Nachfolge geplant – Nachfolge angetreten – Nachfolge gescheitert.

Warum Nachfolger Führung nicht erben können

Viele Unternehmer und Unternehmerinnen bereiten ihre Nachfolge sorgfältig vor. Verträge werden geprüft, Zahlen analysiert, Steuerfragen geklärt. Auf dem Papier ist alles geregelt. Und doch scheitert manche Nachfolge nicht an der Struktur, sondern an dem Moment, in dem der neue Unternehmer oder die neue Unternehmerin tatsächlich führen muss.

Nachfolge endet nicht mit der Übergabe. Sie beginnt genau dort.

Wenn Nachfolge gut geplant ist und trotzdem scheitert

Im Mittelstand wird häufig darüber gesprochen, dass Nachfolger fehlen. Weniger sichtbar ist ein anderes Phänomen. Nachfolgen, die formal erfolgreich abgeschlossen wurden, geraten später ins Wanken oder führen zur Aufgabe des Unternehmens.

In der Praxis zeigt sich immer wieder ein ähnliches Bild. Fachliche Kompetenz ist vorhanden. Motivation ebenfalls. Was fehlt, ist Führungssicherheit.

Viele Nachfolger haben über Jahre in der ersten Reihe gesessen. Sie haben gesehen, wie ihre Eltern führen. Wie Entscheidungen getroffen werden. Wie mit Mitarbeitenden gesprochen, Konflikte gelöst und Verantwortung getragen wird.

Sie kennen die Werte, die Haltung und die Logik hinter vielen Entscheidungen. Doch ihr Platz war meist der des Beobachters, nicht der des Handelnden.

Was ihnen fehlte, war der eigene Führungsraum. Entscheidungen selbst treffen zu dürfen. Die Konsequenzen zu spüren. Verantwortung zu übernehmen, solange Fehler noch Entwicklungsschritte sein durften.

Führung wurde beobachtet, aber nicht geübt.

Nachfolge bedeutet Identitätsarbeit

Mit der Übergabe verändert sich nicht nur die Rolle im Unternehmen, sondern auch das innere Selbstverständnis. Aus dem Sohn oder der Tochter wird plötzlich die verantwortliche Führungskraft. Aus der unterstützenden Rolle wird Entscheidungshoheit.

In dieser Phase entstehen Fragen, die zuvor keinen Raum hatten.

Wie treffe ich Entscheidungen, die nicht allen gefallen
Wie führe ich Mitarbeitende, die mich seit meiner Kindheit kennen
Wie entwickle ich meinen eigenen Führungsstil, ohne das Lebenswerk meiner Eltern infrage zu stellen

Viele Nachfolger versuchen entweder genauso zu führen wie die Vorgängergeneration oder sich bewusst davon abzugrenzen. Beides ist verständlich. Beides birgt Risiken.

Was häufig fehlt, ist ein geschützter Raum, um den eigenen Führungsstil zu entwickeln.

Was Zahlen zeigen und was Unternehmer erleben

Studien von KfW Research, dem Institut für Mittelstandsforschung Bonn und dem DIHK liefern belastbare Daten zu geplanten und vollzogenen Nachfolgen. Was sie kaum abbilden, ist die Frage, wie stabil diese Nachfolgen einige Jahre nach der Übergabe tatsächlich sind.

Aus der Begleitung von Unternehmerfamilien wissen wir, dass ein relevanter Teil der formal erfolgreichen Nachfolgen später als kritisch empfunden wird. Ursachen sind selten der Markt. Häufiger sind es ungelöste innere Spannungen, strategische Unsicherheit oder Konflikte im Führungsteam.

Der gemeinsame Nenner lautet oft. Führung wurde vorausgesetzt, aber nicht entwickelt.

Die zentrale Lücke im Nachfolgeprozess

Viele Unternehmer und Unternehmerinnen wollen schützen. Sie halten Verantwortung lange bei sich. Entscheidungen werden abgefedert, Risiken minimiert. Was gut gemeint ist, nimmt Nachfolgern jedoch die Möglichkeit, Führung schrittweise zu lernen.

Nachfolge wird so zu einem Alles oder Nichts Moment.

Genau hier wird persönliche Begleitung entscheidend. Nicht als Kontrolle, sondern als Entwicklungsraum. Nicht, um Entscheidungen abzunehmen, sondern um Klarheit, Reflexion und innere Stabilität zu fördern.

Ein Nachfolgementor hilft, Erwartungen zu sortieren, eigene Führungsbilder zu entwickeln und Sicherheit im Handeln aufzubauen. Besonders dann, wenn der Prozess bereits ins Wanken geraten ist und schnelle Orientierung gebraucht wird.

Wie Unternehmer Nachfolger wirksam vorbereiten können

Eine stabile Nachfolge braucht mehr als Zeitpläne.

Erstens echte Entscheidungsräume vor der Übergabe, in denen Verantwortung übernommen und reflektiert wird.
Zweitens Klarheit über den eigenen Führungsstil jenseits der Vorbilder.
Drittens eine saubere Rollentrennung zwischen übergebender und übernehmender Generation.
Viertens einen neutralen Sparringspartner, der emotionale Dynamiken erkennt und anspricht.

So entsteht Führungssicherheit, bevor sie existenziell wird.

Fazit

Nachfolge scheitert selten an Zahlen. Sie scheitert an innerer Unsicherheit. Führung kann nicht übergeben werden wie ein Vertrag. Sie muss wachsen dürfen.

Mentoren und Berater, die Nachfolge nicht nur bis zur Vertragsunterschrift, sondern auch danach begleiten, sichern die Zukunft ihres Unternehmens. Und geben der nächsten Generation die Chance, wirklich anzukommen.

Mein Angebot als Nachfolgementor

Ich begleite Nachfolgerinnen und Nachfolger dabei, ihre eigene Führungsrolle zu entwickeln. In der Vorbereitung ebenso wie in kritischen Phasen nach der Übergabe. Ziel ist innere Klarheit, Führungssicherheit und tragfähige Entscheidungen.

So wird aus einer geplanten Nachfolge eine stabile unternehmerische Zukunft.

Mit besten Grüßen

Wim Coppens
Nachfolgementor

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