Aktuelles rund um den Mittelstand

Die aktuellen, erschwerten Rahmenbedingen, die sich rasant veränderten Märkte/Branchen und immer wieder neue bürokratische Hürden zwingen zum Handeln.

Daher ist jetzt der richtige Zeitpunkt Ihr Unternehmen zukunftsfähig zu gestalten.

Mit dem von uns entwickelten mehrstufigen Analysemodell gelingt die Entwicklung eines zukunftsfähigen Unternehmens.

Das Ergebnis dieser Zukunftswerkstatt werden konkrete Ziele und Handlungsempfehlungen für Ihr Unternehmen sein, damit es resilient und für die Zukunft gut aufgestellt ist. Und Sie werden profitabler agieren können. Wir begleiten Sie bei der Umsetzung nach Ihren Prioritäten, Step by Step und überwachen mit Ihnen den eingeschlagenen Erfolgspfad. Wir unterstützen Sie die Phase der Stagnation/Konsolidierung zu verlassen und in die Phase der Revitalisierung/Wachstum über zu gehen.
Gestalten Sie aktiv und unabhängig die Zukunft Ihres Unternehmens.Eine geförderte BAFA-Beratung (Förderung von Unternehmensberatungen für KMU) 
ist möglich. Wir prüfen für Sie, ob Sie die Voraussetzungen dafür erfüllen.

Erste Infos zu unserer Zukunftswerkstatt erhalten Sie unter: 
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Oder kontaktieren Sie mich direkt: 

Wolfgang Röhr, Senior Consultant
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Viele Alteigentümer von Unternehmen stellen sich bei der Vorbereitung ihrer Nachfolge die Frage, ob sie weiterhin Investitionen durchführen oder diese lieber der nachfolgenden Generation überlassen sollen. Und tatsächlich können die Durchführung oder Vermeidung von Investitionen eine wichtige Rolle bei der erfolgreichen Unternehmensnachfolgespielen. Von ausgefeilten Investitionsrechnungen bis zu reinen Bauchentscheidungen aufgrund langjähriger Erfahrung ist in der Praxis alles zu finden. Ein entscheidender Punkt bleibt dabei aber sehr häufig unberücksichtigt.

Entscheidungsoptionen der Alteigentümer 

Die Optionen bei Investitionsentscheidungen in übergabereifen Unternehmen hängen unter anderem von der Ausgangssituation des jeweiligen Unternehmens sowie von dessen strategischen Zielsetzungen ab. Dabei ist es hilfreich, drei Fälle zu unterscheiden.

Fall 1: Die Nachfolgegeneration steht bereit und man stimmt in der strategischen Ausrichtung überein

Diese Situation liegt dann vor, wenn die Nachfolge durch vertraute Personen übernommen wird und in wesentlichen Punkten Einigkeit zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens besteht. Die Nachfolgekandidaten sind meist eigene Kinder oder vertraute Führungskräfte, die bereit sind, die Nachfolge anzutreten. Nachfolgebedingte Änderungen des Investitionsverhaltens sind in diesem Fall nicht nötig. Investitionen können schon mit der Nachfolgegeneration abgestimmt und mit den üblichen Methoden der strategischen Planung, des Risikomanagements und der Investitionsrechnung bewertet werden.  

Wer als Alteigentümer diese Situation vorfindet (oder bewusst geschaffen hat), der kann sich glücklich schätzen.

Fall 2: Für die Nachfolge stehen Nachfolgende bereit mit abweichender strategischer Ausrichtung 

Bei der internen Nachfolge kann es vorkommen, dass sich die ältere und die jüngere Generation uneins sind über die weitere strategische Ausrichtung des Unternehmens. Themen, die zu unterschiedlichen strategischen Konzepten führen können, sind z.B. Umweltausrichtung oder Tierwohl.

In diesem Fall stecken die Alteigentümer in einem Dilemma: Würde entsprechend der eigenen strategischen Planung investiert, wären diese Investitionen möglicherweise unnütz bei geänderter Strategie durch die nachfolgende Generation. Würde aber nicht mehr investiert, weil man auf die jüngere Generation wartet, bestünde das Risiko, dass sich ein Investitionsstau bildet. Und wenn dann Tochter oder Sohn es sich doch anders überlegen, kann dies schnell dazu führen, dass das Unternehmen keinen Käufer findet und stillgelegt werden muss. 

Diese Situation ist für die Zukunftssicherung des Unternehmens äußerst gefährlich. Deshalb sollten die Alteigentümer sehr schnell eine Klärung herbeiführen, ob sie sich mit den abweichenden Strategien der Nachfolgegeneration doch arrangieren können oder ob dies als aussichtslos erscheint. Gegebenenfalls ist es auch sinnvoll, für diesen Klärungsprozess einen Mediator hinzuzuziehen. Scheint ein Arrangement möglich, so ist es ratsam, die Unternehmensstrategie entsprechend an die Vorstellungen der zukünftigen Unternehmensleitung anzupassen und die Investitionsentscheidungen darauf abzustimmen. Wird ein Arrangement ausgeschlossen, sollte eine klare Entscheidung für eine Käufersuche getroffen werden. Die Investitionsentscheidungen erfolgen dann, wie für Fall 3 unten beschrieben. 

Fall 3: Nachfolgende müssen erst gefunden werden; die strategische Ausrichtung ist ungewiss

In Fall 3 sind die Präferenzen und Einschätzungen der Nachfolgeinteressenten zwar noch unbekannt. Aber es gibt meist genügend Anhaltspunkte, was die jüngere Generation erwartet und nach welchen Kriterien die Kaufentscheidungen getroffen werden. Weil immer mehr mittelständische Unternehmen angeboten werden und immer weniger Nachfolgewillige bereitstehen, müssen Investitionsentscheidungen nunmehr unter dem Aspekt geprüft werden, ob sie dazu beitragen, die Verkaufsfähigkeit des übergabereifen Unternehmens zu verbessern.

Der entscheidende Punkt: Die Verkaufsfähigkeit Ihres Unternehmens erhöhen

Praktisch alle Investitionen, die das Unternehmen zukunftsfähiger machen, steigern den Unternehmenswert und die Attraktivität für potenzielle Käufer: Modernisierung Ihrer Maschinen, Automatisierung Ihrer Prozesse, Digitalisierung und Anwendung neuer Technologien wie Methoden der künstlichen Intelligenz, Ausrichtung auf nachhaltige Prozesse und umweltfreundliche Produkte, Kreislauffähigkeit, all das sind Punkte, mit denen die Verkaufsfähigkeit des Unternehmens und auch die Finanzierungsmöglichkeiten für den Kaufpreis deutlich verbessert werden können. 

Was dabei leider zu oft vergessen wird und was den entscheidenden Unterschied ausmacht: Viele der genannten Investitionen sind förderfähig. Wer in die Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens investiert, kann diese Investitionen meist fördern lassen und erhöht gleichzeitig die Verkaufsfähigkeit seines Unternehmens. Das gilt auch für die interne Nachfolge: Investitionen in die Zukunftsfähigkeit machen das Unternehmen wettbewerbsfähiger, unabhängig davon, wer die Nachfolge antritt. Für den Fall der externen Nachfolge durch den Verkauf des Unternehmens reduzieren geförderte Investitionen zudem das Risiko, dass das Unternehmen mangels Nachfolgelösung stillgelegt werden muss.

winFORS, Wirtschafts- und Innovationsförderung Robert Silberhorn, 06.04.2024

Und das ist (noch) unbekannt.

Im Dezember 2020 erreichte die IT-Welt eine Nachricht von über eine Schwachstellenkombination in Exchange Servern, welche die Übernahme des Servers erlaubte. 

Ausgeführt wurden die Angriffe von einer als Hafnium bekannt gewordenen Gruppe mit  
Chinesischem Hintergrund. 

Mitte Januar 2021 wurden erste Presseberichte im breiteren Medienspektrum dann veröffentlicht. Doch immer noch außerhalb des Fachpublikums gab es wenig Wissen um diesen Angriff. Während dessen waren primär amerikanische Firmen Ziel der Angriffe, und es wurden enorme Datenmengen erbeutet. 

Was Anfang März 2021 Microsoft zu einer Mitteilung führte. Die Katze war aus dem Sack, doch ein effektiver Schutz war noch nicht gegeben. Patches mit effektiver Wirkung wurden erst Mitte März voll zugänglich und bekannt. 

Wie immer bei erfolgreichen Aktionen gibt und gab es Trittbrettfahrer. Hafnium betrieb Datenraub, doch die Trittbrettfahrer hatten anderes im Sinn. Die Operation „Black Kingdom“ beispielsweise verlegte sich auf Verschlüsselungserpressung. Einfallstor: Der von Hafnium genutzte Angriff.

Und um die Zeitlinie ab zu schließen: Mitte April 2021 kam eine Erinnerung und dringender Hinweis von Microsoft, doch die Sicherheitspatches auf Exchange Servern zu installieren.

Auch wenn Microsoft schnell reagiert hat und sich der schweren Aufgabe angenommen hat hier wieder für Sicherheit zu sorgen. Die Datenlücken waren gravierend. Wie kann man sich davor schützen?

Genau hier trifft unser Kinderspiel. Wenn ich mehr sehe als jeder andere, so gewinne ich das Spiel. Das Spiel um die Sicherheit Ihrer Systeme. 

Ein Weg diesem Angriff auf Exchange Server zu begegnen gelang mit Hilfe eines SIEM Systems. So konnten auffällige Kombinationen von normalen Servervorgängen sichtbar gemacht werden. Die Überprüfung solche Kombinationen zeigt Schwachstellen dann auf. Und am Ende kann so der Abfluss von Daten verhindert werden. Oder die Verschlüsselung der Daten zwecks Erpressung. 

Die Konsequente Beobachtung von Servern und der ausgeführten Vorgänge generiert hierbei ein Muster, welches als normal eingestuft wird. Durch einfache Farbkodierung können so normale und neue Vorgänge unterschieden werden. Dies fügt dem Köcher der IT Security einen weiteren Pfeil zur Abwehr hinzu. Und wer hat das nicht gerne? Noch bevor große Anbieter mühsam einen neuen Sicherheitspatch programmiert haben ist man in der Lage den Angriff zu erkennen. Die Firewall wird dann entsprechend konfiguriert, oder mit Serverrichtlinien die Ausführung der suspekten Vorgänge unterbunden. 

Wer mehr sieht, der weiß mehr.  Auch über unbekannte Angreifer und Angriffe. 

 Autor:
Rolf Ramacher
Tel.: +49 2271 758 297 
Mobil:+49 174 6779 639

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Wie genau ist es denn zu unserer Unternehmensgründung gekommen? Welche Eigenschaften sollte der neue Kollege im IT-Security-Bereich mitbringen? Was sind ungewöhnliche Hobbies unserer Mitarbeiter? Das und vieles mehr sind spannende Beispielfragen, die uns dazu bewegt haben, einen eigenen ProComp-Podcast aufzunehmen. „ProComp ON AIR – der IT-Podcast“ beschäftigt sich mit Themen rund um Digitalisierung, bietet aber auch authentische Einblicke hinter die Kulissen unseres Unternehmens. Als Moderatorin von „ProComp ON AIR“ versuche ich, eine große Bandbreite von Themen mit monatlich wechselnden Gästen zu besprechen. Der eigene Podcast ist zudem eine großartige Plattform, um sich in Sachen Employer Branding, Recruiting und Image-Werbung von der breiten Masse abzuheben. Vor der Bewerbung beim Unternehmen den womöglich zukünftigen Bereichsleiter sprechen zu hören und Einblicke hinter die Kulissen zu erhalten, kann Hürden abbauen und den Weg zur Bewerbung ebnen. Das gesprochene Wort macht ein Unternehmen nahbarer, die Atmosphäre im Unternehmen möglicherweise greifbarer und gibt unbekannten Themen eine Stimme.

Wir bei ProComp haben bereits eine erste Folge aufgezeichnet und veröffentlicht. Als Moderatorin habe ich hierfür das Thema und die zugehörigen Fragen entwickelt sowie den passenden Gesprächspartner angefragt. Nach der Aufnahme folgen noch der Schnitt und das Hochladen auf gängige Plattformen. Die Rückmeldungen auf die erste Podcastfolge bestärken uns darin, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Haben Sie in Ihrem Unternehmen auch schon darüber nachgedacht, mit Podcasts als Kommunikationsinstrument zu arbeiten?

Hören Sie doch mal bei „ProComp ON AIR“ rein. Sie finden den Podcast auf Spotify, Apple Music und Deezer: https://procomp.de/news/2024/procomp-on-air

Autorin:

Eva Schiener

Vertrieb & Marketing

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09231 9970 7037

Wenn der Bundeskanzler diese Woche, - begleitet von mehreren Ministern und einer hochrangigen Wirtschaftsdelegation -, China bereist, so geschieht das zu einer Zeit, in der schon im Vorfeld jede Interaktion mit China kontrovers diskutiert wird, denn die Zusammenarbeit ist auf verschiedenen Ebenen belastet: 

Geopolitische Spannungen

Auf geopolitischer Ebene steht Deutschland vor der Herausforderung, ein Gleichgewicht zwischen transatlantischen, europäischen und nationalen Interessen im Verhältnis zu China zu finden. Die zunehmende Spannung zwischen den USA und China sowie die wachsende Rolle Chinas im globalen Gefüge erfordern eine sorgfältige Abwägung der deutschen Position.

Deutsche Unternehmen unter Druck

Für deutsche Unternehmen bleiben Marktzugangsbeschränkungen und rechtliche Unsicherheiten in China weiterhin eine Hürde. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage der AHK unter 150 deutschen Unternehmen verdeutlicht, dass etwa zwei Drittel von ihnen unfaire Wettbewerbsbedingungen in China erleben. Insbesondere der Zugang zu politischen Netzwerken, Forschungskooperationen und die Einflussnahme auf Normen werden als unzureichend empfunden. Zudem stehen deutsche Unternehmen vor der Herausforderung, mit Chinas Überkapazitäten auf den Weltmärkten umzugehen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Gleichzeitig erhoffen sich die von der AHK vertretenen Unternehmen von der Kanzlerreise vor allem eine Wiederbelebung der seit der Corona-Pandemie eingeschlafenen Gespräche auf allen Ebenen.

AHK Survey: Competitiveness of German Companies in China

Stärken und Schwächen deutscher Unternehmen in China

Deutsche Unternehmen fühlen sich in ihren traditionellen Stärken wie "Produktqualität" und "Technologieführerschaft" weiterhin im Vorteil gegenüber ihren chinesischen Wettbewerbern. Bei der "Innovationsstärke" schätzt nur noch die Hälfte der deutschen Unternehmen ihre Position stärker ein als die chinesische Konkurrenz. Im Hintertreffen sehen sich die deutschen Unternehmen besonders in den Bereichen "Zeit bis zur Markteinführung" und "Innovationsgeschwindigkeit", wo sich rund 60% der befragten Unternehmen im Nachteilsehen. Bei der "Kosteneffizienz" betrachten 77% ihre Position als nachteilig.

Die Auswirkungen dieser Entwicklung sind vielschichtig: Ein zunehmender Kostendruck, sinkende Gewinnmargen, der Verlust von Marktanteilen, eine Verlagerung des Forschungsschwerpunkts und ein steigender Zeitdruck stellen nur einige der Herausforderungen dar, denen sich die Unternehmen stellen müssen.

China bleibt wichtig!

In der deutschen Wirtschaft sind bisher nur wenige „De-Risking-Maßnahmen“ erkennbar, die darauf abzielen, einseitige Abhängigkeiten zu identifizieren und aufzulösen. Besonders auffällig ist, dass deutsche Autohersteller (VW) und Chemiekonzerne (BASF) kürzlich ihre Investitionen in China weiter erhöht haben. Auch das AHK Business Confidence Survey für die Jahre 2023/2024 zeigt, dass die große Mehrheit der deutschen Unternehmen sektorübergreifend plant, ihre aktuellen Investitionen in China zu halten oder sogar auszubauen. Lediglich etwa jedes fünfte Unternehmen erwägt, in den nächsten zwei Jahren Investitionen aus China abzuziehen.

Im Jahr 2023 war China zum achten Mal in Folge der wichtigste Handelspartner Deutschlands (DeStatis), mit einem Handelsvolumen von knapp 255 Mrd. €. Allerdings hat die Bedeutung Chinas als Exportziel für deutsche Waren seit 2022 abgenommen. Mit einem Volumen von etwa 98 Mrd. € ist China nun nur noch die viertwichtigste Exportdestination für Deutschland. Interessanterweise zeigt das AHK Survey, dass dieser Rückgang weniger mit geopolitischen Spannungen zwischen China, den USA und der EU zu tun hat. Vielmehr entscheiden sich immer mehr deutsche Firmen für eine Lokalisierung "in China für China". Zusätzlich trägt die gegenwärtige Nachfrageschwäche in der zweitgrößten Ökonomie der Welt zu diesem Trend bei.

Chancen und Risiken Wahrnehmung

Die komplexen deutsch-chinesischen Beziehungen spielen sich seit geraumer Zeit vor dem Hintergrund eines vorherrschenden negativen Chinabildes in den medialen Diskussionen und Debatten ab. Mitunter erscheint dieses Bild jedoch so verzerrt, dass es gefährlich ist und zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung werden könnte. In diesem Zusammenhang ist kürzlich das Ergebnis einer Umfrage (RSBK) erschienen, die Einblicke in die Wahrnehmung und Einschätzung des aktuellen chinesisch-deutschen Verhältnisses von Personen gibt, die bereits in China gelebt und gearbeitet haben (Expats), sowie von solchen, die beruflich häufig in China tätig sind (deutsche Geschäftspartner).

Die Beziehung zwischen Deutschland und China ist gekennzeichnet von einer Vielzahl von Herausforderungen und Chancen. Eine eindimensionale Sichtweise führt zu Fehleinschätzungen und hindert eine ausgewogene Strategie im Umgang mit China, die dringend benötigt wird. Um ein Miteinander erfolgreich zu gestalten, ist es entscheidend, einen Ansatz zu verfolgen, der sowohl die geopolitischen als auch die wirtschaftlichen Aspekte berücksichtigt. Durch eine konstruktive Zusammenarbeit können Deutschland und China langfristig von einer stabilen und prosperierenden Beziehung profitieren.

Autor: 
Dirk Müller, MBA; Dipl.-Pol. International Relations 
VBU-Partner in Shanghai / China

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Alle reden von Fachkräftemangel – wenige von Mitarbeiterbindung. 

Warum ist das wichtig(er) und welche Rolle spielen hier die Führungskräfte?

Von Vertrauen und Unterstützung bis hin zur Schaffung einer positiven Unternehmenskultur – Führungskräfte haben einen großen Einfluss darauf, ob Mitarbeiter langfristig dem Unternehmen treu bleiben oder nicht.

Im Teil 1 habe ich in der letzten Ausgabe über „Vertrauen und Unterstützung“ berichtet.

Heute geht es um …

Teil 2: Kommunikation und Transparenz  

Effektive Kommunikation und Transparenz spielen eine entscheidende Rolle bei der Mitarbeiterbindung. Indem Führungskräfte klare Informationen über Unternehmensziele, Entscheidungen und Veränderungen bereitstellen, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich Mitarbeiter informiert und gehört fühlen. Eine transparente Kommunikation fördert das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und stärkt die Bindung an das Unternehmen. Durch regelmäßige Meetings, Feedback-Gespräche und offene Diskussionen können Führungskräfte sicherstellen, dass ihre Teams gut informiert sind und sich mit der Unternehmensvision identifizieren können.

In einem mittelständischen Technologieunternehmen, nennen wir es "TechSolutions", spielte Kommunikation und Transparenz eine entscheidende Rolle bei der Mitarbeiterbindung. Die Geschäftsführung erkannte frühzeitig, dass eine offene Kommunikationskultur wesentlich dazu beitrug, das Vertrauen der Mitarbeiter zu stärken und sie langfristig an das Unternehmen zu binden.

Ein praxisrelevantes Beispiel dafür war die Einführung eines neuen Projekts zur Entwicklung einer innovativen Softwarelösung. Anstatt die Entscheidungen nur im oberen Management zu treffen und sie dann den Mitarbeitern mitzuteilen, wurde von Anfang an eine transparente Kommunikation praktiziert. Die Geschäftsführung organisierte regelmäßige Meetings, in denen die Ziele des Projekts, die Herausforderungen und die geplanten Schritte offen diskutiert wurden. Mitarbeiter wurden ermutigt, Fragen zu stellen, Bedenken zu äußern und ihre Ideen einzubringen.

Darüber hinaus wurde ein transparentes Feedbacksystem implementiert, bei dem die Mitarbeiter regelmäßig über den Fortschritt des Projekts informiert wurden. Sowohl Erfolge als auch Hindernisse wurden offen angesprochen, und die Mitarbeiter wurden ermutigt, konstruktives Feedback zu geben.

Durch diese transparente Kommunikation fühlten sich die Mitarbeiter engagiert und eingebunden. Sie verstanden die Vision des Projekts und konnten sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren. Das Vertrauen in die Geschäftsführung wurde gestärkt, da die Mitarbeiter sahen, dass ihre Meinungen gehört und berücksichtigt wurden. Als Ergebnis war das Projektteam hochmotiviert und arbeitete effektiv zusammen, was letztendlich zu einem erfolgreichen Abschluss des Projekts führte.

Dieses Beispiel verdeutlicht, wie eine offene Kommunikationskultur und Transparenz dazu beitragen können, das Vertrauen der Mitarbeiter zu stärken und ihre Bindung an das Unternehmen zu fördern.

Auf einen weiteren wichtigen „Baustein“ werde ich in der nächsten Ausgabe eingehen: Die persönliche Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem im Mitarbeiterdialog. Unterschiedliche Kommunikationskreise alleine reichen nämlich nicht aus. 

In den nächsten Ausgaben werde ich über:

• Entwicklungsmöglichkeiten und Feedback
• Unterstützung und Fürsorge
• Schaffung einer positiven Unternehmenskultur

erzählen.

Kontakt:

Erhard Jersch
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Tel.: 09223 / 944 100 // Mobil: 0170 / 355 7986

oder Terminanfrage über:  https://scouting-coaching.youcanbook.me/

Förderung von Außenwirtschaftsberatungen durch das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle mit einer Förderquote von 85%

Beratungsinhalten können sein: 

• Marktrecherche und –analyse
• Geschäftspartner und Kontakte vor Ort
• Zoll- und Einfuhrbestimmungen
• Logistik und Transport 

Beratungsbeispiel: Entwicklung eines Konzepts zur Minderung des Problems der Abfallentsorgung in Äthiopien

Das Unternehmen möchte in Äthiopien ein Konzept zur Minderung des Problems der Abfallentsorgung am Markt positionieren. Hierbei ist es jedoch notwendig die Gegebenheiten vor Ort kennen zu lernen. Das Unternehmen benötigt Unterstützung bei der Recherche des Bedarfs am äthiopischen Markt für dieses Vorhaben in Äthiopien. Des Weiteren werden entsprechende Kontakte vor Ort benötigt.

Um den Förderantrag stellen zu können, war es notwendig eine Projektbeschreibung zu erarbeiten. Mit diesem Dokument konnte dann der online der Förderantrag gestellt werden. Nach Erhalt der Zusage konnte mit der Beratung begonnen werden. Die Beratung fand in einem Zeitraum von ca. 3 Wochen statt. Anschließend wurden beim Fördermittelgeber die Abrechnungsunterlagen in Form eines ausführlichen Sachberichtes und Zahlungsnachweisen eingereicht. 

Der Kunde bekommt fachlich versiertes Wissen aus dem Bereich Internationalisierung mit Spezialwissen und Kontakten in der Zielregion übermittelt, um eventuelle Fehlentscheidungen zu vermeiden. 

NEU: Ab 2024 Förderquote 85%; Max. Zuschuss 16.524 €

Kontaktdaten:  

Unternehmerwelt Sachsen Inh. Wolfgang Krätke

Ansprechpartnerin: Frau Heike Grimm

Max-Planck-Str. 22b

09114 Chemnitz

Tel: 0371/27392900

www.unternehmerweltsachsen.de

„Wozu benötige ich überhaupt ein Unternehmensexposé?“

Ein aussagekräftiges Unternehmensexposé, oft auch Verkaufsexposé, Verkaufsprospekt oder Informationsmemorandum genannt, ist das zentrale Instrument ihres Firmenverkaufs. Es bildet die Grundlage für den berühmten ersten Eindruck und ist die Visitenkarte Ihres Unternehmens für mögliche Käufer. Aber was bedeutet in dem Zusammenhang „aussagekräftig“, welche Inhalte gehören in ein Verkaufsexposé und welche in dem oft im selben Atemzug genannten Teaser? Doch der Reihe nach.

Die zeitliche Verortung 

Einen guten Einstieg in die Materie bietet die zeitliche Verortung der Exposé-Erstellung: Erinnern Sie sich noch an unseren 1. Beitrag? Innerhalb unseres KERN-Nachfolgefahrplans gehört sie zur Phase 1 des Unternehmensverkaufs, in die allgemeine Vorbereitung. Diese nutzen Sie als Verkäufer, um sich ein klares Bild davon machen, was genau verkauft werden soll, und denken den gesamten Prozess des Firmenverkaufes schon mal vor. Sie tragen entsprechende Unterlagen zusammen, sortieren und strukturieren diese „empfängergerecht“ und bereiten sie auf. Zu den Unterlagen zählen neben einer aussagefähigen Unternehmensbewertung, ein Teaser - und eben das Unternehmensexposé.

Arten von Exposés 

Bei der Erstellung des Unternehmensexposés stellt sich dann die Frage wie im Verkaufsprozess weiter verfahren werden soll, denn es gibt zwei verschiedene Arten von Firmenexposés: 

• Das klassische Exposé nennt nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitserklärung den Namen der Firma. Der Empfänger des Exposés kennt somit die Identität des Unternehmens und kann sich über z. B. den Bundesanzeiger, die Website oder andere Quellen zusätzliche Informationen zur angebotenen Firma einholen. Die Mehrheit der zur Nachfolge angebotenen Firmen wird auf Basis eines klassischen Exposés verkauft. 
• Das neutrale Exposé ist eine anonyme Verkaufsunterlage, die häufig in Bieterverfahren oder in Branchen mit sehr wenigen Marktteilnehmern Anwendung findet. Hierbei kennt der Kaufinteressent im ersten Schritt den Namen des Veräußerers nicht. Um diesen zu erfahren, gibt der Kaufinteressent meist ein indikatives Angebot ab und stellt damit seine Ernsthaftigkeit unter Beweis. Liegt der im Angebot genannte Kaufpreis im Rahmen der Preisvorstellungen des Veräußerers, wird auch der Unternehmensname genannt und in die Verhandlungen eingestiegen. Somit hat das neutrale Exposé eine Schutzfunktion in der frühen Phase des Verkaufsprozesses. 

Aufbau und Inhalte von Unternehmensexposés 

Grundsätzlich lässt sich ein Exposé in einen Informations- und einen Zahlenteil aufteilen: 

1. Der Informationsteil fasst das Geschäftsmodell zusammen, informiert über die Entstehung des Unternehmens sowie die Entwicklung bis zum heutigen Tage, die Mitarbeiter- und Organisationsstruktur sowie den oder die Standort(e) des Unternehmens. Er gibt einen detaillierten Überblick über die Produkte und Dienstleistungen sowie über Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Ein Zukunftsausblick sowie ein Einblick in den Ablauf und die Struktur der geplanten Transaktion runden den Informationsteil ab. 

1. Der Zahlenteil gibt einen wesentlichen Überblick über die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens in der Vergangenheit und ergänzt dies in vielen Fällen um die zukünftige Planung. Grundlage hierfür sind zumeist die drei vergangenen bzw. die folgenden Geschäftsjahre. Zur Darstellung möglicher Sondereffekte wie zum Beispiel Umsatzeinbrüche durch die Covid-Pandemie oder auch Besonderheiten im Geschäftsmodell werden manchmal auch die vergangenen fünf Jahre in den Zahlenteil integriert. Es werden gern auch besondere Branchenkennzahlen dargestellt. Hierbei ist es außerordentlich wichtig, mit bereinigten Vergangenheitszahlen zu arbeiten bzw. eine konservativ-realistische Zukunftsplanung vorzunehmen. Grundlage für den Zahlenteil ist meist die vorher erarbeitete Unternehmensbewertung. In vielen Unternehmensexposés findet sich oft nur das reine Zahlenwerk der Bewertung. Gelegentlich ist auch die komplette Unternehmensbewertung Teil der Verkaufsunterlage. 

Welche Kennzahlen gehören ins Exposé?  

In unserer Praxis haben wir schon die unterschiedlichsten Exposés gesehen. Mit und ohne Umsatz- oder Ergebniszahlen. Mit sehr detaillierten Controlling- und Branchenkennziffern oder auch gänzlich ohne Zahlenwerk. Aus unserer KERN-Sicht gehört ein aussagekräftiger Zahlenteil in jede Verkaufsunterlage: In wenigen übersichtlichen Tabellen wird die Gewinn- und Verlustrechnung und die Bilanz der vergangenen drei Jahre komprimiert dargestellt. Eine konservative Zukunftsplanung ergänzt diesen Teil. 

Klar, jeder Interessent hat möglicherweise andere Erwartungen an den Zahlenteil. Manche mögen es extrem detailliert, andere wiederum sind nur an ganz wenigen ausgewählten Kennzahlen interessiert. In der Praxis hat sich für den Zahlenteil die Übernahme der im Handelsgesetzbuch vorgeschriebenen Bilanz- bzw. GuV-Struktur nach dem Umsatz bzw. Gesamtkostenverfahren im Exposé bewährt. In Österreich sollten Sie sich an den Regelungen des Unternehmensgesetzbuches orientieren.

1. Und was ist nun ein Teaser? 

Der Teaser ist quasi eine Art anonymes „Executive Summary“ des Unternehmensexposès und entsteht immer zeitgleich mit diesem. Er ist ein ein- bis zweiseitiges Verkaufsangebot, dass das Geschäftsmodell, die Alleinstellungsmerkmale, die Umsatz- und Ertragslage und andere wichtige Eigenschaften Ihres Unternehmens zusammenfasst und das Interesse der angesprochenen Kaufinteressenten wecken soll. 

Der Vorteil eines Teasers besteht darin, dass dieser einer Vielzahl an möglichen Übernahmeinteressenten übermittelt werden kann. Dadurch erhöht sich für einen Verkäufer der Kreis an Alternativen und somit bessere Verhandlungspositionen. 

Welche Inhalte gehören in einen Teaser? 

1. Ein gut gemachter Teaser erfüllt gleich mehrere Funktionen: 

1. Bei Direktansprachen weckt es das Interesse von Investoren, sich näher mit dem Projekt zu beschäftigen. 

1. Der Teaser gibt wesentliche Projektinformationen für Multiplikatoren wie z. B. Banken, Verbände, Anwälte oder Steuerberater, damit diese mögliche Interessenten zielgerichtet ansprechen können. 

1. Der Teaser bereitet die Veröffentlichung des Verkaufsangebots in Unternehmensbörsen vor.

1. Daraus ergibt sich, welche Informationen einen guten Teaser mit einfließen sollten:

• Grundinformationen zur Rechtsform und zum Firmensitz. 
• Kurze Beschreibung des Geschäftsmodells, des Angebotsportfolios und der Kundenstruktur. 
• Wesentliche Angaben zu Umsatz und Ertrag, ggf. ergänzt um einen Zukunfts-ausblick. 
• Wesentliche Zusatzinformationen z. B. zu Besonderheiten des Geschäfts oder im Projekt enthaltenen Immobilien, Anlagen oder Maschinen. 

Stellt sich nun noch die Frage nach der richtigen Form – Unternehmensexposé gedruckt oder digital?

Vor einigen Jahren waren gedruckte Exposés noch das Mittel der Wahl für den Verkauf eines Familienunternehmens. Mittlerweile hat sich der Austausch von digitalen Unternehmensexposés durchgesetzt. Eine häufig gestellte Frage ist hier das Thema Vertraulichkeit, da ein digitales Exposé sehr einfach per E-Mail weiterverteilt werden kann. Über digitale Wasserzeichen lassen sich hier jedoch auch Sicherungsmechanismen einbauen, welche die Vertraulichkeit der übergebenen Daten in der digitalen Welt sicherstellen. 

„Der Köder soll dem Fisch schmecken und nicht dem Angler.“

Ganz haben wir uns allerdings noch nicht von der Buchform gelöst. Bei fast jedem Verkaufsprojekt drucken wir einige wenige Exemplare des Verkaufsexposés. Dieses ist sowohl für den Übergeber gedacht, dessen Lebenswerk wir in Buchform wertschätzen, als auch für den Nachfolger, da es sich besonders in Finanzierungsgesprächen bewährt hat: Unsere inhaltlich hochwertigen und gedruckten Exposés haben schon so manches Bankgespräch positiv unterstützt. 

Last but not least: Der Datenschutz 

In der DSGVO gibt es keine speziellen Regelungen für den Verkauf von Unternehmen. In ein Exposé gehören auf gar keinen Fall personenbezogene Daten Ihrer Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten. Hier raten wir immer zur Anonymisierung sowie zur Verdichtung und Clusterung der bereitgestellten Informationen. Dies erfüllt auch einen nicht zu unterschätzenden Sicherheitsaspekt: Denn mit der Offenlegung nichtanonymisierter Daten verstoßen Sie im Zweifel nicht nur gegen den Datenschutz, sondern veröffentlichen gegebenenfalls auch ohne Not wesentliche Informationen über Ihr Unternehmen.

Mein Praxis-Tipp:  

Das Unternehmensexposé ist DIE Verkaufsunterlage, auf deren Basis ein Kaufinteressent entscheidet, ob er weiterführende Gespräche mit dem zum Verkauf stehenden Unternehmen aufnimmt. Aus diesem Grund sollten Sie als Verkäufer der Erstellung des Exposés besondere Aufmerksamkeit widmen. Sparen Sie nicht am falschen Ende und beauftragen Sie mit der Erstellung einen transaktionserfahrenen M&A-Berater. Dieser sollte auch unbedingt vor dem später anstehenden Exposé-Austausch einen NDA (Non-Disclosure Agreement) zwischen allen beteiligten Parteien anfertigen um sie zu einem streng vertraulichen Umgang mit allen Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen, Informationen, Verhandlungen und Unterlagen im Sinne eines sicheren Verkaufsprozesses zu verpflichten.  

Autor: 

Wolfgang A. Bürger

Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher.

Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg

Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

Handy: +49 178 6844 292

In meinen Projekten erlebe ich immer wieder, dass Unternehmen die Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse häufig noch sehr „halbherzig“ umsetzen.

Häufig werden an einigen Stellen „state-of-the-art“-Lösungen auf höchstem Niveau eingesetzt, bei denen man sich als Außenstehender fragt, ob dies an der einen oder anderen Stelle für dieses bestimmte Unternehmen vielleicht sogar etwas „mit Kanonen auf Spatzen geschossen“ ist. An anderen Stellen würde man sich wiederum einen deutlich höheren Grad an Digitalisierung wünschen.

In einem meiner Projekte bei einem produzierenden Unternehmen gab es einen großen Engpass in der Buchhaltung bei der Verbuchung der Eingangsrechnungen. Die Buchhaltung konnte mit der Anzahl der eingehenden Rechnungen einfach nicht schritthalten. Es waren zu wenige Mitarbeiter, um dies manuell stemmen zu können.

Nach zahlreichen Diskussionen, wie man das Problem lösen könnte, zumal die Geschäftsleitung nicht bereit war, mehr Mitarbeiter einzustellen, habe ich vorgeschlagen, das Problem durch Digitalisierung zu lösen. Anstatt die meistens als PDF-Datei, selten auch noch per Post eingehenden Rechnungen manuell im vorhandenen ERP-System/ in der Unternehmenssoftware zu verbuchen, können die Dateien bzw. Papier-Rechnungen auch per OCR-Schrifterkennung „gelesen“ und dann die Daten automatisch in die Software übernommen werden.

Bei größeren Lieferanten kann die Rechnung ggf. auch per EDI versendet bzw. empfangen werden. In Zukunft wird die E-Rechnung für viele Unternehmen verpflichtend. In diesem Projekt kamen jedoch die meisten Eingangsrechnungen von kleineren Unternehmen, die aktuell nicht in der Lage waren, Rechnungen per EDI zu versenden.

Im Idealfall erfolgt die Verbuchung nach Einführung einer entsprechenden Rechnung dann zumindest halb-automatisch, die Rechnungsdaten müssen nicht mehr manuell erfasst werden. Dies spart den Mitarbeitern eine Menge Zeit. Nur in bestimmten Fällen, wenn eine Rechnung nicht korrekt eingelesen wurde, muss ggf. eine manuelle Korrektur erfolgen.

Wir haben dies dann mit einer Software-Lösung, die auch KI-Bestandteile enthält, in Zusammenarbeit mit einem IT-Systemhaus umgesetzt. Nach einer Trainings- und Testphase der Software stellte sich eine erhebliche Vereinfachung und Zeitersparnis bei den Mitarbeitern der Buchhaltung ein.

Um eine weitere Ersparnis zu erreichen, wurde auch der Freigabeprozess der Rechnungen digitalisiert. Die elektronischen Belege wurden innerhalb des ERP-Systems an die jeweiligen Besteller gesendet und konnten dann nicht per Unterschrift oder E-Mail, sondern per Mausklick „abgezeichnet“ und damit für die Zahlung freigegeben werden, die Freigabe konnte auch mit Begründung, z. B. nicht die Bestellung der eigenen Abteilung, verweigert werden.

Hier gab es nicht nur eine Erinnerungs-Funktion an die Besteller, wenn Rechnungen nach einer gewissen Zeit noch nicht abgezeichnet waren, sondern auch eine Übersicht über noch nicht freigegebene Rechnungen inkl. Lieferant/Kreditor, Rechnungsbetrag und Name des Bestellers, so dass die Buchhaltung sich im Zweifel auch direkt an die jeweiligen Besteller wenden konnte.

Im Ergebnis gab es eine erhebliche Vereinfachung und Zeitersparnis bei der Freigabe und Buchung von Eingangsrechnungen, darüber hinaus eine wesentlich bessere Transparenz der vorhandenen Eingangsrechnungen, was auch zu einer einfacheren kurzfristigen Liquiditätsplanung führte.

Dies ist nur ein Beispiel von vielen Möglichkeiten, mit denen man in einem Unternehmen durch Digitalisierung eine erhebliche Zeit- und Kostenersparnis erzielen kann. In anderen Abteilungen/Bereichen bzw. bei anderen Themenstellungen gibt es natürlich zahlreiche weitere Möglichkeiten, kurz- und mittelfristig Zeit und Geld zu sparen und gleichzeitig auch die Qualität der Geschäftsprozesse zu verbessern.

Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr Unternehmen bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen möglicherweise noch „Luft nach oben“ hat und Sie Wert auf den „Blick von außen“ legen, sprechen Sie mich gerne an. Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen. 

Kontakt:

Oliver Unterburger – CONSULTING 

Beratung für kleine und mittelständische Unternehmen

Frankenstr. 50, 95448 Bayreuth

Tel.: 0157 75742240

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Das China Update April 2024 ist da!

Vom Stimmungsbild deutscher Unternehmen in China und Kanzlerreiese -
China Infos Kurz & Knapp auf den Punkt gebracht.

• Link zum Download der China Updates
• Hier gibt es das China Update als LinkedIn Newsletter

Dirk Müller VBU Partner Shanghai

Die Konfliktfelder bei einer Unternehmenstransaktion sind vielfältig. Durch die teilweise sehr komplexen Sachverhalte werden hohe fachliche und persönliche Anforderungen an einen Mediator gestellt. Die Arbeit des Mediators kann weitreichende Auswirkungen auf die vor- und nachgelagerten M&A-Schritte haben.

Ob eine Mediation oder mehrere Mediationen während des Transaktions-prozesses erfolgreich waren, entscheidet sich oftmals erst in der nachgelagerten Post Merger Integration Phase (PMI). In dieser Phase findet die eigentliche Integration bzw. Übernahme des Transaktionsobjektes statt.

In der Praxis hat es sich bewährt, mögliche Konfliktfelder bei einem Unternehmenskauf oder Unternehmensverkauf im Vorfeld zu analysieren.

Verträge, Vereinbarungen und Prozessdokumente

Kerninstrumente für M&A-Prozesse und Subprozesse sind Vertragswerke und Vereinbarungen zwischen den beteiligten Parteien. Vereinbarungen sind in diesem Kontext der NDA (Non Disclosure Agreement) und der Letter of Intent (LoI).

Vertraglich aufgenommen werden der Kaufvertrag und eventuell neue Geschäftsführerverträge für den Fall, dass die Verkäufer weiterhin als Geschäftsführer des veräußerten Objektes tätig werden. Üblich sind in diesem Zusammenhang oh auch Beraterverträge für die Verkäufer, die für die Integrationsdauer zeitlich befristet werden.

Prozessdokumente sind in M&A-Prozessen regelmäßig das Informationsmemorandum bzw. das Unternehmensexposé, der Teaser zur Ansprache von Interessenten, die Unternehmenswertermittlung und alle in einer Due Diligence verlangten Unternehmensdokumente. Da eine Due Diligence eine hohe Komplexität aufweisen kann, wird hier nur auf einen beispielhaften Teil der Analyseobjekte im späteren Verlauf eingegangen. Die Betrachtung beschränkt sich hier auf die Wirtschaftsdaten, Gesellschafterdarlehen und betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) sowie die Jahresabschlüsse.

Daraus ergeben sich folgende Konfliktfelder:

Konfliktfeld Vertraulichkeitserklärung (NDA)

Der NDA ist üblicherweise das erste Dokument, das nach Signalisierung des Interesses eines oder mehrerer potentieller Käufer ausgetauscht wird. Der NDA stellt die Wahrung der Vertraulichkeit der im weiteren Prozess auszutauschenden Informationen sicher.

Ein Unternehmensverkauf stellt in dieser frühen Prozessphase ein hohes Risiko für den Verkäufer dar, da sensible Informationen über das Unternehmen offengelegt werden, ohne dass es zwingend zu einem Kaufvertrag kommen muss. Aus diesem Grund hat der Verkäufer ein natürliches Interesse an absoluter Geheimhaltung und Einschränkung des Empfängerkreises der auszutauschenden Informationen.

Ein Käufer auf der anderen Seite muss sich regelmäßig mit Beratern wie Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern, Rechtsanwälten oder der eigenen bzw. der externen M&A-Abteilung austauschen. Dies widerspricht den Interessen des Verkäufers und bietet Konfliktpotential.

Hinzu kommen zwei weitere Thematiken, die einen Konflikt auslösen können. Zum einen beinhaltet ein NDA oftmals eine monetäre Vertragsstrafe, und zum anderen wird in einem NDA vorgeschrieben, dass die erhaltenen Informationen nach Verhandlungsabbruch endgültig vernichtet oder an den Käufer zurückgegeben werden müssen. Die endgültige Vernichtung von Informationen erweist sich regelmäßig als komplex, da die meisten Daten auf elektronischem Wege ausgetauscht werden. Hier greifen oftmals Backup- und Archivierungssysteme des Kaufinteressenten bereits in einer frühen Datenverarbeitungsphase, sodass eine endgültige Vernichtung systembedingt nicht zugesagt werden kann. Dies hat den Hintergrund, dass die Vernichtung häufig nicht fein granular genug erfolgen kann und eventuell auch kontextfremde Daten vernichtet würden.

Konfliktfeld Letter of Intent (LoI)

Kristallisiert sich ein echtes Kaufinteresse, wird eine Absichtserklärung von den Parteien verhandelt. Die wesentliche Funktion eines Letter of Intent besteht darin, die Zeit zwischen einer bestimmten Verhandlungssituation und dem Abschluss des endgültigen Vertragswerkes zu überbrücken und eine Planungssicherheit für die Parteien zu konstruieren. Der LoI wird von den Parteien regelmäßig als vorläufiges Parameterblatt für einen Unternehmenskauf gesehen. Die dort verhandelten Parameter werden in einen späteren Kaufvertrag einfließen oder weiter verhandelt.

Bei dieser Vereinbarung, die durchaus rechtlich verbindliche Elemente beinhalten kann, hat der Verkäufer ein Interesse an möglichst detaillierten und fixierten Parametern, um seinen Verkauf erfolgreich zu realisieren. Der Käufer hingegen wahrt mit dem LoI die Offenheit für weitere Optionen und stimmt regelmäßig nicht Parametern zu, die beispielsweise mit Zahlen hinterlegt werden. Dies ist insbesondere bei einer Festlegung des Kaufpreises im LoI der Fall.

Konfliktfeld Verkäuferbindung

Unter Verkäuferbindung versteht man die zeitliche Bindung des Verkäufers an sein abgestoßenes Objekt zur erfolgreichen Integration und Migration in das neue Organisationskonstrukt.

Der Käufer hat nach Vollzug des Kaufvertrages die Herausforderung, dass er etablierte Strukturen und Geschäftsbeziehungen übernehmen und überführen muss. Da viele Geschäftsbeziehungen bei Klein- und Mittel- ständischen Unternehmen (KMU) auf einer persönlichen Basis zum Verkäufer basieren, ist es in vielen Fällen zwingend notwendig, zur Sicherung der Beziehung und Struktur den Verkäufer mit einzubeziehen. Dies kann intern durch Herausgabe eines neuen Geschäftsführervertrages an den Verkäufer oder extern als Berater der neuen Organisation realisiert werden. In diesem Kontext entstehen Konflikte immer dann, wenn die Parameter für die Beratung und Übergabe streitig sind oder wenn der Verkäufer kein Interesse an einer Zusammenarbeit mit dem Käufer nach dem Closing hat.

Konfliktfeld Unternehmensexposé und Unternehmenswert

In den vorbereitenden Phasen des M&A-Prozesses wird der Unternehmenswert nach einem marktüblichen Verfahren bestimmt. Dieser Wert fließt in das Exposé des zu verkaufenden Objektes ein. Der Wert und weitere Unternehmenskennzahlen werden im Exposé einem potentiellen Käu- fer plausibel erläutert.

Ein Konflikt kann immer dann entstehen, wenn der Käufer das angewandte Verfahren zur Unternehmenswertermittlung nicht für anwendbar hält oder wenn ein Berechnungsfaktor strittig ist, da dieser eine direkte Auswirkung auf den Unternehmenswert hat. Hinzu kommen weitere weiche Faktoren aus dem Exposé, die zumindest Diskussionsbedarf provozieren. Dazu gehören oftmals die Darstellung der Marktanalyse und der zukünftigen zu erwartenden Gewinne sowie die Wachstumsfähigkeit des Unternehmens.

Konfliktfeld Wirtschaftsdaten

Die harten Fakten des Unternehmens bilden grundsätzlich erst dann ein Konfliktfeld, wenn deren Herkunft nicht schlüssig oder nicht stimmig er- rechnet wurde. Hier sind insbesondere die BWA, die Summen- und Saldenliste (SuSa) und die Jahresabschlüsse zu nennen.

Gerade die BWA stellt ein großes Konfliktfeld dar, da hier das laufende Wirtschaftsjahr betrachtet wird und die Zahlen vom endgültig festgestellten Jahresabschluss abweichen können.

Des Weiteren ist in diesem Kontext die Aufführung von Gesellschafterdarlehen zu erwähnen, deren Auswirkungen auch rückwirkend, zum Beispiel im Rahmen einer Betriebsprüfung durch die Finanzbehörden, Auswirkungen auf den Unternehmensnachfolger haben können. Der Konflikt dreht sich in diesem Fall oftmals um die Rückzahlungsmodalitäten durch den Altgesellschafter oder den Abzug der Summe vom Kaufpreis.

Der Mediator in Unternehmenstransaktionen

Der Mediator kann im Kontext von Unternehmenstransaktionen auf zwei Arten eingesetzt werden. Zum einen kann der Mediator klassisch, das heißt im Sinne des Mediationsverfahrens eingesetzt werden. Dies bedeutet, dass es bereits zu einem Konflikt bei den am M&A-Prozess beteiligten Personen gekommen ist. Die Parteien müssen nicht zwingend nur der Käufer und der Verkäufer sein. Regelmäßig kommt es zu Konflikten zwischen M&A-Beratern, wie beispielsweise M&A-Prozessmanagern, Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern, Rechtsanwälten und Mandantschaft oder sogar untereinander. Zum anderen kann der Mediator auch präventiv eingesetzt werden. Diese Einsatzmöglichkeit ist gerade bei Unternehmenskäufen und -verkäufen sinnvoll.

In diesem Zusammenhang zielt eine der Kernfragen bei dem Einsatz eines Mediators darauf ab, wie und von wem der Mediator in den Prozess eingebunden wird. Für den Mediator kann der Einsatz, wie zum Beispiel bei innerbetrieblichen Mediationen, ein geschickter Fall sein. Dies kommt immer dann in Betracht, wenn die mit dem Verkauf oder Kauf beauftragte M&A-Boutique, so werden kleinere M&A-Beratungshäuser oh genannt, oder der beauftragte Berater die Transaktionsdurchführung sichern will. Der Mediator wird folglich von der M&A-prozessführenden Partei beauftragt. Es handelt sich demnach um eine Art „geschickter Fall“.

Haben die beiden Hauptparteien – Käufer und Verkäufer – ein gemeinsames Verständnis für Mediation und sehen den Konflikt, in dem sie sich im Rahmen eines M&A-Prozesses befinden, als Chance für den Abschluss eines Kaufvertrages, so kann der Mediator von diesen beiden Parteien direkt beauftragt werden.

Die dritte Möglichkeit besteht darin, den Mediator von Prozessbeginn an durch das mit der Transaktionsdurchführung beauftragte M&A-Beratungshaus oder den beauftragten M&A-Berater einzuplanen und auch einzupreisen. Dies kann präventiv oder auch auf Abruf erfolgen. Käufer und Verkäufer kennen in diesem Fall die Möglichkeiten für einen Einsatz eines Mediators von Prozessbeginn an und können den Mediator in ihrem Zeit- plan berücksichtigen.

Autor:

Wolfgang A. Bürger
Rechtlich selbständiger Partner bei KERN, Unternehmensnachfolge. Erfolgreicher.
Verantwortlich für die Standorte Nürnberg und Würzburg

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70 % aller Unternehmer haben ihren Notfallkoffer nicht oder nur unzureichend gepackt. Fällt der Chef unerwartet aus, wird es für kleine Firmen schnell existenzbedrohend, weil z.B. keine Kontenvollmachten vergeben oder Stellvertreterregelungen vereinbart und umgesetzt wurden. Dieser Fachbeitrag zeigt auf, was auf jeden Fall in einen solchen Notfallkoffer gehört.

Im ersten Teil gehen wir hierbei insbesondere auf die Stellvertreterregelungen und die erforderlichen Vollmachtsregelungen ein. Der zweite Teil konzentriert sich auf die Schlüsseldokumente eines Notfallkoffers und zeigt an einem praktischen Beispiel, wie die gesetzliche Erbfolge und der Gesellschaftsvertrag ein Unternehmertestament aushebeln können.

Stellvertreter-Regelung

Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen ist der Inhaber oh die wichtigste Person im Unternehmen. Bei ihm laufen die Stränge zusammen, er hat die volle Verantwortung für sein unternehmerisches Handeln. Den- noch sollte er sich die Frage stellen, wem er im Falle eine Notfalls die Verantwortung übertragen würde.

„Jeder Unternehmer sollte eine schriftlich fixierte Stellvertreterregelung haben“, sagt Nils Koerber, Berater für Unternehmensnachfolge in Bremen. Er unterstreicht im Interview mit „Impulse“, dass diese Nachfolgeregelung auch mit dem Betroffenen besprochen sein muss: „Ich hatte schon Fälle, in denen der Stellvertreter nichts von seiner Rolle wusste. Und er wollte die Verantwortung auch gar nicht.“

Es hilft übrigens auch nicht, seinen Ehepartner als Stellvertreter einzusetzen. Dies liegt schlichtweg in der Tatsache begründet, dass die Wahrscheinlichkeit höher ist, dass einem Ehepaar z.B. auf einer gemeinsamen Urlaubsreise gemeinsam etwas zustößt und damit eine Vertreterregelung obsolet ist.

Beiratsregelung

Für Unternehmen ab etwa 15 Mitarbeitern bietet sich aus diesem Grund die Einrichtung eines Beirates an. Dies können z. B. 1 – 3 Unternehmer oder auch der Steuerberater sein. Dieses tolle und kostengünstige Instrument ist sehr leicht einzuführen: Die Beiratsmitglieder beraten den Unternehmer und können wichtige Impulse im normalen Tagesgeschäft einbringen. Im Notfall bleibt ein Unternehmen durch einen solchen Beirat handlungsfähig: Er kann einspringen und zeitweilig die operative Leitung eines Unternehmens übernehmen.

Vollmachten

Ein ganz wesentlicher Bestandteil einer Notfallakte sind die Vollmachten: Dazu zählen Privatvollmachten und Kontovollmacht für die Firmen- und Privatkonten sowie eine Handlungsvollmacht oder Prokura für den Stellvertreter. Eventuell sollte letztere bei einem Anwalt hinterlegt werden: Der darf sie erst herausgeben, wenn der vorher explizit besprochene Notfall eintritt.

Unternehmertestament

Ein weiterer wesentlicher Bestandteil eines Notfallkoffers ist das Unternehmertestament: Mittels diesen Testamentes wird geregelt, wie es mit der Firma und der Familie weitergehen soll. Denn die Praxis zeigt, dass die gesetzliche Erbfolge nur selten für den erfolgreichen Fortbestand einer Firma gut ist.

Da in Deutschland Gesellschaftsrecht vor Erbrecht geht, ist unbedingt dar- auf zu achten, dass ein Unternehmertestament mit dem Gesellschaftsvertrag synchronisiert wird. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Unternehmensbeteiligung im schlimmsten Fall verloren geht.

Welche dramatischen Folgen eine Vernachlässigung des Themas haben kann, zeigt der Erbrechtsfall der Unternehmerfamilie Ostmann. Als die Hauptgesellschafterin, eine Enkelin des Gründers von „Ostmann Gewürze“, sich scheiden ließ, änderte sie ihr Testament. Alleinerbin sollte nun ihre Tochter werden, die aus der gescheiterten Ehe stammte. Ihr Ex-Mann war damit enterbt.

Es folgte ein schwerer Autounfall, in dessen Folge zuerst die Mutter und wenig später die Tochter verstarben. Dies setzte eine Erbfolge in Gang, die ganz und gar nicht dem erklärten letzten Willen der Enkelin des Firmengründers entsprach: Ihre noch minderjährige Tochter war zunächst Alleinerbin. Aufgrund mangelnder Regelungen griff nach dem Tod der Tochter die gesetzliche Erbfolge: Der gesamte Nachlass inklusive der Gesellschaftsbeteiligung ging ungewollt an den Vater und Ex-Mann. Diese ungewollte gesetzliche Erbfolge hätte leicht durch die Bestimmung eines Ersatzerben für den Fall des Todes der Alleinerbin verhindert werden können.

Dieses Beispiel zeigt, dass sich die Investition in eine anwaltliche Prüfung, welche die bisher getroffenen Regelungen vor dem Hintergrund der aktuellen Lebens- und Familienverhältnisse auf Widersprüche und die Auswirkungen des neuen EU-Erbrechts unter die Lupe nimmt, auf jeden Fall auszahlt.

Weitere Schlüsseldokumente für Unternehmen und Privates

In eine Notfallakte gehören zusätzlich noch eine ganze Reihe von Dokumenten, über deren Notwendigkeit für den Notfallkoffer im Einzelfall entschieden werden muss. Dazu zählt u. a. eine Aufstellung aller Fristen, eine Adressliste mit den Daten von Kunden-, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern und Versicherungspolicen. Ergänzend dazu helfen im Notfall eine Schlüsselliste und eine Anleitung, wo die wichtigsten Geschäftsunterlagen zu finden sind.

Ganz wichtig ist auch eine Liste mit Passwörtern und Pins für die Computer, Bankverbindungen, Online-Dienste und die sozialen Netzwerke. Denn in den sozialen Netzwerken ist man (fast) unsterblich.

Für den privaten Teil des Notfallkoffers ist eine Vermögensaufstellung, ein Notfallplan mit den ersten Schritten und nicht zuletzt der Aufbewahrungsort von Testament, Gesellschaftervertrag und Patientenverfügung dringend anzuraten.

Autor:
Wolfgang A. Bürger

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Die Krise eines Unternehmens wird häufig an bestimmten Symptomen festgemacht, die in einem schleichenden Prozess einsetzen:

• Die selbst gesteckten Umsatzziele werden erst leicht, dann immer stärker verfehlt
• Die ersten Rechnungen können nicht mehr fristgerecht bezahlt werden, weil die Liquidität fehlt
• Liefertermine werden immer öfter nicht eingehalten, weil es technische, organisatorische oder wirtschaftliche Probleme gibt
• erste Kundenbeschwerden eigentlich sehr loyaler Partner treffen ein
• die Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen arbeiten in einem immer höheren Stress-Level

Die Situation spitzt sich dann im Zweifel nach und nach immer weiter zu und man weiß gar nicht, in welchem Bereich man als erstes gegensteuern soll.

Dieses Szenario habe ich in meinen Projekten bereits mehrmals erleben müssen. Wie geht man aber mit einer derartigen Situation um?

Für die beschriebenen Symptome gibt es natürlich auch entsprechende Ursachen bzw. Einfluss-Faktoren. Häufig ist jeder einzelne dieser Faktoren nicht die eine Ursache für die Unternehmenskrise und auch nicht dafür, dass am Ende die Rendite des Unternehmens nicht den Erwartungen des Inhabers, der Gesellschafter oder der Investoren entspricht.

Vielmehr ist es die Summe dieser Faktoren, die – Stück für Stück – Ursache für Ursache – zusammengenommen zu dieser Unternehmenskrise und damit auch einer unbefriedigenden Rendite führen.

Was ist zu tun?

Es geht hier häufig nicht um die Betrachtung eines einzelnen Bereiches, z. B. Erhöhung des Umsatzes durch Steigerung der Vertriebsaktivitäten, Senkung der Fixkosten im Bereich der Personal- oder sonstiger Strukturkosten, bessere Verhandlung von Einkaufspreisen, etc., sondern zunächst um eine Analyse und Gewichtung der möglichen Ursachen.

Im nächsten Schritt würde man überlegen, in welchem Bereich man mit welchen Maßnahmen kurzfristig deutliche Verbesserungen erzielen kann. Dies würde man dann nach und nach in den oben genannten oder weiteren Bereichen fortsetzen.

Häufiges Problem dabei:

Die Abteilungen arbeiten häufig nicht wirklich zusammen, sondern grenzen sich eher voneinander ab. Im Zweifel wird für eine unbefriedigende Gesamtsituation der/die „Schuldige“ gesucht. Dieses Vorgehen löst leider keine Probleme. Es gilt also immer, den Zusammenhalt und die Zusammenarbeit der Abteilungen zu fördern und zu stärken.

Im Idealfall würde man also in jedem Bereich nach kurzfristig umsetzbarem Verbesserungspotential suchen und dieses dann möglichst umgehend auch heben. Angefangen im Vertrieb über die Produktions- und Dienstleistungsprozesse bis hin zum Einkauf. Im Zweifel wäre auch die Abteilung „Forschung und Entwicklung“ betroffen.

Dabei gibt es natürlich Zielkonflikte.

Wohin fließen die aktuell verfügbaren Mittel? Werden diese eher in Vertriebsaktivitäten investiert, um mehr Aufträge und Umsatz zu generieren oder in den Bereich „Forschung und Entwicklung“, um damit bessere und im Zweifel wettbewerbsfähigere Produkte zu entwickeln, die auch erfolgreicher verkauft werden können?

Investiert man alternativ in effizientere Produktionsverfahren, um die Herstellkosten eines Produktes zu verringern und dadurch ggf. wettbewerbsfähiger zu werden?

Investiert man in Unternehmens-Software, entsprechende Mitarbeiter-Schulungen, ggf. auch externe Unterstützung, um die Unternehmensprozesse zu verschlanken, zu digitalisieren und damit die generelle „Schlagzahl“ des Unternehmens zu erhöhen?

Dabei gibt es nie den „einen und richtigen Weg“. Abhängig von Unternehmensgröße, Branche, Rahmenbedingungen und auch Unternehmenskultur wird hier jedes Unternehmen einen etwas anderen Weg gehen, unterschiedliche Maßnahmen zur Gegensteuerung ergreifen und diese auch unterschiedlich priorisieren.

Es wird im Zweifel eher um die Einsparung von Personal- und anderen Strukturkosten, weniger um Einsparungen von Büromaterialkosten o. ä. gehen. Letzten Endes muss aber jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden.

Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr Unternehmen sich möglicherweise auf eine Krise zubewegt oder bereits in einer Krise steckt und Sie Wert auf den „Blick von außen“ legen, sprechen Sie mich gerne an. Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.

Kontaktdaten:

Oliver Unterburger – CONSULTING

Beratung für kleine und mittelständische Unternehmen

Frankenstr. 50, 95448 Bayreuth

Tel.: 0157 75742240

E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

Die Vorbereitung auf den Verkauf eines Unternehmens erfordert eine durchdachte Herangehensweise, bei der die Verkaufsfähigkeit und eine fundierte Strategie im Mittelpunkt stehen. Viele Unternehmer vernachlässigen jedoch den Aspekt der Verkaufsfähigkeit und setzen einseitig den Schwerpunkt auf die steuerliche Optimierung ihres Unternehmens. Warum das problematisch ist und sich negativ auf eine erfolgreiche Übergabe auswirken kann, erklären wir in diesem Beitrag.

Steuerliche Optimierung ja – aber richtig!

Zeit ist bei der Vorbereitung eines Unternehmensverkaufs ein wichtiger Faktor. Denn je früher Sie Klarheit zu möglichen Übergabe Szenarien haben, desto eher können Sie innerhalb der gesetzlichen Fristen die Weichen für ein optimales Ergebnis stellen. Doch nicht jede gut gemeinte Steueroptimierung ist auch hilfreich für den Unternehmensverkauf.

Fitness-Check ermittelt den Status Quo Ihres Unternehmens
An dieser Stelle möchte ich darauf hinweisen, dass es sich gerade in Vorbereitung auf einen geplanten Unternehmensverkauf lohnt, den Blick über die reine Gewinnmaximierung oder eine Steueroptimierung hinaus zu weiten. Im Rahmen eines Fitness-Checks können Sie weitere Wertsteigerungspotenziale heben und diese in einer Optimierung des gesamten Unternehmens darstellen. Auch dies ist nicht von heute auf Morgen gemacht: Im Durchschnitt dauert der gesamte Unternehmensverkauf zwischen ein und fünf Jahren. Doch es lohnt sich. Denn die sichtbar gemachte Entwicklung macht Unternehmen attraktiver und verbessert die Chancen für einen erfolgreichen Verkauf.

Ein einfaches Rechenbeispiel
Eine Ertragssteigerung um 25 % zeigt in der Praxis einen oft überdurchschnittlichen Anstieg in der Berechnung des Unternehmenswertes und damit des erzielbaren Kaufpreises.

Vor diesem Hintergrund relativieren sich sehr schnell einige im Mittelstand beliebte Steuersparmodelle, die implizieren, man könne sowohl während des Unternehmerdaseins als auch beim Unternehmensverkauf Steuern sparen. Denn in der Regel vernachlässigen diese einseitigen Optimierungsmodelle die Zukunftsperspektiven des Unternehmens und gehen so zu Lasten seiner Verkaufsfähigkeit.

Verkaufsfähigkeit: Nehmen Sie die Käufer-Perspektive ein

Neben der eigenen, oft sehr emotionalen Sicht auf das Unternehmen ist es oft sinnvoll, eine andere Perspektive einzunehmen, die des Kaufinteressenten. Welche Ziele verfolgt die Käuferseite, welche Kriterien spielen eine wichtige Rolle für ihr Kaufinteresse? Dazu ist es hilfreich sich in die Lage eines zukünftigen Übernehmers zu versetzen. Aus unserer täglichen Praxis bei KERN wissen wir, dass die Käufer bei der Bewertung eines Unternehmens zwar auch ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis haben, aber vor allem die Investorenbrille tragen und rational an das Projekt herangehen. Deshalb wollen sie im Prinzip nur eines wissen:

Wie nachhaltig erzeugt das Geschäftsmodell des Unternehmens einen Mehr­wert für seine Kunden?  

Dieser Frage wird mit einer ausführlichen Risikobetrachtung unter anderem im Rahmen der Unternehmensbewertung nachgegangen. Die ganzheitliche Unternehmensbewertung legt den Grundstein für eine realistische Preisgestaltung und erfordert eine eingehende Analyse von finanziellen Kennzahlen, Marktpositionierung und zukünftigen Potenzialen.

Hohe Risikozuschläge mindern den Verkaufspreis

Hierbei werden die wichtigsten Kriterien der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens mittels individueller Risikozuschläge bewertet. Klare Tendenz bei diesem Verfahren: Je höher die Risikozuschläge zu den einzelnen Kriterien ausfallen, desto stärker minimieren sie den späteren Verkaufspreis.

Ein klassisches Praxis-Beispiel: Ein zwar vollständig abgeschriebener, aber eben auch nicht moderner Maschinenpark zahlt nicht auf Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ein und mindert somit den späteren Verkaufspreis des Unternehmens.

Die Einführung der B2B-E-Rechnungsverpflichtung steht kurz bevor: Ab dem 01.01.2025 soll sie in Kraft treten, was eine erhebliche Anpassung der Rechnungsverarbeitungsprozesse erfordert. Unternehmen müssen zukünftig ausschließlich elektronische Rechnungen ausstellen und empfangen können.

Es ist wichtig, dass Sie jetzt alle erforderlichen Maßnahmen ergreifen, um sicherzustellen, dass Ihr Backoffice reibungslos abgewickelt werden.

Referentin Nina Harms von Bonpago, einem neutralen Beratungsunternehmen, wird Ihnen im Webinar wichtige Informationen zur E-Rechnung sowie praktische Tipps bieten.

Die Referenten Maximilian Meichner und Ismail Kaya von ProComp werden Ihnen u.a. anhand einer Live-Demozeigen, wie Sie die Anforderungen der E-Rechnungspflicht umsetzen.

Webinarinhalte im Überblick:

• Was ist eine E-Rechnung und warum sind PDFs nicht zulässig?
• Gesetzliche Grundlagen zur E-Rechnung und deren Entwicklung
• Exkurs: Die E-Rechnung in Europa
• Verbesserte Liquidität und Digitalisierungschancen durch die E-Rechnung
• Blick über den Tellerrand: Verfahrensdokumentation und Meldesystem
• Praktische Tipps, um direkt mit der E-Rechnung durchzustarten

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Kontakt:

ProComp Professional Computer GmbH
Vertrieb Informations- und Prozessmanagement
Herr Ismail Kaya
Industrieallee 1
95615 Marktredwitz
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Weiter Informationen zum Thema Stresskompetenz und dem Work-life-Flow Konzept (WolffloW) erhalten Sie auch unter www.wolfflow.info

Ansprechpartner:

Stefan Schlosser

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01633 224761

Stefan Schlosser – kennt beide Seiten des Schreibtischs

Als erfahrener Manager und Geschäftsführer von Industrieunternehmen einerseits, aber auch als Unternehmensberater, Coach und psychologischer Berater, habe ich beide Seiten des Schreibtischs kennengelernt.

Der „Erfolgsfaktor Mensch“ ist mir in all diesen Jahren immer bewusst gewesen und 2019 habe ich beschlossen, mich dem Menschen noch viel direkter und individueller zuzuwenden. Hierzu habe ich mich u.a. qualifiziert zum

• Betrieblicher Gesundheitsmanager (BBGM, AoS)
• Entspannungstrainer (AoS)
• Therapeutische Hypnose (Thermedius Institut)
• Zertifizierter Coach für Stress- und Burnoutprävention (AoS)
• Psychotherapeut nach Heilpraktikergesetz

Eigene Fastenerfahrung habe ich bereits 2011 gesammelt. Neben meinem selbstständigen Tätigkeitsfeld als Coach, Therapeut und Seminarveranstalter zum Thema Stressprävention, freue ich mich, meine Frau bei unserem gemeinsamen Vorhaben – den Seminaren zum Fastenwandern – zu unterstützen, mit Euch gemeinsam Spaß zu haben, zu wandern und Einblicke zum Thema Stressprävention geben zu dürfen.

Claudia Schlosser – seit Jahren Expertin rund um Ernährung und Gesundheit

Sowohl als jahrelange Inhaberin eines Reformhauses, aber auch als erfahrene Bereichsleiterin einer deutschlandweiten Reformhauskette habe ich schon früh mein Hobby zum Beruf gemacht. Fastenerfahrung habe ich bereits seit 2011.

Gesundheit und Ernährung faszinieren mich seit je her und dies hat mich vor einigen Jahren dazu veranlasst, meinen beruflichen Weg nochmals zu ändern und stärker zu fokussieren.

Ich verließ die Reformhaus Branche und habe mich qualifiziert zum

• Fastenleiter (AGL) Buchinger und Basenfasten
• Ernährungsberater (A_B_C Lizenz / AoS)
• Ernährungsfachwirt (AoS)
• Entspannungstrainer (AoS)

Nun freue ich mich darauf, euch persönlich kennenzulernen, meine Erfahrungen zu teilen und gemeinsam mit euch zu wandern und zu entspannen.

„Fasten….das ist für mich wie den Reset-Knopf drücken“

Zum Auftakt des Volkskongresses 2024 in Beijing hat sich China ein ehrgeiziges Wachstums-ziel gesetzt. Trotz der ökonomischen und geopolitischen Herausforderungen plant China auch in diesem Jahr einWirtschaftswachstum von 5 Prozent. Diese Zielsetzung im Arbeits-bericht des Nationalen Volkskongresses entspricht den Erwartungen vieler Experten, wird jedoch als durchaus ambitioniert angesehen und liegt über den Prognosen internationaler Analysten.

Bei der Unternehmensnachfolge kommt es darauf an, dass die Erwartungen und Wünsche der verschiedenen Stakeholder zur Deckung gebracht werden. Dabei kann der Einsatz von Fördermitteln eine wichtige Rolle spielen. Befragungen und Analysen zeigen aber, dass die Chancen durch Fördermittel sträflich unterschätzt werden. In diesem Newsletter gebe ich einen ersten Überblick über Fördermöglichkeiten im Nachfolgeprozess. In den folgenden Newslettern gehe ich dann ausführlicher auf die Förderpotenziale in den einzelnen Phasen der Nachfolge ein.  

Förderchancen in der Vorbereitungsphase

In der Vorbereitungsphase der Nachfolge gibt es für das Unternehmen in drei Bereichen Förderchancen: 

1. Nachträgliche Förderung von Projekten der vergangenen Jahre zur Entwicklung von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen oder neuen Geschäftsmodellen. 
2. Förderung zur Steigerung der Attraktivität des Unternehmens und zur Steigerung des Unternehmenswerts durch Modernisierungsmaßnahmen, Digitalisierung, ökologische Transformation und Sicherung der Lieferketten.
3. Förderprojekte zur Steigerung des Einkommens aus Unternehmertätigkeit.

Zu all diesen Förderchancen werde ich konkrete Beispiele in den folgenden Newslettern veröffentlichen. 

Die Nachfolgersuche

Wenn kein Nachfolger oder Käufer gefunden wird, führt das in der Regel zur Stilllegung. Immer mehr Unternehmen werden stillgelegt, wie der KfW-Monitor Nachfolge vom 12.02.2024 feststellt. Wie man in einer solchen Situation mit Hilfe eines geförderten Projekts trotzdem potenzielle Nachfolgende findet und mit Fördergeldern mit reduziertem Risiko ans Unternehmen heranführt, habe ich bereits mit mehreren kleinen Unternehmen exerziert. Ich berichte darüber in einem der nächsten Newsletter.  

Die Verhandlungsphase

Spätestens jetzt sind die Käufer gefragt, sich um die Finanzierung zu bemühen. Zu einer intelligenten Finanzierung gehören Fördergelder, die nicht zurückbezahlt werden müssen oder zumindest einen günstigen Zinssatz bieten oder durch Haftungsbefreiung fehlende Sicherheiten ersetzen können. Zwei Förderpotenziale, die oft nicht genutzt werden, sind:

• Förderung der Investition (Kauf des Unternehmens) durch Regionalförderung in ausgewiesenen Fördergebieten, falls das Unternehmen ansonsten stillgelegt werden würde. 
• Wenig bekannt ist, dass auch die Investitionen von Business Angels in bestimmten Fällen gefördert werden können.

Vertragszeichnung

Die Vertragszeichnung ist nicht förderfähig. Aber es gibt zwei Punkte, die man aus Fördersicht in dieser Phase des Nachfolgeprozesses unbedingt beachten sollte.

1. Vvor der Vertragsunterzeichnung sich mit den jeweiligen Fördergebern abstimmen und sicherstellen, dass der Vertragsschluss keinen Vorbeginn für die benötigte Förderung darstellt, weil ansonsten der Anspruch auf die Förderung verwirkt werden könnte.
2. Der zweite Punkt betrifft die häufig noch nicht endgültig erteilte Förderbewilligung. Wenn für die Finanzierung benötigte Fördermittel noch nicht endgültig bewilligt sind, dann sollte die Option auf einen Fördervorbehalt im Vertrag geprüft werden; alternativ dazu oder zusätzlich sollte eine Durchfinanzierungsbestätigung der finanzierenden Hausbank vor Vertragsunterzeichnung vorliegen.

Übergabe / Übernahme

Die abschließende Phase des Nachfolgeprozesses bedeutet für die Nachfolgeperson, dass sie Fördermittel als strategisches Instrument intelligenter Finanzierung für die Weiterentwicklung des Unternehmens einsetzen sollte. Für den Senior oder die Seniorin bedeutet die Übergabe, dass man nunmehr Zeit hat, Dinge umzusetzen, zu denen vorher zeitlich einfach keine Möglichkeit bestand. Auch hier können Fördermittel sinnvoll genutzt werden, zum Beispiel, indem man seine langj#ährige Erfahrung noch durch ein Innovationsprojekt umsetzt, mit dem man lange angesammelte Ideen endlich realisieren kann. 

Wer sich tiefer mit dem Thema Fördermittel vertraut machen möchte, sei auf meine Beitragsreihe „Fördermittel erfolgreich nutzen“ beim VBU verwiesen. Oder rufen Sie mich einfach an – ich freu mich auf Ihre Fragen. 

Hinweis: Das Kompetenzteam des VBU bietet einen kostenlosen Fördercheck Ihrer Projekte an

winFORS, Wirtschafts- und Innovationsförderung Robert Silberhorn, 14.03.2024

Alle reden von Fachkräftemangel – wenige von Mitarbeiterbindung.

Warum ist das wichtig(er) und welche Rolle spielen hier die Führungskräfte?

Von Vertrauen und Unterstützung bis hin zur Schaffung einer positiven Unternehmenskultur – Führungskräfte haben einen großen Einfluss darauf, ob Mitarbeiter langfristig dem Unternehmen treu bleiben oder nicht.

In den nächsten Ausgaben möchte ich über:

• Vertrauen und Unterstützung
• Kommunikation und Transparenz
• Entwicklungsmöglichkeiten und Feedback
• Unterstützung und Fürsorge
• Schaffung einer positiven Unternehmenskultur

erzählen.

Heute starte ich mit

Teil 1: Vertrauen und Unterstützung

Vertrauen und Unterstützung sind die Eckpfeiler einer starken Mitarbeiterbindung. Eine Führungskraft, die ihren Mitarbeitern vertraut und sie unterstützt, schafft ein Umfeld, in dem sich Mitarbeiter geschätzt und wertgeschätzt fühlen. Dieses Vertrauensverhältnis baut eine emotionale Bindung auf, die Mitarbeiter dazu motiviert, langfristig dem Unternehmen treu zu bleiben. Durch regelmäßige Interaktion, offene Kommunikation und die Bereitschaft, den Mitarbeitern bei der Bewältigung von Herausforderungen zu helfen, können Führungskräfte das Vertrauen ihrer Teams stärken und so die Mitarbeiterbindung fördern.

Ein praktisches Beispiel dafür findet sich in einem mittelständischen Technologieunternehmen, das sich auf die Entwicklung von Softwarelösungen spezialisiert hat.

Die Geschäftsführung dieses Unternehmens setzt bewusst auf offene Kommunikation und unterstützende Führung, um das Vertrauen der Mitarbeiter zu stärken. Einmal im Monat findet beispielsweise eine „Town Hall“-Versammlung statt, bei der die Geschäftsführung die Mitarbeitenden über aktuelle Entwicklungen im Unternehmen informiert und ihnen die Möglichkeit gibt, Fragen zu stellen und Feedback zu geben. Diese offene Kommunikation schafft Transparenz und ermöglicht es den Mitarbeitern, sich aktiv am Unternehmensgeschehen zu beteiligen.

Darüber hinaus legt die Geschäftsführung großen Wert darauf, ihren Mitarbeitern Unterstützung und Vertrauen entgegenzubringen. Auch hier ein Praxisbeispiel: Als ein Mitarbeiter vor kurzem mit einer persönlichen Krise konfrontiert war, bot der Chef ihm flexible Arbeitszeiten und zusätzliche Unterstützung an, um ihm durch diese schwierige Zeit zu helfen. Diese Geste der Fürsorge und Unterstützung zeigte dem Mitarbeiter, dass sein Chef sich um sein Wohlbefinden kümmert und ihm in schwierigen Zeiten zur Seite steht.

Sie kennen vielleicht die Gallup-Studie?

Hier der Link: Bericht zum Engagement Index Deutschland 2022 – Gallup

Die Bindung der Mitarbeitenden an ihr Unternehmen wird hier gemessen. Das sind natürlich nur Durchschnittswerte. Es wird aber auch sichtbar, dass Mitarbeiterzufriedenheit ein knallharter wirtschaftlicher Faktor geworden ist.

Es gibt einige Unternehmer, die ich mit DNLA-Analysen bei der individuellen Einschätzung, Mitarbeiterentwicklung und Unterstützung begleite (Beispiel siehe Bild – Weiterentwicklung mit JahresErfolgsCheck).

Durch offene Kommunikation, transparente Entscheidungsprozesse und unterstützendes Verhalten schaffen Unternehmen ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeiter geschätzt und wertgeschätzt fühlen. Dieses Vertrauensverhältnis bildet die Grundlage für eine langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und trägt maßgeblich zum Erfolg und zur Stabilität der Organisation bei.

In der nächsten Ausgabe beschäftige ich mich mit Kommunikation und Transparenz.

Kontakt:

Erhard Jersch
Tel.: 09223 / 944 100

Mobil: 0170 / 355 7986

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oder Terminanfrage über:  https://scouting-coaching.youcanbook.me/

Shanghai, 28. Februar 2024 - Das German Center Shanghai war Gastgeber eines hochkarätigen Events zum Thema "Jüngste Reformen des chinesischen Gesellschaftsrechts". An der Veranstaltung und der anschließenden Panel-Diskussion nahmen angesehene Branchenführer von Rödl & Partner China (Vortrag und Präsentation) Siemens, HORA Holter Regelarmaturen GmbH & Co. KG und Carlo Gavazzi Automation teil.

           (Fotos: Dirk Mueller)

Das Event bot eine ideale Plattform, um die wesentlichen Veränderungen des chinesischen Gesellschaftsrechts zu analysieren und ihre Auswirkungen auf internationale und deutsche Unternehmen die in China tätig sind, zu erörtern. Themen wie Kapitalisierung und Fristen für Kapitaleinlagen, gesellschaftsinterne Strukturen, Restrukturierungen, Haftung der Gesellschaftsorgane und Gesellschafter sowie formelle Aspekte bei den Organen und Gremienentscheidungen standen im Mittelpunkt der Diskussion. Welche Anpassungen und Veränderungen sind erforderlich; wie können potenzielle Fallstricke vermieden werden.

Die wichtigsten Änderungen im Überblick:

• China Gesellschaftsrecht: umfangreiche Änderungen im Jahr 2024
• China's New Company Law from 1 July 2024 – What shareholders, supervisory board members, board members, and managers should know

Von der Veranstaltung berichtet Dirk Mueller, VBU Partner Shanghai