Wenn ich mit Geschäftsführern über Liquidität spreche, landen wir meistens sehr schnell bei den Klassikern: Der Vertrieb muss mehr ranklotzen, das Mahnwesen muss die Zügel anziehen, vielleicht muss die Banklinie erweitert werden. Das ist alles richtig, greift aber oft zu kurz.
In meiner Praxis als externer CFO sehe ich immer wieder das gleiche Phänomen: Die Schlacht um die Zahlungsfähigkeit wird oft schon geschlagen, bevor die erste Rechnung überhaupt geschrieben ist. Während wir vorne um Aufträge kämpfen, blutet das Unternehmen hinten leise aus – und zwar im Lager und im Einkauf.
Liquidität ist das Blut in den Adern Ihres Unternehmens. Ohne sie verlieren Sie nicht nur Ihre Handlungsfähigkeit, sondern Ihre strategische Freiheit. Ein oft unterschätzter Hebel, um diese Freiheit zurückzugewinnen, ist das sogenannte Vorfeld-Controlling. Es geht darum, Kapital gar nicht erst unnötig zu binden.
Hier sind drei Impulse, wie Sie die Kapitalbindung in Ihrem Unternehmen kritisch hinterfragen können:
1. Strategischer Einkauf statt reinem „Beschaffen“
Die alte Kaufmannsweisheit „Im Einkauf liegt der Gewinn“ greift heute zu kurz. Ich sage: Im Einkauf liegt die Liquidität. Zu oft wird der Einkauf als rein operativer Prozess betrachtet – man bestellt, was gebraucht wird, wenn es gebraucht wird.
Doch eine kluge Einkaufspolitik ist eine Finanzstrategie. Wer blind beim erstbesten Lieferanten bestellt oder aus Bequemlichkeit auf Single-Sourcing setzt, macht sich zum Spielball. Prüfen Sie radikal: Wo lassen sich durch internationalen Wettbewerb echte Preisvorteile erzielen? Und viel wichtiger: Wo schont „Leasing statt Kauf“ oder die Verhandlung von Zahlungszielen Ihren Cashflow? Jedes Prozent, das Sie im Einkauf durch strategisches Verhandeln oder alternative Finanzierungsformen herausholen, landet eins zu eins auf Ihrem Konto – nicht erst in sechs Monaten, sondern jetzt.
2. Das Lager als „Friedhof“ für Ihr Cash
In den Regalen vieler mittelständischer Betriebe schlummert ein Vermögen. Aber es ist totes Kapital. Jeder Euro, der in Form von Rohstoffen oder Halbfertigfabrikaten im Regal liegt, kostet Sie Geld: Zinsen, Raumkosten, Versicherung und das Risiko des Wertverlusts. Technischer Fortschritt oder kleine Änderungen in der Produktlinie machen Lagerbestände über Nacht wertlos.
Das Ziel muss sein, das Lagerrisiko dorthin zu verlagern, wo es hingehört: zum Lieferanten. Konzepte wie „Kauf auf Abruf“ oder Konsignationslager sind keine Privilegien für Großkonzerne; sie sind Verhandlungssache. Reduzieren Sie Ihre Bestände auf das absolute operative Minimum. Ein volles Lager vermittelt ein falsches Gefühl von Sicherheit – ein volles Bankkonto hingegen gibt Ihnen echte Sicherheit.
3. Komplexität ist der Feind der Zahlungsfähigkeit
Wir im Mittelstand lieben unsere Speziallösungen. Wir sind stolz darauf, individuelle Kundenwünsche technisch perfekt umzusetzen. Doch aus Finanzsicht ist übertriebene Variantenvielfalt ein Albtraum. Jedes Sonderbauteil erfordert einen eigenen Sicherheitsbestand, bindet Kapital und erhöht die Fehlerquote in der Logistik.
Hinterfragen Sie Ihre technischen Anforderungen kritisch: Wo können wir auf Normteile setzen? Wo lässt sich die Variantenvielfalt reduzieren? Eine systematische ABC-Analyse Ihres Beschaffungsvolumens zeigt Ihnen schnell, wo die Kostentreiber sitzen. Wenn Sie die Komplexität reduzieren, senken Sie automatisch Ihren Kapitalbedarf.
Mein Fazit für Sie als Unternehmer
Vorausblickendes Controlling bedeutet, Fehlentwicklungen zu erkennen, bevor sie in der Bilanz wehtun. Am Ende des Tages müssen wir uns als Unternehmer einer harten Wahrheit stellen: Ein profitables Unternehmen kann insolvent gehen, ein liquides Unternehmen niemals. Wenn die Liquidität versiegt, schwindet Ihr Gestaltungsspielraum, bis Sie als Kapitän nur noch Passagier Ihres eigenen Schiffes sind.
Lassen Sie uns das Kapital aus den Regalen zurück auf Ihr Konto holen.
Jörg Grimm
Dipl.-Betriebsw. (FH)
Tel. 01523-3535421