vertrauen Sie in diesen Fällen auf die Erfahrungen externer Berater.
■ Beziehen Sie einen neutralen und erfahrenen Moderator/Mediator in den innerfamiliären Prozess mit ein. Sie selbst scheiden als Familienmitglied für diese Rolle aus Befangenheit ganz klar aus.
Kultur- und Führungsveränderung
Ein neuer Führungsstil führt zu Unsicherheit und demotiviert das Personal. Vor allem in Kleinunternehmen war die Persönlichkeit des Unternehmers/der Unternehmerin prägend. Frühzeitige Maßnahmen in der Kommunikation und eine strukturierte Übergabe wirken der Unsicherheit entgegen.
Mein Tipp:
■ Der Belegschaft muss möglichst rasch eine Ordnung und Struktur gegeben werden.
■ Die klare Rollenverteilung von Übergeber und Übernehmer muss transparent gemacht werden.
■ Achten Sie von Beginn an auf die Persönlichkeit des Übernehmers und seine Führungsfähigkeiten.
■ Informieren Sie Ihr Personal immer zuerst.
Kaufpreis, Finanzierung, wirtschaftliche Entwicklung
Die Vorstellungen vom Unternehmenswert liegen zumeist deutlich auseinander. Die wirtschaftliche Entwicklung nach einer Übernahme ist zumindest temporär schlechter als erwartet. Dies in Kombination mit einem Eigenkapitalmangel bringt Probleme für den Fortbestand des Unternehmens.
Mein Tipp:
■ Prüfen Sie das Nachfolgekonzept auf Finanzierungspuffer. Ein hoher Finanzierungsbedarf kann schnell bedrohliche Engpässe in der Fortführung bringen.
■ Berücksichtigen Sie in der Kaufpreisverhandlung die Möglichkeit von Earn-out-Klauseln.
■ Prüfen Sie wichtige Kennzahlen und vergleichen Sie diese mit der Branche.
■ Ein guter Blick auf das Controlling bringt schnell gute Erkenntnisse.
Zögerlicher Rückzug
Bleibt der Übergeber oder die Übergeberin an der Macht, werden auch keine Neuentwicklungen erfolgen. Wird etwa in Familienunternehmen die ältere Generation zwar formal, aber nicht faktisch abgelöst, entstehen durch widersprüchliche Anforderungen kritische Situationen. „Sei selbständig, indem du auf mich hörst!“
Mein Tipp:
■ Arbeiten Sie, ggf. mit einem externen Coach, an Ihren neuen persönlichen Lebenszielen.
■ Überlegen Sie eine mehrgliedrige Geschäftsführung mit klarer und eindeutiger Kompetenzverteilung.
■ Richten Sie einen aufsichtsratsähnlichen Nachfolgebeirat ein.
Auch wenn im Laufe der letzten Jahre erkennbar ist, dass der Planungsprozess immer besser wird, so ist in der Unternehmensnachfolge noch sehr viel Potenzial vorhanden. Und schon aufgrund der wirtschaftlichen Relevanz der Übergabeprozesse, vor allem hinsichtlich der betroffenen Arbeitsplätze, sollten zumindest die Fehler, die schon einmal dokumentiert sind, künftig vermieden werden.
Kontakt:
Wolfgang A. Bürger Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher. Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. Handy: +49 178 6844 292
Die Due Diligence folgt bei einer Unternehmenstransaktion nach der gemeinsamen Unterzeichnung des Letter of Intent (LOI), zu Deutsch der „Absichtserklärung“ durch den Kaufinteressent und den Verkäufer.
Bevor der Kaufvertrag entwickelt und die finale Entscheidung über den Unternehmenskauf getroffen wird, wird das Unternehmen auf Herz und Nieren geprüft. Im Rahmen der sogenannten Due Diligence (DD) können die gemachten Angaben des Verkäufers sorgfältig geprüft und das Unternehmen hinsichtlich seiner wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Verhältnisse tiefgehend analysiert werden.
Ziel einer Due Diligence ist es, sich so weit wie möglich abzusichern, dass die Annahmen und Voraussetzungen, auf die sich ein Kaufangebot für ein Unternehmen bezieht, zutreffen und alle relevanten Risiken identifiziert worden sind.
Die Vorteile einer Due Diligence liegen klar auf der Hand: Sie baut vor dem möglichen Vertragsschluss die Informationsasymmetrie gegenüber dem Verkäufer ab – Sie können die Chancen und Risiken Ihres Investments sehr viel besser einschätzen.
Grundlage der Due Diligence
Für den Unternehmenskauf im Mittelstand sind insbesondere zwei Formen der Due Diligence dringend zu empfehlen:
Legal Due Diligence: Die Legal Due Diligence überprüft alle rechtlichen Aspekte mit internen und externen Vertragspartnern des Unternehmens auf rechtliche Risiken und anhängige Rechtsstreitigkeiten. So werden z.B. bestehende Miet- und Pachtverhältnisse, Mitarbeiterverträge, Beschaffungs- und Lieferverträge oder z.B. auch urheberrechtliche, arbeitsrechtliche und kartellrechtliche Aspekte einer Prüfung unterzogen.
Tax Due Diligence: Im Rahmen der steuerrechtlichen Überprüfung werden die steuerliche Situation des Zielunternehmens und die maß- geblichen steuerlichen Einflussfaktoren und Risikofaktoren untersucht. Ergänzend dazu kann im Rahmen der Steuer-Due-Diligence die Transaktion strukturiert werden. Hier geht es insbesondere darum, dass über eine entsprechende Strukturierung des Unternehmenskaufs Abschreibungsmöglichkeiten für den Kaufpreis und eine steuerschonende Finanzierung ermöglicht werden.
Darüber hinaus gibt es viele weitere Formen der Due Diligence, die bei Bedarf zur Anwendung kommen können. Einige wichtige Formen sind nachfolgend aufgeführt:
Commercial Due Diligence: Bei der Commercial Due Diligence werden die Absatzmärkte auf Marktanteile, Segmentierung, Wachstum und Wettbewerbssituation untersucht. Zusätzlich werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens untersucht. Die Commercial Due Diligence findet eher bei größeren Transaktionen Anwendung. Bei kleineren Transaktionen verscha4 sich der Erwerber während der Erarbeitung des Businessplans einen Überblick über die in dieser Analyse untersuchten Fragestellungen.
Financial Due Diligence: Die Financial Due Diligence validiert die in der Unternehmensbewertung gemachten Angaben und analysiert die finanziellen Chancen und Risiken des Zielunternehmens. Dazu gehört, die nachhaltig erzielbaren Erträge zu ermitteln, Cashflows sowie Bilanzen und Jahresabschlüsse auszuwerten und den Geschäftsplan zu plausibilisieren.
Technical Due Diligence: Die Technical Due Diligence untersucht den technischen Zustand von Anlagen und Gebä Ziel ist es, die technischen Anlagen und Gebäude zu bewerten sowie Instandsetzungs- und Modernisierungspotentiale herauszuarbeiten. Über diese Analyse können versteckte Investitionsstaus offengelegt werden.
Environmental Due Diligence (EDD): Die EDD untersucht die Umweltqualität des Unternehmens, seiner Anlagen und Gebä Hierbei wird beispielsweise geprüft, mit welchen Belastungen bzw. Altlasten aus industrieller oder technischer Vornutzung das Unternehmen konfrontiert ist. Außerdem wird der Standort im Hinblick auf einen zukünftigen Schutzstatus (wie z. B. Vogelschutzgebiete etc.) beurteilt. Schließlich werden Gebäudeschadstoffe (z.B. Asbest in den Immobilien) erhoben, die bei Abbruch- oder Umbauarbeiten zusätzliche Kosten verursachen können. Zunehmend wird die Energieeffizienz ein wichtiger Teil der EDD. Dieser Bereich wird zumeist in Verbindung mit einer Technical Due Diligence bearbeitet.
IT Due Diligence: Durch die zunehmende Digitalisierung vieler Unternehmensbereiche erhält die Prüfung der Informationstechnologie einen höheren Stellenwert. Die IT Due Diligence untersucht die IT-Qualität und -Sicherheit sowie die Zukunftssicherheit eines Unternehmens.
Ablauf einer Due Diligence
Der Ablauf einer Due Diligence ist in den meisten Projekten ähnlich. Bei Unternehmensübernahmen wird die Due Diligence grundsätzlich vom Käufer unter Zuhilfenahme von externen Beratern vorgenommen (Ausnahme sind Bieterverfahren, die hier aber nicht näher erläutert werden). Dies können je nach Fragestellung Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer oder Sachverständige für spezifische Prüfungsfelder sein.
Im Rahmen einer DD werden verschiedene Informationsquellen genutzt, wobei insbesondere Unternehmensunterlagen bzw. -daten analysiert und Gespräche mit dem Management des Zielunternehmens geführt werden.
Üblicherweise vereinbaren Käufer und Verkäufer einen Zeitraum für die Prüfung. Bei kleineren Transaktionen kann eine Due Diligence in wenigen Tagen durchgeführt werden. Hier wird zur Sicherstellung der Vertraulichkeit ein verkaufender Unternehmer die Informationen oftmals selbst zusammenstellen bzw. nur wenige Vertraute im Unternehmen in das Projekt mit einbeziehen. Je größer das Unternehmen ist, desto umfangreicher und zeitintensiver wird der Ablauf einer Due Diligence. Bei sehr großen Transaktionen dauert eine DD oh mehrere Monate bis zu einem Jahr.
Nicht angemessene Fragenkataloge erschweren Due Diligence
Vor Beginn der DD tauschen Kaufinteressent und Verkäufer zumeist eine sehr strenge, eng gefasste Vertraulichkeitserklärung aus. Nachfolgend erhalten die Verkäufer einen Fragenkatalog bzw. eine Checkliste, die einen Überblick zu benötigten Informationen und Unterlagen gibt. Besonders bei kleineren Transaktionen ist auf angemessene Fragenkataloge zu achten. Insbesondere bundesweit agierende Beratungsgesellschaften agieren hier häufig mit stark standardisierten Fragenkatalogen, die den Umfang und Ablauf einer Due Diligence manchmal stark verzögern.
Die Due Diligence erfolgt gelegentlich direkt im Zielunternehmen. Sehr viel öfter werden die Daten jedoch elektronisch ausgetauscht oder stehen in speziellen Datenräumen zur Verfügung. Hierbei ist es empfehlenswert, dass die Unterlagen vollständig am Stück bereitgestellt werden. Ansonsten kann es zu zeitlichen Verzögerungen beim Ablauf einer Due Diligence bzw. zu deutlichen Kostensteigerungen führen. Gerade bei kleineren Transaktionen empfiehlt es sich, möglichst alle benötigten Informationen in einem Stück abzufordern.
In manchen Fällen wird bereits im Letter of Intent eine Gebühr bzw. Kostenübernahme für den Fall vereinbart, dass nach einer positiv verlaufenen Due Diligence der Unternehmensverkauf nicht zustande kommt.
Autor:
Wolfgang A. Bürger Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher. Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. Handy: +49 178 6844 292
In dieser Ausgabe werfen wir unter anderem einen Blick auf die aktuellen Strafzölle der USA für chinesische NEVs, den Geschäftsklimabericht der EU-Handelskammer in China, die Entwicklungen bei COMACs Flugzeugen und die FDI in den ASEAN Raum.
Kurz und bündig: Infos, Berichte, Meldungen, Studien und Links zu den neuesten Themen rund um China und Shanghai. Bleiben Sie informiert mit dem China Update!
In vielen Unternehmerfamilien besteht derHauptanteil des Vermögens aus dem eigentlichen Unternehmen. Daher besteht sehr häufig der Wunsch, das Unternehmen langfristig in der Familie zu halten, auch dann, wenn es keinen geeigneten familieninternen Nachfolger gibt.
Die Suche und Ausarbeitung der passenden langfristigen Lösung der Unternehmensnachfolge bedarf dabei eines langen Zeithorizontes von i.d.R. deutlich mehr als zwei Jahren. Es geht um die langfristige Absicherung des eigenen Lebenswerkes, aber auch um die Generierung von ausreichend hohen Erträgen für einen sorgenfreien Ruhestand.
1. Die Familienstiftung zur Absicherung des Lebenswerks
Bei größeren Unternehmen kann es durchaus sinnvoll sein, auch eine Familienstiftung als Holding-Gesellschaft in Betracht zu ziehen. Stiftungszweck ist hier vorrangig die Versorgung des Stifters und der Familie des Stifters. Dies führt nicht nur mittel- und langfristig zu erheblichen Steuervorteilen.
Durch die Einsetzung eines Stiftungsbeirates kann die Einflussnahme auf die u.U. familienfremde Geschäftsführung abgesichert werden. Die Ausgestaltungsmöglichkeiten der Befugnisse einzelner Organe der Stiftung sind hierbei für den Stifter weitreichend.
2. Erbstreitigkeiten durch klare Nachfolgeregelungen vorbeugen
Gerade auch wenn es eine Vielzahl von Familienangehörigen und damit potentiellen Erben gibt, können Erbstreitigkeiten durch ein Stiftungsmodell langfristig verhindert werden, ebenso wie ein möglicherweise drohender Verkauf des Unternehmens nach dem Ableben des Unternehmers. Eine klare Formulierung des Stiftungszwecks trägt mit dazu bei, dass mit dem Lebenswerk auch langfristig im Sinne des Unternehmers umgegangen wird.
Zudem sollte der Versorgungsaspekt der Familie nicht unterschätzt werden. Mit einer Familienstiftung besteht die Möglichkeit, anders als bei einer gemeinnützigen Stiftung, die Erträge der Stiftung dem Unternehmer und den Angehörigen in beliebiger Höhe zukommen zu lassen.
Autor: Wolfgang A. Bürger Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher. Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. Handy: +49 178 6844 292
In Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsregion Hochfranken bieten Beraterkompetenz Oberfranken e.V. und Verbund Beratender Unternehmer e.V. eine Seminarreihe an.
In der gesamten Veranstaltungsreihe werden alle relevanten Themen eingebunden wie: Vision und Strategie, Führung und Kommunikation, Personalentwicklung und Coaching, Marketing, Pressearbeit, Innovationsmanagement und Fördermittel, Unternehmensnachfolge, Controlling und Geschäftsprozesse.
Es sind jeweils Halbtagesworkshops von 14.00 Uhr bis 18:00 Uhr im Raum Hof.
Was ist der Mehrwert für Unternehmer?
Ganzheitliche Unternehmensbetrachtung, Nutzung von Synergien, effiziente Lösungen (mit Handwerkszeug), ganzheitliche Unterstützung des Unternehmers und Zugang zu einem breiten Netzwerk von Beratern.
Alle reden von Fachkräftemangel – wenige von Mitarbeiterbindung.
Warum ist das wichtig(er) und welche Rolle spielen hier die Führungskräfte?
Von Vertrauen und Unterstützung bis hin zur Schaffung einer positiven Unternehmenskultur – Führungskräfte haben einen großen Einfluss darauf, ob Mitarbeiter langfristig dem Unternehmen treu bleiben oder nicht.
Im Teil 1 habe ich in der letzten Ausgabe über „Vertrauen und Unterstützung“ berichtet, im Teil 2 über Kommunikation und Transparenz.
Heute geht es um …
Teil 3: Entwicklungsmöglichkeiten und Feedback
Eine weitere wichtige Rolle von Leadership bei der Mitarbeiterbindung besteht darin, Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten und konstruktives Feedback zu geben. Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung bieten und ihnen Feedback zur Verbesserung geben, zeigen Wertschätzung für ihre Arbeit und fördern ihre persönliche und berufliche Weiterentwicklung. Dies führt zu einer tieferen Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, da sie sich unterstützt und ermutigt fühlen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
Ein anschauliches Beispiel für die Bedeutung von Entwicklungsförderung und Feedback für die Mitarbeiterbindung findet sich in einem Softwareunternehmen, nennen wir es "InnovateTech". Das Unternehmen erkannte die Wichtigkeit, seine Mitarbeiter kontinuierlich zu fördern, um ihre Fähigkeiten zu verbessern und sie langfristig zu halten.
InnovateTech führte ein strukturiertes Entwicklungsprogramm ein, das jedem Mitarbeiter individuelle Entwicklungsmöglichkeiten bot. Dies umfasste Weiterbildungsmaßnahmen wie interne Schulungen, externe Workshops und die Finanzierung von Zertifizierungen. Mitarbeiter wurden ermutigt, ihre Karriereziele regelmäßig mit ihren Vorgesetzten zu besprechen, um maßgeschneiderte Entwicklungspläne zu erstellen.
Ein wichtiger Bestandteil dieses Programms war das regelmäßige Feedback. Mitarbeiter erhielten nicht nur formales Feedback während der jährlichen Leistungsbeurteilung, sondern auch kontinuierliches Feedback von ihren Vorgesetzten und Kollegen im Arbeitsalltag im Rahmen strukturierter Mitarbeiterdialoge. Dies ermöglichte es den Mitarbeitern, ihre Stärken zu erkennen, an ihren Schwächen zu arbeiten und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Ein konkretes Beispiel dafür war ein Softwareentwicklerin namens Lisa, der sich für eine Führungsposition interessierte. Ihr Vorgesetzter erkannte ihr Potenzial und schlug vor, an einem internen Führungskräfteentwicklungsprogramm teilzunehmen. Lisa nahm an Schulungen zu Führungskompetenzen teil, erhielt Mentorings von erfahrenen Führungskräften und wurde in Projekte mit zunehmender Verantwortung eingebunden. Während dieses Prozesses erhielt sie regelmäßiges Feedback von ihrem Vorgesetzten und ihren Kollegen, um ihre Entwicklung zu unterstützen. Ein Beispiel hatte ich schon im Teil 1 gebracht, wo wir mit DNLA-Analysen eine individuelle Entwicklung anstoßen und begleiten durften.
Durch dieses Entwicklungsprogramm fühlte sich Lisa wertgeschätzt und gefördert. Sie sah eine klare Entwicklungsperspektive in ihrem Unternehmen und war motiviert, langfristig dort zu bleiben. Ihre Erfahrungen waren repräsentativ für viele Mitarbeitende, die von den Möglichkeiten zur persönlichen und beruflichen Entwicklung profitierten und dadurch eine starke Bindung an das Unternehmen entwickelten.
Dieses Beispiel zeigt, wie gezielte Entwicklungsförderung und kontinuierliches Feedback dazu beitragen können, das Engagement und die Bindung der Mitarbeiter zu stärken. Unternehmen, die in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter investieren, können einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erlangen, indem sie talentierte Mitarbeiter langfristig an sich binden.
In den nächsten Ausgaben werde ich über:
Unterstützung und Fürsorge
Schaffung einer positiven Unternehmenskultur
erzählen.
Autor:
Erhard Jersch Tel.: 09223 / 944 100
Mobil: 0170 / 355 7986
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In einem meiner Projekte bei einem produzierenden Unternehmen war die Geschäftsleitung mit den aktuellen Umsätzen sowie dem Umsatz-Forecast für die nächsten 12-18 Monate sehr unzufrieden. Ich wurde daraufhin beauftragt, ein zielgerichtetes und zukunftsorientiertes Vertriebscontrolling aufzubauen.
Im ersten Schritt habe ich damit begonnen, eine Blaupause für ein entsprechendes Controlling bzw. Reporting aufzubauen. Es ging um eine Vergangenheits-, Gegenwarts- und Zukunftsbetrachtung. Wichtig war dabei auch, die Prognosen der Verkäufer aus der vorangegangenen Woche mit den aktuellen Prognosen für die nächste Woche abzugleichen (Prognosequalität).
Bei einem Blick in das CRM-System musste ich feststellen, dass es mit der aktuellen Konfiguration gar nicht möglich war, entsprechend strukturierte Daten abzurufen. Außerdem waren die Daten in vielen Fällen gar nicht aktuell. Bei einigen Leads lag die letzte Aktualisierung mehrere Monate zurück, zum Teil länger als ein Jahr, insbesondere bei großen Auftragsvolumina.
Jede rein technische Auswertung dieser Daten hätte eine starke Verzerrung der Aussagekraft bedeutet. Ich deshalb vorgeschlagen, die Struktur des CRM-Systems noch einmal neu aufzusetzen und dieses mit aktualisierten Daten zu befüllen. Wir haben dies dann entsprechend umgesetzt.
Das Ergebnis:
Eine sehr strukturierte, ziel- und zukunftsorientierte, außerdem aktuelle und aussagekräftige Vertriebsauswertung. Auf dieser Basis konnte in der wöchentlichen Vertriebssitzung ganz anders diskutiert und argumentiert werden und auch die entsprechenden Forecasts hatten inhaltlich eine weit bessere Qualität, und zwar dauerhaft. Die Mühe hatte sich also wirklich gelohnt.
Warum schreibe ich das?
Die beste Vertriebsauswertung nützt einem nichts, wenn die enthaltenen Daten nicht aktuell und belastbar sind und sich ein verzerrtes Bild der Realität ergibt. Im Zweifel stellt man sich bereits auf Umsätze ein, die aufgrund der aktuellen Situation tatsächlich unrealistisch sind. Dies hilft am Ende des Tages niemandem, weder dem Vertrieb, noch der Geschäftsleitung, noch dem Unternehmen,.
Deshalb sollte jedes CRM-System so konfiguriert sein, dass auch eine aktuelle, konsistente und zukunftsorientierte Vertriebsauswertung möglich ist. Nur so kann der Vertrieb, aber auch das Unternehmen mit den entsprechenden Ressourcen (Beschaffung/Lieferzeiten, Produktionskapazität, Einhaltung von Lieferterminen) erfolgreich gesteuert werden.
Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr Unternehmen bei der Konfiguration Ihres CRM-Systems möglicherweise noch „Luft nach oben“ hat und Sie Wert auf den „Blick von außen“ legen, sprechen Sie mich gerne an. Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.
Kontakt:
Oliver Unterburger – CONSULTING
Beratung für kleine und mittelständische Unternehmen
Frankenstr. 50, 95448 Bayreuth
Tel.: 0157 75742240
E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.
Nicht alle Ihre Kunden sind gleich und nicht alle sind gleich wichtig!
Zu einer guten (Marketing-)Strategie gehört daher immer, mit der Identifikation der werthaltigsten Kunden zu starten.
Aber was bedeutet eigentlich werthaltig und wie bestimmt man den Wert eines Kunden?
Werthaltig sind die Kunden, die dem Unternehmen helfen seine (wirtschaftlichen) Ziele zu erreichen - und dies sind im Übrigen meist diejenigen, denen das Unternehmen im Gegenzug auch den größten Mehrwert schafft.
Die meisten Unternehmen sind umsatz- und profitorientiert, d.h. die werthaltigsten Kunden helfen, mehr als andere, den Umsatz zu steigern oder den Profit zu maximieren. Dies hängt aber nicht nur direkt vom Wertbeitrag des Kunden ab, sondern auch von anderen quantitativen und qualitativen Key Performance Indicatoren (KPIs).
Mögliche KPIs sind neben Umsatz, Absatz und Deckungsbeitrag zum Beispiel Cross- und Up-selling-Potential, Akquise- oder Vertragskosten, Relevanz als Referenzkunde, Weiterempfehlungsrate und noch viele mehr – ganz abhängig davon mit welchem Ziel der Kundenwert berechnet wird und in welcher strategischen Phase sich Ihr Unternehmen befindet.
Idealerweise nutzt man die Kennziffern nicht nur in ihrem Status Quo, sondern bildet auch Annahmen über die zukünftige Situation.
Unterschiedlicher Datenbestand Neu-, Bestands- und Vertragskunden
Bei der Bewertungsmethode ist es darüber hinaus hilfreich, zwischen Neukunden und Bestandskunden, sowie zwischen vertraglich gebundenen und ungebundenen Kunden zu unterscheiden. So wird man der unterschiedlichen Datentiefe gerecht.
Gängige Bewertungsmethoden
Basierend auf den unternehmerischen Zielen und natürlich abhängig von der Verfügbarkeit von Kundendaten kann jedes Unternehmen die passende Bewertungssystematik wählen. Zur Auswahl stehen zum Beispiel die ABC-Analyse, die RFM-Methode, Scoring Modelle, Customer Lifetime Value (CLV) und weitere.
Die Rolle von machine learning, big data und KI
Wirklich spannend wird die Bestimmung des Kundenwerts vor allem durch eine laufende Datenerfassung, Big data und KI, bzw. machine learning. Hier werden die (automatisch) gesammelten Kundendaten mittels lernender Algorithmen immer besser bei der Prognose zukünftigen Verhaltens und bestimmen so den Wert der Kunden noch verlässlicher.
Die Voraussetzung dafür ist allerdings eine leistungsfähige Data-Analytics-Systemarchitektur, die zuverlässig qualitativ hochwertige Daten liefert.
Der Aufwand lohnt sich
Und warum sollte man sich die ganze Mühe machen, den Kunden zu bewerten und zu kategorisieren? Ganz einfach: je besser ein Unternehmen auf die Kunden fokussiert, die wirklich werthaltig sind, desto niedriger ist zum Beispiel das Risiko für Fehlinvestitionen in Produktentwicklung (weniger Produktflops) und Marketing (weniger Streuverlust!) und desto effizienter ist der Vertrieb (mehr Zeit mit werthaltigen, weniger Zeit bei nicht werthaltigen Kunden).
Über den Franken, der auszog, um LinkedIn zu erobern
Wenn es um Social Media für Unternehmen geht, gibt es derzeit eine Plattform, an der kein Weg vorbeiführt: LinkedIn. 1 Milliarde (Stand April 2024) aktive Nutzer zählt die Plattform derzeit weltweit, Tendenz stark steigend. Einer, der die Entwicklung von LinkedIn bereits seit vielen Jahren beobachtet und die Plattform selbst höchst erfolgreich nutzt, ist der bayrische Unternehmer Ilkay Özkisaoglu. Er zählt zu den absoluten Top-Experten, wenn es um LinkedIn geht und ist heute der wohl sichtbarste Content Creator der Industrie im gesamten DACH-Raum.
Ilkay Özkisaoglu und LinkedIn – eine Erfolgsstory
Als der Business Developer 2018 begann, LinkedIn für sein Unternehmen zu nutzen, hätte er sich selbst vermutlich nie träumen lassen, was sich daraus entwickeln würde: Innerhalb von drei Jahren wurde er zum Gesicht und Markenbotschafter der Industrie auf LinkedIn in der gesamten DACH-Region. Sein Wissen gibt er heute in verschiedenen Webinaren und innerhalb seines Netzwerkes auf LinkedIn vor allem an mittelständische Unternehmen weiter. Sein klares Ziel dabei: verständliche und vor allem praxistaugliche Tipps und Anregungen zu vermitteln, die einen echten Mehrwert bieten und Unternehmern dabei helfen, sich als Branchenexperten zu positionieren.
Denn der smarte Geschäftsmann ist davon überzeugt, dass ein professioneller LinkedIn-Auftritt heute vor allem für die obere Management-Ebene ein absolutes „Must-have“ ist. Sein Ratschlag: „Meine klare Empfehlung an alle KMU lautet, sich unbedingt mit LinkedIn Business Development auseinanderzusetzen und den Vertrieb LinkedIn-fit zu machen. Die Synergien und Chancen, die sich hierbei ergeben, sind unbezahlbar und können zukunftsweisend für ein Unternehmen sein – auch und vor allem in Zeiten, wo Möglichkeiten von persönlichen Netzwerktreffen limitiert sind.“
Über Ilkay Özkisaoglu
Der 53-jährige Unternehmer aus Bayern gründete 2015 das internationale Managementberatungsunternehmen IMBEO® Passionate B2B Partnerships (www.imbeo.de). Kerngeschäft der Firma mit Sitz in seinem Heimatort Seybothenreuth ist die Beratung in den Bereichen B2B-Vetrieb, Unternehmenskommununikation, PR, Verkaufsförderung und Marketing für Erstausrüster-Industrieprodukte (OEM) Betriebsbedarf (MRO), Verbänden sowie Veranstaltern von Messen und Events.
Auf LinkedIn® ist Ilkay Özkisaoglu als „DER Social CEO“, Linkedin® Thought Leader und Corporate Coach, Live Host und Podcaster aktiv. Mit 4.000 Posts, davon 300 Videos, 10 Millionen Views und drei selbst gegründeten LinkedIn-Gruppen mit über 1.700 Mitgliedern spielt er in der obersten LinkedIn-Liga und ist mit weit über 30.000 FollowerInnen auf LinkedIn der sichtbarste Content Creator des industriellen Mittelstandes in der gesamten DDACH-Region mit derzeit über 22 Millionen Mitglieder( Stand April 2024). Er ist zusätzlich in der Top 10 der LinkedIn Berater in der DACH Region sowie LinkedIn Thought Leadership Top Voice.
Bereits vier Mal wurde Ilkay Özkisaoglu im Bereich Innovation Management und LinkedIn vom Backhaus Verlag (ERFOLG MAGAZIN) als Top Experte ausgezeichnet
TOP EXPERTE 2020, 2021, 2022, 2023, 2024
Darüber hinaus, veröffentlicht das Erfolg Magazin jährlich eine Auflistung von Persönlichkeiten aus dem D-A-CH Raum, die sich dem Ziel verschrieben haben, Menschen Mut zu machen und ihnen das Rüstzeug zu geben, erfolgreich zu werden. Im Jahr 2023 wurde Ilkay Özkisaoglu im Zuge dieser Kampagne wiederholt als einer der 500 wichtigsten Köpfe der Erfolgswelt ausgezeichnet.
Gemeinsam mit LinkedIn zeichnete Ilkay Özkisaoglu einen LinkedIn Learning Kurs namens LinkedIn Kennenlernen und LinkedIn Premium für Eilige kürzlich in Graz in den LinkedIn Studios auf und ist somit auch ein von LinkedIn beauftragter LinkedIn Learning Instruktor.
Das EU-Parlament hat am 24.04.2024 das EU-Lieferkettengesetz (CSDDD/CS3D) gebilligt.
Damit ist endlich der Weg frei für das lange umstrittene Gesetz.
Es zielt darauf ab, dass Unternehmen, die in der EU tätig sind, zukünftig zur Achtung von Menschenrechten und Umwelt in ihren globalen Wertschöpfungsketten verpflichtet werden sollen.
Mit dem Europäischen Lieferketten Gesetz wird einerseits das Deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz abgeschwächt, andererseits aber deutlich verschärft. Dennoch wird das EU-Gesetz weltweit Standards setzen.
Denn es verpflichtet Firmen zum sorgfältigen Umgang mit den sozialen und ökologischen Auswirkungen entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette, inklusive direkten und indirekten Lieferanten, eigenen Geschäftstätigkeiten, sowie Produkten und Dienstleistungen.
Was ist das Ziel dieses Gesetzes?
Ab wann gilt es?
Für wen gilt es?
Wird der Mittelstand überfordert?
uvm.
Erste Infos zum EU-Lieferkettengesetz erhalten Sie in einem aktuellen Flyer unter: Download unter:https://bit.ly/4aKva6G
Oder kontaktieren Sie mich direkt:
Wolfgang Röhr, Senior Consultant Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. M +49 173 96 04 701
Stiftungen kennen wir aus vielen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens, wie z.B. gemeinnützige Stiftungen bei öffentlichen Spendensammlungen oder etwa aus der Verkehrssicherheit, aber auch aus der Politik als parteinahe Stiftungen. In der Unternehmensnachfolge spielen sie hingegen eher eine untergeordnete Rolle. Zu Unrecht, wie wir bei KERN Unternehmensnachfolge finden, da Familienstiftungen als hochspannendes Instrument für vielseitige Nachfolgelösungen anwendbar sind und die Übergabe um wertvolle Gestaltungsmöglichkeiten anreichern können.
Die Familienstiftung zur Absicherung des Lebenswerks
In vielen Unternehmerfamilien besteht der Hauptanteil des Vermögens aus dem eigentlichen Unternehmen. Daher besteht sehr häufig auch der Wunsch, das Unternehmen langfristig in der Familie zu halten, auch dann, wenn es keinen geeigneten familieninternen Nachfolger gibt. Es geht um die langfristige Absicherung des eigenen Lebenswerkes, aber auch um die Generierung von ausreichend hohen Erträgen für einen sorgenfreien Ruhestand.
Erbstreitigkeiten vorbeugen
Gerade auch wenn es eine Vielzahl von Familienangehörigen und damit potentiellen Erben gibt, können Erbstreitigkeiten durch ein Stiftungsmodell langfristig verhindert werden, ebenso wie ein möglicherweise drohender Verkauf des Unternehmens nach dem Ableben des Unternehmers. Eine klare Formulierung des Stiftungszwecks trägt mit dazu bei, dass mit dem Lebenswerk auch langfristig im Sinne des Unternehmers umgegangen wird. Zudem sollte der Versorgungsaspekt der Familie nicht unterschätzt werden.
Obwohl die oben genannten positiven Aspekte hinlänglich bekannt sind, begegnen wir in unserer Praxis immer wieder einer gewissen Skepsis gegenüber Familienstiftungen. Deshalb wollen an dieser Stelle auf ihre häufigsten und drängendsten Fragen rund um diese Nachfolgelösung eingehen:
Was ist der Unterschied zwischen einer Gemeinnützigen und einer Familienstiftung?
Die statistisch häufigste Form der Stiftung in Deutschland ist die gemeinnützige Stiftung. Sie verfolgt Zwecke, die dem Gemeinwohl dienen, muss steuerrechtliche Regeln beachten und wird daher steuerlich umfassend begünstigt. Gleichzeitig darf eine gemeinnützige Stiftung aber nicht zu viel Vergünstigungen an Einzelpersonen gewähren – und ist damit als Form zur Versorgung einer Unternehmerfamilie von daher untauglich.
Anders die Familienstiftung: Sie ist nicht gemeinnützigen, sondern privaten Zwecken verpflichtet so z.B. in dem sie einen Versorgungs- und/oder einen Vermögenserhaltungsauftrag hat. Der Rechtsrahmen für die Gestaltungsmöglichkeiten ist hier wesentlich vorteilhafter. Das Stiftungsrecht lässt viele Freiheiten auch viele Jahre über den Übergabetag hinaus seine Philosophie festschreiben und sichern. Mit einer Familienstiftung kann man also weit in die Zukunft planen.
Ab welcher Vermögenssumme „rechnet“ sich eine Stiftung?
Das unterliegt selbstverständlich einer Einzelfallbewertung. Theoretisch und auch praktisch ist die Gründung einer Familienstiftung schon ab einem Vermögen von 50.000 € möglich. Um aber nachhaltig mit einer Stiftung richtig arbeiten zu können und diese ihre Wirkung auch entsprechend entfalten kann, empfiehlt sich eher eine Kapitalausstattung beginnend mit etwa 500.000 €, oder, noch besser 1 Million €, als ideale Einstiegssumme - denn den späteren Stiftungsnutzen zieht man ja von den Erträgen, die das Kapital dann erwirtschaftet.
Wie läuft der Prozess der Stiftungsgründung für Unternehmer?
Die Prozessabfolge für die Gründung einer Stiftung ist immer gleich: Zunächst muss geprüft werden, ob die Stiftung tatsächlich das geeignete Instrument für die gewünschte Nachfolge ist. Wenn ja, stellt sich im nächsten Schritt die Frage ihrer Ausgestaltung, also welchen Zweck, welche Aufgaben die Stiftung erfüllen sollte und weitergehend, wer ihre Organe sein sollen: Wer soll die Stiftung steuern, wer entscheiden und wer überwachen? Die Antworten auf diese Fragen fließen dann in den zu erstellenden Satzungsentwurf ein. Wenn dieser dann mit der Stiftungsaufsicht und möglicherweise auch mit dem Finanzamt vorgeklärt ist, würde man anschließend ein Stiftungsgeschäft machen und die Satzung verabschieden – Danach könnte die Familienstiftung ihre Arbeit aufnehmen.
Eignet sich die Stiftung, um Streitigkeiten zwischen Erben zu vermeiden?
Mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit, denn im Gegensatz zu alternativen Nachfolgelösungen, wo überwiegend geteilt wird und was dann traditionell die meisten Konflikte hervorruft, hält die Stiftung ja das Vermögen zusammen. Einen Nachteil hat sie dennoch: Das Vermögen befindet sich dann im Besitz der Stiftung und nicht mehr im Besitz des Unternehmers - Deshalb sollte sie im Voraus richtig gestaltet werden. Die Kinder z.B. mit in ein Gremium einzubinden und sie am Nutzen der Stiftung teilhaben zu lassen wären sicherlich erstrebenswerte Zielstellungen – das hat sich in unserer Praxis bei KERN jedenfalls zu 99% bewährt.
Gibt es gesetzlich verpflichtende Positionen in einer Stiftung, die besetzt werden müssen?
Wie jede Organisation muss auch die Stiftung gegenüber dem Gesetzgeber von einem gesetzlichen Vertreter vertreten werden. Die Vertretung erfolgt i.d.R. entweder durch einen Vorstand oder einen Stiftungsrat, alles andere ist gestaltbar. Das Gros aller Stiftungen in Deutschland hat einen Vorstand und einen Stiftungsrat, die das Aufsichtsgremium bilden und für die großen strategischen Entscheidungen zuständig sind. Das operative Geschäft übernimmt dabei der Vorstand. Sollte eine Stiftung keinen Vorstand haben, erledigt dann der Stiftungsrat das operative Geschäft mit.
Übrigens: In der weiteren Praxis ist auch die Benennung von Beiräten sehr beliebt: die stiftungsrechtliche Einbindung von wichtigen Persönlichkeiten, Experten, Politikern oder weiteren Stakeholdern einer Region gilt oft als probates Mittel, einer Stiftung noch größere gesellschaftliche Bedeutung zu verleihen.
Wie steht es um die Gestaltungsfreiheit bei der Satzung?
Es existieren Mustersatzungen die als Grundlage herangezogen werden können, gleichwohl besteht ein sehr großzügiger Bemessungsrahmen bei der Gestaltung von Satzungen, man ist bei der Ausarbeitung frei. Am Ende muss die Stiftungsaufsicht die Satzung genehmigen.
Welche steuerlichen Vorteile wirken?
Die Gewinne von Stiftungen müssen ganz normal versteuert werden. Der große Vorteil einer Stiftung liegt wiederum in ihrer erbschaftsteuerlichen Behandlung. Denn bei einer Stiftung wird nur einmal pro Generation, also alle 30 Jahre, ein Vermögensübergang/Erbfall fingiert, der zu günstigen Konditionen abgerechnet wird. In Abhängigkeit von der Vermögensentwicklung der Stiftung ist diese Lösung im direkten Vergleich zum Erbschaftfall ohne Stiftungsmodell vorteilhafter.
Und auch das: In die Stiftung eingebrachtes Kapital kann als Betriebsaufwand steuerlich geltend gemacht werden, wenn nach der Stiftungsgründung weitergearbeitet wird.
Ist die Gründung einer Stiftung eine „Einbahnstraße“?
Von der Konzeption werden Stiftungen sehr langfristig angelegt. Jede Stiftung hat jedoch auch Regelungen für ihre Auflösungen, das können z.B. sein:
Wenn ihr Zweck endet bzw. erreicht ist,
Bestimmte Satzungsbedingungen eingetreten sind,
Oder wenn ein Zeitablauf, der in der Satzung steht, eingetreten ist.
Danach treten dann Regelungen ein was in dem betreffenden Fall mit dem Vermögen zu tun ist. In aller Regel werden Stiftungen jedoch kaum aufgelöst - die meisten Stiftungen werden tatsächlich sehr alt.
Besteht die Möglichkeit der Kapitalentnahme von Stiftungen?
Eine Stiftung, die Anteile an einem Unternehmen hält, kann diese auch unter Beachtung des Kapitalerhaltungsgrundsatzes wieder veräußern. Der Kapitalerhaltungsgrundsatz besagt im Kern, dass die Stiftung das Vermögen, das sie besitzt, nicht antasten darf – sie kann Anteile in Geld tauschen darf diese aber nicht einfach weggeben, solange sie besteht.
Gleichwohl könnten aber bspw. Unternehmensanteile veräußert und damit eine Immobilie erworben werden – die dann wieder ins Stiftungsvermögen einfließen – was wiederum eine sehr lukrative Transaktionsform darstellt.
Mein Praxis-Tipp:
Das Stiftungsmodell ist ein weiteres probates Instrument, das viele gute Lösungen für Ihre individuelle Nachfolgeregelung bereithält. Die ersten 3 (Anrufer, Einsendungen) erhalten eine Gratis-Erstberatung zum Thema (gemeinsam mit dem erfahrenen Stiftungsberater Herrn Dr. Michael Hohl).
Um von den zahlreichen Vorteilen einer Familienstiftung zu profitieren und maßgeschneiderte Antworten auf Ihre spezifischen Fragen zu erhalten, zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren. Nutzen Sie diese Gelegenheit, um Ihr Lebenswerk nachhaltig zu sichern und Konflikte im Erbfall vorzubeugen. Kontaktieren Sie uns jetzt unter Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.oder rufen Sie direkt an: +49 178 6844 292. Ihre Zukunft und die Ihres Unternehmens verdienen eine professionelle Planung – sprechen Sie mit uns darüber, wie eine Stiftung Ihnen helfen kann. Wir freuen un auf Ihre Kontaktaufnahme.
Autor:
Wolfgang A. Bürger
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Früh übt sich, wer ein guter Unternehmer sein will. Die „Senioren“ sollten schon frühzeitig die Übergabe des Lebenswerkes planen.
Möchten Sie Ihre Kinder auf die Unternehmensnachfolge vorbereiten? In sechs Schritten machen Sie aus Ihren Junioren erfolgreiche Senioren und sorgen für eine nahtlose Unternehmensnachfolge in der Familie, damit Ihr Lebenswerk erfolgreich übertragen werden kann.
1. Stallgeruch vermitteln
Sie sollten schon früh dafür sorgen, dass Ihre Kinder gelegentlich Stallgeruch bekommen. Das kann man eigentlich ganz ungezwungen erreichen, indem man die Kinder ab und zu mit in das Unternehmen nimmt, ihnen die verschiedenen Unternehmensbereiche zeigt und sie einfach „erkunden lässt“. Später dann, wenn sie größer sind, bietet sich die Möglichkeit, den Kindern durch Ferienjobs das Unternehmen näherzubringen.
2. Erstklassige Ausbildung gewähren
Am besten natürlich mit einem Studienschwerpunkt, der sich auch im Unternehmenszweck widerspiegelt. Sinnvoll kann hier durchaus ein Studium an einer sehr praxisorientierten privaten Hochschule mit Auslandsexpertise sein.
3. „Die Kinder vom Hof jagen“
Geben Sie Ihren Kindern nach dem Studium die Möglichkeit, sich frei zu entfalten und selbst zu entscheiden, für wen sie wo arbeiten möchten. Am schönsten ist es natürlich, wenn Ihre Kinder zu direkten Mitbewerbern gehen können. Das wird aber eher selten gelingen. Aber vielleicht gibt es Verbandskollegen, Lieferanten oder auch Kunden, bei denen man viel Wissen für den eigenen Betrieb aufnehmen kann.
4. „Den eigenen Betrieb sexy machen“
Befürchten Sie, dass Ihre Kinder nach einem Studium und den ersten Schritten auf fremdem Terrain verwöhnt werden von den Verlockungen der großen, weiten Welt? Dann sorgen Sie rechtzeitig dafür, dass Ihr Unternehmen eine Perspektive bietet, die so interessant ist, dass Ihre Kinder gerne zurückkommen wollen.
Ihr Nachwuchs tritt mit einem ganz anderen Selbstbewusstsein auf, wenn er in fremden Betrieben Führungserfahrung sammeln konnte. Auch die Akzeptanz Ihrer Mitarbeiter dürfte deutlich höher sein, wenn sich herumspricht, wo und mit welcher Verantwortung Ihre Kinder bereits tätig gewesen sind. Sonst heißt es schnell „Theorie und Praxis – zwei Welten prallen aufeinander“. Das wird immer dann passieren, wenn Sie Ihre Kin- der direkt von der Universität ins eigene Unternehmen holen.
5. Den Übergang gleitend gestalten
Überlegen Sie sich konkrete Verantwortungsbereiche, die Sie Ihren Kindern anvertrauen wollen, ohne wirklich hineinzureden und im Tagesgeschäft mitzumischen. Lassen Sie Fehler zu, wenn sie nicht zweimal gemacht wer- den und wenn es nicht all zu teuer wird.
Disziplinieren sie sich selbst, indem Sie mit Ihren Kindern gemeinsam feste Kommunikationsstrukturen und verbindliche Arbeitsabläufe vereinbaren. Auch wenn es schwer fällt: Halten Sie sich selbst daran, damit nicht bereits der zweite geplante Jour fixe wegen Ihnen ausfällt.
Übergeben Sie sukzessive mehr Verantwortung. Lassen Sie los und verlängern Sie die Leine. Ihren Kindern sollte man raten, auch zu fordern.
Bevor sie planen, Ihren Kindern etwas zu vererben, gönnen Sie Ihnen lieber die beste Ausbildung. Es muss nicht immer eine Privatuniversität sein, auch gute öffentliche Hochschulen eignen sich für die Fortbildung der Junioren. Allerdings sollte man grundsätzlich einen Auslandsaufenthalt einplanen, auch wenn das für das eigene Unternehmen aktuell keine be- sondere Relevanz hat. Die Welt ändert sich, und das schneller, als wir denken. Zudem prägt ein Auslandsaufenthalt, fremde Kulturen schärfen die Wahrnehmung, festigen das Selbstbewusstsein und fördern die Sprachkenntnisse.
6. Eine klare Road Map formulieren und verbindlich einhalten
Vereinbaren Sie mit Ihren Junioren, wann sie konkret welche Verantwortung erhalten (Unternehmensbereiche/Vollmachten/Prokura etc.). Legen Sie fest, wann die Junioren in Ihre Fußstapfen treten. Gründen Sie gegebenenfalls einen Beirat und bestellen Sie einen fremden Beiratsvorsitzenden. Das entkrampft den Umgang miteinander und führt schneller zum gewünschten Erfolg.
Autor: Wolfgang A. Bürger
Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher. Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg
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