Warum Nachfolger Führung nicht erben können

Viele Unternehmer und Unternehmerinnen bereiten ihre Nachfolge sorgfältig vor. Verträge werden geprüft, Zahlen analysiert, Steuerfragen geklärt. Auf dem Papier ist alles geregelt. Und doch scheitert manche Nachfolge nicht an der Struktur, sondern an dem Moment, in dem der neue Unternehmer oder die neue Unternehmerin tatsächlich führen muss.

„Die Reise beginnt – ein Unternehmer auf dem Weg ins Unbekannte“

Herr M., 62 Jahre alt, führt seit drei Jahrzehnten ein florierendes mittelständisches Unternehmen in zweiter Generation. Lange war die Frage nach einem Verkauf nur ein fernes Gedankenspiel, etwas, das irgendwann „später einmal“ zu diskutieren wäre. Doch nun ist das Später eingetreten – konkret, endgültig, unumkehrbar. Der Entschluss, das Lebenswerk und damit auch die Familientradition in neue Hände zu geben, ist gefallen. Ein Käufer ist gefunden, die ersten Gespräche verliefen freundlich, beinahe angenehm. Es schien, als reihten sich die Dinge wie von selbst. Doch mit dem Erreichen der Verhandlungsphase verändert sich das Gesicht des Prozesses – plötzlich verliert das Unterfangen seine Leichtigkeit.

Herr M. spürt, wie das Projekt „Verkauf“ aus dem Modus der Möglichkeit in den Modus der Realität kippt. Eine Phase beginnt, in der jede Aussage Gewicht bekommt, jedes Wort Konsequenzen erzeugt, jede Information Interpretationen zulässt. Er blickt auf seinen Betrieb wie auf ein Schiff, das er über Jahrzehnte in Sturm und Flaute zum sicheren Kurs geführt hat – und soll jetzt zusehen, wie andere an das Steuer treten. In ihm mischt sich Stolz mit Skepsis, Verantwortung mit Zweifel. Wird der gebotene Kaufpreis Bestand haben? Welche weiteren Forderungen wird der Käufer stellen? Und an welcher Stelle darf er flexibel sein, ohne seine eigenen Interessen preiszugeben?

Wie der Protagonist im Film „Stargate“ steht Herr M. vor dem „Tor des Unbekannten“ – und dieses Tor heißt: Verhandlung.

Erste Begegnungen – Zahlen treffen auf Emotionen

Die ersten Runden verlaufen erstaunlich holprig. Auf Käuferseite werden Risiken betont, mögliche Problemfelder ausgeleuchtet, potenzielle Nachlässe begründet – nicht aggressiv, aber methodisch, ruhig, sachlich. Die strategische Tonalität ist nicht konfrontativ, doch ihr Zweck ist klar: den Wert zu relativieren, um Spielraum nach unten zu gewinnen. Herr M. erkennt, dass er nicht in einem neutralen Austausch von Zahlen sitzt, sondern in einem Spiel aus Wahrnehmung, Setzung und Einflussnahme.