Der Vater sagt: "Mach es, wie du denkst." Die Tochter hört: "Enttäusch mich nicht." Zwischen dem, was gesagt wird und dem, was ankommt, liegt eine ganze Welt unausgesprochener Emotionen. Und genau hier entscheidet sich, ob eine Nachfolge gelingt - oder in stillen Konflikten erstickt.

43% der deutschen Familienunternehmen stehen in den nächsten drei Jahren vor einer Übergabe. 42% haben keinen internen Nachfolger in Sicht.

(Quelle: ifo Institut / Stiftung Familienunternehmen, FamData-Berichte 2023/2024)

Die Frage ist nicht mehr nur: "Wer ist fachlich geeignet?" Sondern: "Wer will überhaupt - und zu welchem emotionalen Preis?"

Wenn Zahlen stimmen, aber Gefühle blockieren

Nachfolge ist kein rationales Projekt. Das zeigt die Forschung deutlich: Unternehmer geben an, sachlich entscheiden zu wollen - faktisch dominieren aber Loyalität, Harmoniebedürfnis und die Angst vor Familienkonflikten die Entscheidung.

(Quelle: Reif, T., 2025, "An update on family firm succession: A systematic literature review")

Die vier emotionalen Archetypen in der Familiennachfolge:

• Der Kronprinz / die Kronprinzessin - stark identifiziert, hoher Erwartungsdruck, übernimmt oft aus Pflichtgefühl statt aus Passion
• Das schwarze Schaf - rebellisch, distanziert sich bewusst vom Familienunternehmen, wird oft unterschätzt
• Der Pflichtmensch - übernimmt, um niemanden zu enttäuschen, kämpft mit Schuldgefühlen bei jeder Veränderung
• Der freie Geist - lehnt Einengung ab, wählt eigenen Weg, löst damit oft Familienkrisen aus

(Quelle: Girotti, M., 2025, "Succession in family firms", Université Paris Dauphine-PSL)

Diese Rollen entstehen nicht zufällig, sondern entwickeln sich über Jahre hinweg innerhalb familiärer Beziehungssysteme. Sie sind das Ergebnis von tradierten Familiennarrativen, impliziten Loyalitätsregeln und wiederholten Zuschreibungen, die sich oft schon früh im Leben verfestigt haben und damit oft mehrere Jahrzehnte andauern. Erwartungen, die an einzelne Familienmitglieder herangetragen werden, prägen deren Selbstbild und Handlungsspielräume nachhaltig. Auf diese Weise werden bestimmte Rollen nicht nur übernommen, sondern auch weitergegeben – häufig über Generationen hinweg – und beeinflussen das Miteinander, ohne dass ihre Ursprünge noch bewusst reflektiert werden.

Familie vs. Externe: Was sagt die Wissenschaft?

Überraschender Befund: Familieninterne Nachfolger performen im Durchschnitt schwächer als externe CEOs - aber nur, wenn sie keine externe Berufserfahrung haben.

(Quelle: Kustec, I., Ostergaard, C., & Sasson, A., 2020, "Underperformance in Family Successions: The Role of Outside Work Experience")

Das Problem ist nicht "Familie vs. Extern" - sondern fehlende Professionalisierung, emotionale Verstrickung, unklare Rollenerwartungen und nicht kommunizierte Wünsche.

Wann externe Nachfolge die bessere Wahl ist:

→ Wenn kein passender, intrinsisch motivierter Nachfolger in der Familie vorhanden ist

→ Wenn Geschwisterkonflikte oder Loyalitätsfallen die Objektivität blockieren

→ Wenn die nächste Generation andere Lebensentwürfe verfolgt und Übernahme als Belastung empfindet

→ Wenn der Übergeber nicht loslassen kann und eine familiäre Nachfolge in Dauerkontrolle münden würde

(Quelle: Duetsch, S., 2025, "Linking entrepreneurship to external business successions")

Die drei psychologischen Fallen der Familiendynamik

1. Die Loyalitätsfalle

"Ich kann meine Eltern nicht enttäuschen." Diese Überzeugung führt dazu, dass Nachfolger übernehmen, obwohl sie nicht wollen - und später innerlich kündigen oder das Unternehmen an die Wand fahren.

2. Die Schuldgefühls-Spirale

Studien zeigen: Nachfolger fühlen sich schuldig, wenn sie ablehnen - aber auch, wenn sie übernehmen und Dinge verändern. Dieses Dilemma lähmt Entscheidungen und blockiert Innovation.

(Quelle: Schlagwein, S. et al., 2021, "Moral Emotions in Family Businesses: Exploring Vicarious Guilt of Next Generation Members")

3. Die Geschwister-Rivalität

Erstgeborene werden oft stillschweigend als "natürliche Entscheider" gesehen. Nachgeborene fühlen sich übergangen. Unausgesprochene Neid- und Machtkämpfe vergiften die Atmosphäre - oft über Jahre.

(Quelle: Su, C.T. et al., 2014, "Family Matters: Effects of Birth Order, Culture, and Family Dynamics")

Drei Fragen zur Klarheit

Für Übergeber: "Würde ich diesen Menschen einstellen, wenn er nicht mein Kind wäre?" 

Für Nachfolger: "Will ich das wirklich - oder fühle ich mich nur verpflichtet?"

Für beide: "Was wäre das Schlimmste, wenn wir uns für einen externen Nachfolger entscheiden?"

Fazit

Die beste Nachfolge ist nicht die emotionalste, sondern die ehrlichste. Sie entsteht dort, wo Gefühle wahrgenommen und respektiert werden, ohne zur alleinigen Entscheidungsgrundlage zu werden. Denn erst wer emotionale Bindungen einordnet, statt ihnen blind zu folgen, schafft die Voraussetzung für tragfähige und verantwortungsvolle Entscheidungen.

Familie kann in der Unternehmensnachfolge eine große Stärke sein – vorausgesetzt, die fachliche Passung ist gegeben, die notwendige Kompetenz vorhanden und die Rollen sind klar definiert und akzeptiert. Wo diese Voraussetzungen fehlen, wird Nähe schnell zur Belastung und Loyalität zum Risiko.

Eine externe Nachfolge ist daher keine Niederlage und kein Zeichen des Scheiterns, sondern in vielen Fällen ein Ausdruck von Weitsicht. Sie kann der Weg sein, der sowohl das Unternehmen als auch die Familie schützt – vor Überforderung, vor Konflikten und vor Entscheidungen, die später kaum zu korrigieren sind. Langfristiger Erfolg zeigt sich nicht darin, wer übernimmt, sondern darin, dass Verantwortung dort liegt, wo sie getragen werden kann.

Quellen & weiterführende Literatur

• ifo Institut / Stiftung Familienunternehmen (2023/2024): FamData-Berichte zur Unternehmensnachfolge in Deutschland
• Kustec, I., Ostergaard, C., & Sasson, A. (2020): Underperformance in Family Successions: The Role of Outside Work Experience
• Girotti, M. (2025): Succession in family firms, White Paper, Université Paris Dauphine-PSL
• Reif, T. (2025): An update on family firm succession: A systematic literature review
• Schlagwein, S. et al. (2021): Moral Emotions in Family Businesses: Exploring Vicarious Guilt of Next Generation Members
• Duetsch, S. (2025): Linking entrepreneurship to external business successions
• Su, C.T. et al. (2014): Family Matters: Effects of Birth Order, Culture, and Family Dynamics
• IfM Bonn (2024): Dossier "Business succession in family businesses"
• KfW Research (2023): Statusbericht Unternehmensnachfolge

Herzlichst, 

Ihr Wolfgang Bürger

Ihre Diana Grillmeier 

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Autoren

Wolfgang A. Bürger 

Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher.

Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg

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Diana Grillmeier

Psychologische Beraterin & Business Coach bei evolWing® GmbH.

Pragmatische Psychologie für empathische Unternehmen.

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